張納

[摘 要] 以浙江正泰集團(tuán)為研究對象，總結(jié)該集團(tuán)控制環(huán)境轉(zhuǎn)型創(chuàng)新體系，對浙江家族企業(yè)的內(nèi)部控制管理工作具有良好的借鑒價值。

[關(guān)鍵詞] 浙江家族企業(yè)；控制環(huán)境；企業(yè)轉(zhuǎn)型

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 015

[中圖分類號] F239.45 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）11- 0034- 03

1 引 言

隨著我國家族企業(yè)走過初創(chuàng)期，僅依賴家族資源的經(jīng)營模式越來越不能滿足家族企業(yè)發(fā)展的需要。家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要企業(yè)在政策社會環(huán)境、供應(yīng)商、競爭者等外部環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略、運營模式以及相應(yīng)的組織產(chǎn)權(quán)制度、資源配置方式等內(nèi)部環(huán)境方面發(fā)生整體性轉(zhuǎn)變，從而得以重塑競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)價值。

2 案例背景

本文采用浙江正泰集團(tuán)作為研究對象，主要有三個原因：（1）浙江正泰集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，是我國工業(yè)電器龍頭企業(yè)和新能源領(lǐng)軍企業(yè)。（2）浙江正泰集團(tuán)內(nèi)部控制工作受到集團(tuán)高層的重視。企業(yè)管理以內(nèi)部控制有效性為中心的理念得到長期實踐。（3）浙江正泰集團(tuán)從小作坊到跨國企業(yè)集團(tuán)的超常規(guī)發(fā)展，將家族企業(yè)特征與現(xiàn)代公司制度完美結(jié)合，為浙江家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型提供借鑒。

3 案例分析

經(jīng)過調(diào)研，本文總結(jié)出正泰以家族企業(yè)家理念創(chuàng)新為基石，以內(nèi)外部控制環(huán)境因素分析為手段和方法，以家族企業(yè)初始化、公司化、社會化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新為核心動態(tài)內(nèi)容，以階段性控制活動為轉(zhuǎn)型保障的家族企業(yè)控制環(huán)境轉(zhuǎn)型體系。其中，家族企業(yè)家理念貫穿于正泰轉(zhuǎn)型始終，控制環(huán)境因素與家族企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑形成權(quán)變關(guān)系，階段性內(nèi)部控制活動本身既是內(nèi)部制度環(huán)境的因素之一，也是企業(yè)針對不同階段目標(biāo)的實施措施。

3.1 家族企業(yè)家理念創(chuàng)新

浙江家族企業(yè)的大股東往往是企業(yè)的創(chuàng)始人，是重要的經(jīng)營決策和財務(wù)決策的最終決定人。正泰的成功轉(zhuǎn)型，一個重要原因是家族企業(yè)家對內(nèi)部控制創(chuàng)新和實施的鼓勵支持。

3.1.1 融合社會資本的理念

家族企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，有效實施現(xiàn)代化內(nèi)部控制管理方法，需要打破兩個瓶頸：一是家族成員素質(zhì)和能力的局限；二是家族資本實力的不足。突破這兩個瓶頸需要家族企業(yè)融合社會人力資本和財務(wù)資本，使家族企業(yè)從傳統(tǒng)的家族化治理向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。

正泰融合社會資本首先是探索用人的社會化，從社會上吸引優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人和大量技術(shù)骨干，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)；其次是通過股權(quán)稀釋和公司上市吸收社會資本，打破家族化控制模式。

3.1.2 推行控制環(huán)境建設(shè)理念

這一理念的提出得到了董事長南存輝的高度推行。正泰快速發(fā)展態(tài)勢對企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)監(jiān)控能力提出很高的要求。南存輝將內(nèi)部控制職能擴展為企業(yè)識別社會政策變化的應(yīng)對者、戰(zhàn)略發(fā)展方向的參與和制定者、生產(chǎn)銷售和經(jīng)營決策的支持者、產(chǎn)權(quán)組織變革和企業(yè)增值的推動者。在企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的過程中，推動“數(shù)字信息化控制”系統(tǒng)，構(gòu)建信息實時集成平臺，將制度控制與文化控制通過數(shù)字載體結(jié)合，達(dá)到縱向到底、橫向到邊的效果。

3.2 內(nèi)外部控制環(huán)境因素分析導(dǎo)向

浙江正泰對整體控制環(huán)境進(jìn)行了冷靜的剖析和論證，在外部宏觀形勢背景下總結(jié)企業(yè)自身不足與優(yōu)勢，明確企業(yè)階段性目標(biāo)及轉(zhuǎn)型動力因素和可能存在的風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上提出控制環(huán)境規(guī)劃。

3.2.1 正泰環(huán)境因素分析

通過對內(nèi)、外部環(huán)境的整體分析，正泰的發(fā)展主要面臨兩大問題：第一，家族企業(yè)由于其企業(yè)性質(zhì)特殊性，難以獲得與國有企業(yè)發(fā)展同樣的人力、物力、資本和政策支持，家族企業(yè)發(fā)展需要采取自下而上的誘導(dǎo)性制度變遷，以市場化為主要驅(qū)動力量。第二，企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利對等和各利益主體的相互制衡是組織設(shè)計的基本原則，然而家族企業(yè)的實踐卻時常偏離理論的要求，控制環(huán)境存在諸多缺陷。

3.2.2 基于環(huán)境分析的內(nèi)部控制規(guī)劃

在控制環(huán)境因素分析基礎(chǔ)上，正泰提出了扭轉(zhuǎn)劣勢、發(fā)揮優(yōu)勢、不斷創(chuàng)新的系列內(nèi)部控制規(guī)劃。

第一，優(yōu)化家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的外部環(huán)境。正泰始終緊跟國家非公有制鼓勵政策和全球化經(jīng)濟發(fā)展趨勢，充分利用浙江地區(qū)文化優(yōu)勢和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境。在國家六部委清理整頓柳市之時，正泰提出“重塑溫州電器新形象”，率先獲得地區(qū)政府大力扶持。通過跨地區(qū)兼并擴張，形成以溫州為核心，上海、杭州為支點的長三角經(jīng)濟圈。順應(yīng)國家電網(wǎng)改造政策，建立技術(shù)研發(fā)工業(yè)園區(qū)，得到政府和優(yōu)惠政策鼓勵。

第二，擴大利益相關(guān)者范圍。正泰對現(xiàn)有和潛在的產(chǎn)品消費者、企業(yè)競爭對手、企業(yè)合作伙伴、企業(yè)外部管理者、企業(yè)產(chǎn)品零相關(guān)行業(yè)不斷分析學(xué)習(xí)，定期形成市場調(diào)查報告?；趯Ω偁幁h(huán)境的充分認(rèn)識，在某些子行業(yè)逐步實現(xiàn)與客戶結(jié)成利益鏈，將消費者作為企業(yè)資本來經(jīng)營，既注重事前服務(wù)，也注重事中物流服務(wù)和事后的應(yīng)用技術(shù)服務(wù)。根據(jù)消費者盈利能力不同實現(xiàn)分類管理、借助客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的標(biāo)準(zhǔn)化管理、建立消費主文件以及建立銷售服務(wù)中心，與消費者共同學(xué)習(xí)，實現(xiàn)客戶資本增值，建立長期資本關(guān)系。

第三，建立家族企業(yè)“軟控制”的文化環(huán)境。正泰高度重視發(fā)展戰(zhàn)略，在不同時期明確“生存—擴張—持續(xù)發(fā)展”的企業(yè)目標(biāo)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型演進(jìn)提供動力，并防止企業(yè)盲目擴張后勁不足。董事長南存輝強調(diào)“儒家文化”的思想滲透，建立信息實時集成平臺，形成內(nèi)部控制閉環(huán)，既實現(xiàn)了信息透明化，同時保障指令權(quán)限性保密，提高集團(tuán)內(nèi)部文化凝聚力和控制效率。

第四，建立家族企業(yè)“硬控制”的制度環(huán)境。正泰融合社會人力資本和財務(wù)資本的基礎(chǔ)是建立詳細(xì)規(guī)范的制度環(huán)境。通過三次股權(quán)稀釋和組織結(jié)構(gòu)改革，設(shè)立企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限；構(gòu)建母子公司為核心的企業(yè)集團(tuán)組織框架，以及海外分支機構(gòu)組織模式。同時設(shè)置了規(guī)范有效的議事規(guī)則和實施細(xì)則，制定了股東、董事、監(jiān)事、總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人等的職責(zé)權(quán)限、績效評價和激勵約束機制，形成了科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。

3.3 家族企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑內(nèi)容

3.3.1 初始化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)生存目標(biāo)

正泰在企業(yè)初始化階段，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)稀釋社會化、品牌資源資本化、產(chǎn)品質(zhì)量市場化，解決家族企業(yè)原始資本的增值。在董事長南存輝的帶動下，實現(xiàn)三次產(chǎn)權(quán)稀釋革命，將家族成員股權(quán)比例從100%稀釋至28%，在維持家族股東實際控制人地位的前提下，吸收社會資本擴大企業(yè)規(guī)模。另外，正泰利用網(wǎng)絡(luò)家族和地區(qū)兼并，將其品牌資源資本化，即在對外復(fù)制過程中，參與溫州工業(yè)區(qū)同行業(yè)企業(yè)低壓電器產(chǎn)業(yè)建設(shè)，并將企業(yè)品牌價值、管理模式等量化，吸收合作方加盟費，提高品牌市場占有率。在貼牌加工、大量生產(chǎn)的勞動密集型生產(chǎn)模式下，正泰積極關(guān)注產(chǎn)品營銷控制和產(chǎn)品質(zhì)量控制，加強了企業(yè)在當(dāng)?shù)氐恼\信形象，在市場競爭中贏得消費導(dǎo)向。

3.3.2 公司化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)擴張目標(biāo)

浙江正泰的企業(yè)擴張是循序漸進(jìn)的過程。為克服初始階段殘留的內(nèi)部控制缺陷以及現(xiàn)代公司制在家族企業(yè)產(chǎn)生的水土不服現(xiàn)象，治理層更加重視內(nèi)部控制的作用。

第一，建立混合家族企業(yè)治理模式。即少數(shù)家族股東占據(jù)控股戰(zhàn)略地位，多數(shù)非家族企業(yè)成員掌握實際管理和經(jīng)營權(quán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以解決創(chuàng)始家族股東與非家族職業(yè)經(jīng)理人之間的代理矛盾。同時，在公司章程中規(guī)定了家族股東董事席位和最終決策權(quán)以保障家族股東權(quán)益不受非家族管理者架空，并且以限制性股權(quán)激勵和適當(dāng)?shù)倪x聘機制促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的積極性。

第二，建立集團(tuán)三級管理體制。正泰將企業(yè)集團(tuán)劃分為投資中心、利潤中心和成本中心，科學(xué)劃分各級中心的職責(zé)范圍，明確規(guī)定各級中心的目標(biāo)，形成了從上到下一級包一級，從下到上一級保一級的目標(biāo)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

第三，堅持 “燒好自己那壺水”的一體化集中經(jīng)營戰(zhàn)略方針。為實現(xiàn)“世界一流的低壓電器全面解決方案的提供商”的企業(yè)愿景，正泰審慎進(jìn)行并購與資本運作，注重項目投資節(jié)奏，通過少量研究性投資試驗，待了解成熟后再加大資本投入，從而減少企業(yè)集團(tuán)損失風(fēng)險。

3.3.3 社會化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展

浙江正泰的社會化發(fā)展主要體現(xiàn)在其跨國企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)建，在控制環(huán)境方面主要有三方面亮點：第一，建立“兩個市場”控制，劃分國內(nèi)和國外市場環(huán)境，在國內(nèi)以過硬的質(zhì)量、低廉的價格確立品牌優(yōu)勢，保持現(xiàn)有研發(fā)水平，避免“剩余質(zhì)量水平”，而在國際市場和高端電器市場的競爭中，其開發(fā)目標(biāo)向中高檔產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，逐漸形成具備進(jìn)入高端市場的技術(shù)素質(zhì)。通過劃分市場，正泰從低端產(chǎn)品生產(chǎn)廠商成為電器行業(yè)“全能戰(zhàn)士”。第二，加強供應(yīng)鏈控制。通過供應(yīng)商生命周期控制，提高對供應(yīng)商的篩選擇優(yōu)制度。第三，創(chuàng)新性的信息保障體系建設(shè)。完善公司化階段數(shù)字集成平臺，利用跨國企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)管理層與國內(nèi)外市場終端用戶進(jìn)行零距離通力合作，保證以最佳方式維護(hù)和操作每個組件和產(chǎn)品解決方案。

3.4 階段性內(nèi)部控制活動實施

正泰在不同階段實施了不同的內(nèi)部控制活動以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（1）產(chǎn)品質(zhì)量和營銷控制，是以產(chǎn)品開拓市場的方式，通過對質(zhì)量監(jiān)控、改進(jìn)和損失的內(nèi)部控制，增加本企業(yè)產(chǎn)品價值，從而引導(dǎo)消費者購買。

（2）SAP企業(yè)集團(tuán)信息化控制體系，是浙江正泰逐漸掌握外部控制環(huán)境優(yōu)勢，在緩解家族企業(yè)內(nèi)部控制股權(quán)矛盾和組織制度規(guī)范化的前提下，強化企業(yè)集團(tuán)管理的內(nèi)部控制創(chuàng)新。通過組織機構(gòu)、信息手段和企業(yè)制度三位一體的信息保障體系，實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)、人員溝通與上層指令在企業(yè)管理信息網(wǎng)中實時傳遞，基本消除集團(tuán)與各分子公司、領(lǐng)導(dǎo)層與基層的信息不對稱，提升企業(yè)內(nèi)部控制效率。

（3）“綠色供應(yīng)鏈”內(nèi)部控制流程是借助產(chǎn)品生命周期，建立供應(yīng)商生命周期，對信息流、物流、資金流進(jìn)行控制，在采購、制造、銷售過程中調(diào)控產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]劉明輝，張宜霞.淺論內(nèi)部控制的構(gòu)成要素[J].財政監(jiān)察，2001（2）：15-17.

[2]辛金國.論家族文化對家族企業(yè)控制環(huán)境的影響[J].審計與理財，2005（4）：9-10.

[3]周琳.戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系框架理論和實踐研究[D].長春：吉林大學(xué)，2008.

[4]翁秀芬.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及組織文化與企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行成效關(guān)聯(lián)性之研究[D].臺北：東吳大學(xué)，2004.