馬君 任茹 閆嘉妮

俄羅斯世界杯閉幕已久，但其間的精彩仍歷歷在目，當中流傳的那些有趣的段子想起來還是讓人津津樂道：“打南邊來個梅西，垂頭喪氣趕飛機；打北邊來個C羅，無精打采要回國。梅西勸C羅莫要急，巴西內馬爾也沒戲”。梅西、C羅、內馬爾，這三位當今世界身價最高的超級明星所帶領的球隊均止步八強，結果令人大跌眼鏡，唏噓不已。

同樣，在職場中，那些被公認為頂級明星的創(chuàng)新者，也并非都能帶領團隊披荊斬棘，占據(jù)業(yè)內制高點。曾獲得美國最高發(fā)明榮譽獎項——國家技術獎章的迪恩·卡門領銜的團隊，開發(fā)出賽格威電動平衡車，盡管曾受到各類風投以及亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯和蘋果斯蒂夫·喬布斯生前的熱捧，但最終還是淪為《時代周刊》評選的十年來十大最失敗的科技產品之一。震驚之余，不得不讓我們反思這些由超級明星領銜的團隊何以潰??？

“明星困局”的成因值得我們思考和挖掘。

明星很累

美國學者奧波義耳（O Boyle）和阿吉尼斯（Aguinis）在一篇經典文獻《21世紀的人力資源管理》中指出，進入新世紀，隨著創(chuàng)新日益主導發(fā)展，員工貢獻并不再服從傳統(tǒng)的正態(tài)分布，而是遵循冪律分布。換言之，企業(yè)競爭力不再取決于平均人力資本水平，而是取決于少數(shù)明星員工（star employee）的貢獻。數(shù)據(jù)顯示，組織中績效排名處于16%-85%區(qū)段的大多數(shù)員工，共計只貢獻了46%的績效，而位列前14%的員工貢獻了一半以上的績效。這也不難解釋為什么組織這么倚重明星員工了。

組織公民行為升級

根據(jù)南卡羅萊納大學的馬修·卡爾（Matthew Call）等人的界定，具有超高績效、豐富的社會資本和自帶光環(huán)的知名度的員工，才能稱作超級明星。其中超高績效是指能夠以一己之力拉動企業(yè)整體發(fā)展。大多員工不過是超級明星光環(huán)下的“沾光”者。正如提到一家企業(yè)一所大學，人們首先想到的是那些富有傳奇色彩的始創(chuàng)人、發(fā)明家和大師。所謂“能者多勞”，這些超級明星們在組織中扮演的多是“奉獻者”（giver）的角色。正因為背負組織信任、領導重托和員工期許，他們在完成本職工作后愿意也有能力利用自身的信息、社交優(yōu)勢和個人資源協(xié)助他人，帶動團隊發(fā)展。俄克拉荷馬大學的馬克·博利諾（Mark Bolino）教授稱這種行為是“組織公民行為的升級”。

但是，多重角色頻繁切換，也帶來了角色過載壓力。從壓擔子壓任務，到“大包大攬”，明星員工不堪負重。甚至Twitter的領頭羊杰克·多西不得不把時間規(guī)劃精確到分鐘，分配到每一項具體事務中。即便如此，他每天都要工作滿16個小時。問題在于，長期背靠明星員工大樹納涼的普通員工，已習慣唯明星馬首是瞻并樂享其成，失去動力去挖掘自身的優(yōu)勢潛力，無法給明星員工提供足夠支持。這種“公民行為的升級”帶來的惡性循環(huán)讓明星員工愈加勞累。

綁架性利他

雖然明星員工具有認知能力的“溢出效應”，但是個人的時間和精力等資源畢竟是有限的。如果組織和團隊成員對明星過度索取，將其無私奉獻看作理所應當，即便是能者多勞，明星也會感到好人難做，身心疲憊，樂于助人的組織公民行為就演變?yōu)橐环N“綁架性利他”。

弗吉尼亞大學的羅布·克羅斯（Rob Cross）教授和沃頓商學院的亞當·格蘭特（Adam Grant）教授等人針對300多家機構的調研結果表明，公司對協(xié)作性工作的分配安排極不均衡：3%-5%的員工貢獻了20%-35%的增值協(xié)作。一味追求明星利他行為，忽視“好鋼用在刀刃上”準則，使明星協(xié)助成為一種開放市場，代價也是巨大的。對明星員工本身而言，能者多勞的背后實際上卻是能者多“牢”，能力強效率高的明星員工被組織和團隊的過度信賴所“綁架”。

對明星員工本身而言，能者多勞的背后實際上卻是能者多“牢”，能力強效率高的明星員工被組織和團隊的過度信賴所“綁架”。

一方面，他們原本對工作的興趣、熱愛和愉悅的體驗，在背負組織責任枷鎖下逐漸消磨殆盡。另一方面，深得組織信任的他們總是被當做無所不能的“救火隊長”，大事小事急事要事紛紛包攬，份內份外事前事后持續(xù)連軸運轉，其精力被過度透支和分散，難以聚焦于關鍵任務，發(fā)揮主導作用。如果團隊中搭便車者越來越多，產生嚴重的社會惰化效應。這就可能倒逼明星員工通過減少工作量或努力以重建公平感，修復心理落差。對于團隊而言，一旦這些超級明星員工“撂挑子”，工作就難以推進。如果他們選擇離職，對團隊的傷害無疑是毀滅性的。

失敗行為的承諾升級

當明星不堪其重，或團隊運作已表露出些許失敗跡象時，組織領導者往往會更加孤注一擲，延續(xù)此種明星領銜的團隊模式，押寶明星們能夠力挽狂瀾，避免之前的投資或決策打水漂。這無異于給明星員工繼續(xù)施壓，變本加厲地壓榨他們的價值。學者巴里·斯塔烏（Barry Staw）稱管理者的這種做法為“對失敗行為的承諾升級”。

在俄羅斯世界杯上，梅西狀態(tài)不佳，導致阿根廷隊小組賽戰(zhàn)績糟糕，但隨后的比賽“梅西依賴癥”反而愈發(fā)嚴重：他既須回撤參與球隊組織，又要力爭到前面射門，從1號踢到了11號。“梅西是我們的招牌，我只負責排兵布陣，這支阿根廷就是他的球隊，我就是輔佐他而已”。教練桑保利的言語，在反映出梅西的中心地位之際，也充滿著責任推諉的意味。面臨整個團隊的危機，明星員工往往更容易被大眾推在風口浪尖處，習慣于在明星庇護下的團隊成員卻如旁觀者一樣，不知所措也無能為力。明星員工只能做“救場的孤膽英雄”，承載整個團隊的希望，艱難地帶著組織巨輪負重前行。明星員工角色過載，負擔過重，更容易產生消極負面的工作態(tài)度，產生情緒衰竭。

總之，在超級明星領銜的團隊中，往往由于“公民行為升級”、“綁架性利他”、“失敗行為的承諾升級”等一系列現(xiàn)象的存在，超級明星除了是組織的火車頭、頂梁柱之外，又是職場雷鋒、救火隊長、孤膽英雄。角色的疊加、組織的依賴、大眾的期待都成為綁在明星員工身上沉重的枷鎖，他們累不堪言、情感枯竭，無法將全部的能量飽和聚焦到最有效率的工作中去，發(fā)揮人才冪律分布的優(yōu)勢。這不僅不利于明星員工的持續(xù)成長，也降低了組織的抗風險能力，更是對組織人力資源的一種浪費。

明星很獨

有高峰必有深谷。明星員工在領銜團隊實現(xiàn)組織目標的同時，依靠組織平臺，積累了大量的個人資源和社會聲譽，伴隨著明星地位的日益鞏固，在過度自我的作用下，明星員工獨斷專行、獨占資源的危機也悄然浮現(xiàn)出來。

權威效應

心理學家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）曾在1971年進行過著名的斯坦福監(jiān)獄實驗。實驗將征募來的大學生隨機分成獄警和犯人角色，并嚴格按照監(jiān)獄的形式和要求，讓“犯人”們穿上真正的監(jiān)獄囚服，剃掉頭發(fā)，關入狹窄的牢房；“獄警”們配備制服、哨子和警棍。隨著實驗進行，大學生“獄警”很快融入到角色中，開始濫用官僚體系賦予的虐待權力，而實驗中的“犯人”則忌憚于這種正式權威，變得盲目服從，以換取稍好的生活條件。

這種權威暗示效應在超級明星領銜的團隊中也非常常見。明星光環(huán)籠罩下的明星員工，如同實驗中全副武裝的獄警，手握特權，人貴言重。團隊成員在權威效應下，更加信奉明星員工的觀點、行為和決策，陷入“團體迷思”——尋求共識，摒除異見，服從擁有最高資歷或地位的人。

埃德溫·蘭德是寶麗來公司的超級明星，也是喬布斯最為崇拜的創(chuàng)新偶像之一。他發(fā)明的即時成像相機，曾帶領公司走向輝煌。但蘭德過度信奉化學成像打印照片的理念，無視數(shù)字革命。他不顧總裁的質疑，獨斷專行，執(zhí)意完成鐘愛的“寶麗視”（一款即時電影攝影機）項目，并對它實現(xiàn)了完全控制：他和他的團隊在單獨一層樓進行研發(fā)工作，反對者不得進入。最終，即時電影攝影機徹底失敗，給公司帶來巨額損失，他本人也被罷黜職位，寶麗來最終走向破產。

團隊成員在權威效應下，更加信奉明星員工的觀點、行為和決策，陷入“團體迷思”——尋求共識，摒除異見，服從擁有最高資歷或地位的人。

美國俄亥俄州立大學的塔尼婭·梅農（Tanya Menon）指出，處于明星地位的精英員工更容易通過向下比較產生自我增強感知，愈加恃才傲物，孤芳自賞。正如蘭德不顧現(xiàn)實條件的約束，沉溺于個人成績無法自拔，執(zhí)意完成“寶麗視”。同時，這種自我增強感也導致他愈加專橫跋扈，獨斷專行，將持不同意見的成員邊緣化，限制其他個體潛力的發(fā)揮，導致組織協(xié)同效應難以發(fā)揮。

效能螺旋

明星員工處于組織網絡的核心位置，凝聚了較多的社會聯(lián)結，擁有對信息和資源交換的優(yōu)先控制權。美國肯塔基大學的丹尼爾·布拉斯（Daniel Brass）等學者指出，這些具有天然優(yōu)勢的人更有可能“騎馬找馬”，獲得更多資源，從而形成一種積極的效能螺旋（efficacy spiral），累積更大的優(yōu)勢。

為維持自己的獨特優(yōu)勢，有的明星員工更像是一個“索取者”（taker）。一方面，他們將大量的時間和精力投入到自身能力的精進過程中，利用現(xiàn)有的資源不斷充實和壯大自身實力，為自己創(chuàng)造更多機會，卻無視團隊其他成員成長的需求，甚至將團隊視為個人事業(yè)發(fā)展的墊腳石。另一方面，他們秉持資源特權主義，占據(jù)大量資源而不愿共享，建造知識技能壁壘，催生組織內部的信息斷層。更有甚者，他們利用自己的明星地位，獨占資源，一手遮天，所謂的“團隊協(xié)同”僅僅是為了突出個人的作用，華麗的“團隊績效”也不過是個人進階的墊腳石而已。

氣質信用效應

人非圣人，如果超級明星員工犯錯了怎么辦？研究表明，人們一般會采取放縱甚至放任的態(tài)度，這是因為一種被稱作“氣質信用”（idiosyncrasy credits）的效應在作祟。管理學家艾德溫·霍蘭德（Edwin Hollander）認為，那些對團隊做出特殊貢獻的人，會不斷累積他人的尊重，達到一定程度就具有了做出偏離他人期望事情的自由度。這就是氣質信用效應。

一般而言，明星員工具有較高的外部知名度，是勞動力市場上爭相競爭的優(yōu)質對象，因此組織會為爭奪和留住他們而傾斜大量的資源和機會，自然對他們另眼看待，這進一步累積了明星員工的“氣質信用”。與大多數(shù)普通員工相比，擁有高水平特殊信用的明星員工，即便做出了同組織規(guī)范不符、偏離預期的行為，團體對其容忍度也很高，也會被特殊對待?；氐絼偛盘岬降膯栴}，如果他們正在犯錯或者出現(xiàn)了犯錯征兆，一般而言，攝于明星員工的“氣質信用”，很多人或者發(fā)現(xiàn)不了，或者發(fā)現(xiàn)了可能也不敢或不愿提出來，這樣就置明星員工于孤家寡人的地位，在犯錯的道路上愈走愈遠。

明星很冷

雖然明星員工是組織功臣，但不意味著他們完全受到團隊的擁戴和愛護。相反，他們時常孤立無援，備受冷遇。

水平敵意

目標一致團隊才有凝聚力，但這不一定適合超級明星領銜的團隊。來自達特茅斯學院的心理學家朱迪恩·懷特（Judith White）認為，“目標一致可成為導致群體分裂的原因”。他把這種現(xiàn)象定義為“水平敵意”（horizontal hostility），也就是說目標越一致，成員之間細微的差別越可能形成莫名的排斥感和敵對情緒，比如極端的純素食主義者會排斥普通素食主義者。

同理，超級明星員工一般會用自己極端的標準要求和審視隊友，一旦其他成員的表現(xiàn)不如其意，無法與之同軌運行，就會產生水平敵意，不屑與之為伍。這也是他們一般給人“高冷”感覺的根源所在。

換言之，不管是有意還是無意為之，具有這種狹隘的精英主義觀念的明星員工，會不自覺地在自己與其他團隊成員之間劃出一條清晰的界限，主動將自己置于高冷的境地。雖然他們并不會拒絕為團隊中的普通員工提供幫助，但他們毫不在意來自團隊成員的反饋，也不刻意尋求團隊成員的支持。相反，他們更樂意選擇效率更高的“個人作戰(zhàn)”，無形中將組織逐漸割裂開來。這種主動選擇的被組織“冷遇”，在一定程度上，加大了組織協(xié)作的難度，而且也可能會將一些對明星員工有利的潛在因素排除在外。同時，這無疑也是對其他團隊成員自尊的傷害，造成組織的不信任氛圍與不安全感知。

團隊斷裂帶

在強調“槍打出頭鳥”、“出頭的櫞子先爛”的中國文化的影響下，超級明星員工在團隊中的命運，并非如其外表所展現(xiàn)出的一般光鮮亮麗。相反，他們更加容易受到團隊的排擠。

明尼蘇達大學的伊麗莎白·坎貝爾（Elizabeth Campbell）和馬里蘭大學教授廖卉等人在一項調查中發(fā)現(xiàn)，明星員工經常陷入被同行苛刻對待和排擠的艱難境地中。確實，他們耀眼的明星光芒，會對某些成員的利益造成損害，引發(fā)團隊成員嫉妒、不公和相對剝奪感等負面情緒，進而采取傷害明星的行為來維護自我評價。更可怕的是，這些認為利益受損的個體往往更加傾向于“抱團取暖”，形成弱勢格局下的落后者聯(lián)盟，一致對外，排擠謗殺優(yōu)秀的明星員工。

這樣，團隊中因耀眼明星的存在，形成了由“落后者聯(lián)盟”、“看笑話者聯(lián)盟”、“麻木者聯(lián)盟”等群體交織在一起的多個斷裂帶?！奥浜笳呗?lián)盟”將明星員工看作獨占資源、阻礙自身發(fā)展的敵人，而將精力投入到攻擊和排擠明星員工上去，并“樂此不疲”；“看笑話者聯(lián)盟”則類似于墻頭草，搖擺不定，熱衷于“坐山觀虎斗”，希望亂中取勢；“麻木者聯(lián)盟”則“事不關己，高高掛起”，缺乏識別何為正確之事的能力。正如團隊斷裂帶理論提出者凱斯·莫尼根（Keith Murnighan）指出的那樣，這種惡性的斷裂帶導致團隊內部信息交流停滯、協(xié)作失效而戾氣橫行。

“落后者聯(lián)盟”將明星員工看作獨占資源、阻礙自身發(fā)展的敵人，而將精力投入到攻擊和排擠明星員工上去，并“樂此不疲”。

解放明星

所謂“千軍易得，一將難求”。解放明星，策略性地釋放和挖掘超級明星員工身上的能量，才能有助于組織走出“明星困局”。而這都離不開組織機制的頂層設計。

從因事設崗到因才設崗

古語有云，兵隨將轉，無不可用之才。組織應打破傳統(tǒng)“因事設崗、因崗設人”的組織設計理念，因才設崗，圍繞明星設計團隊角色，發(fā)揮超級明星員工的磁吸效應，集中優(yōu)勢人力資本，從而做到“人崗相適”、“人盡其才”。古有房謀杜斷，今有馬云十八羅漢、史玉柱四個火槍手，這才是高效團隊應有的風彩。

一般而言，價值的創(chuàng)造呈階梯型，需要通過完整的知識價值鏈，由不同層次人才逐級協(xié)同完成。超級明星員工處于價值創(chuàng)造的頂層和團隊協(xié)作的核心位置，是創(chuàng)新的發(fā)起和引領者。最大化地挖掘超級明星的價值，不是讓他們再沖鋒陷陣，而是因“明星之才”而設崗，激活他們的最大能量波，讓聚焦在頂層的能量如漣漪般一波一波達及組織角落，形成“增量盤活存量”的協(xié)同創(chuàng)新格局。

具體而言，借鑒梅雷迪斯·貝爾賓（Meredith Belbin）的團隊角色理論，我們可以在團隊內形成“1+9”的角色系統(tǒng)，其中1即為處于團隊協(xié)作核心位置的明星員工（見圖所示）。密集在他周圍的第一個角色是創(chuàng)新鼓動者，負責第一時間把超級明星的創(chuàng)新理念宣揚出去；其次是信息者，負責搜集信息及時將這些創(chuàng)新理念概念化、模型化；之后實干者開始運籌計劃；方案形成以后推進者便會推動方案盡快落實；雖然他們極具主動性，但可能操之過急，有失周全，需要協(xié)調者來幫助他們凝聚團隊的力量向共同的目標努力；而技術專家是具體的執(zhí)行者，能為創(chuàng)意落地提供專業(yè)的支持；在目標具體的執(zhí)行落實過程中，還需要監(jiān)督者，他們嚴謹、理智，善于權衡利弊，發(fā)現(xiàn)問題所在，及時潑冷水，把控戰(zhàn)略航道；當然也離不開追求卓越的完美者，他們會“吹毛求疵”，盡管有時會被當作“刺頭”，但有利于細節(jié)的改善；當然，他們不善交際；還需要團隊中最后一位角色凝聚者來化解矛盾，他們溫和、溝通能力強，是團隊協(xié)作的紐帶。

以超級明星為中心構建的協(xié)同角色系統(tǒng)，既為明星們提供了足夠的支持，讓他們從“累”和“冷”中解脫出來，同時，也提供了一定程度的制衡，讓他們不再“孤獨”地沉溺在自我系統(tǒng)中，這也是對明星員工的一種變相的保護。

建立明星困境干預機制

無論多么精心設計的組織機制，都無法避免人性的復雜性。超級明星的強大光芒所帶來的自我驕傲放縱、所引致的同儕嫉妒排擠，都需要組織通過干預機制的設立去減緩和削弱。

首先，鼓勵明星員工軟著陸，主動分享自己所擁有的資源，這既可以提升自身形象，也可以拉近與普通員工的距離；其次，鼓勵普通員工自主學習，而非事事依賴明星員工，減輕明星員工的重負；再次，加強對明星員工貢獻的客觀評價，引導團隊成員認可和理解明星員工的個人能力，減少嫉妒等負面情緒；第四，營造驅動向上的組織氛圍，引導普通員工以明星員工為標桿，樹立學習意識。最后，組織要擁有“登高望遠、目光長遠、海納百川”的開放格局，從根本上擺脫“超級明星依賴癥”，善于發(fā)現(xiàn)埋藏在明星巨大光芒下的其他富有潛力的員工，為每位員工提供展現(xiàn)自我能力的平臺，讓每個人都能在明星的光芒下證明自己的存在感，擺正自己的位置，為組織貢獻自己的一份力量。

小結

正如美國NASA首席火箭工程師亞當·施特爾茨（Adam Steltzner）在《瘋狂到位》這本書中說的那樣，團隊協(xié)作是“生活給予的最大獎勵”。事實上，這也正是這位火箭天才能夠帶領好奇號火星車團隊卓越完成火星登陸計劃的秘訣所在。從足球場上的廝殺到職場中的運作競爭，團隊協(xié)作越來越重要，明星的貢獻也越來越突出。破解明星領銜團隊的整體失敗困局，圍繞明星打造因才設崗的全角色陣容，適時導入“明星困局”干預機制，才能真正放大超級明星的冪律分布效應，將他們激起的能量波精準地傳導給每一名員工，形成團隊協(xié)同創(chuàng)新格局。