謝華 吳靜 胡慶東

[摘 要]從混合所有制改革的概念、背景出發(fā)，闡述了國(guó)內(nèi)外開展混改的背景及異同，分析了國(guó)內(nèi)外混合所有制改革實(shí)踐的路徑及異同；通過對(duì)國(guó)內(nèi)外的典型混改案例的分析，表明混合所有制改革不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)交易或股權(quán)買賣，而是一場(chǎng)涉及資本層面、管理層面、業(yè)務(wù)層面等多方面、深層次的全方位創(chuàng)新改革，文章論述了中國(guó)聯(lián)通公司的混合所有制改革實(shí)踐，從資本層面、管理層面、業(yè)務(wù)層面分析，為國(guó)企的改革創(chuàng)新提供參考。

[關(guān)鍵詞]混合所有制改革；改革路徑；資產(chǎn)交易

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.30.001

1 混合所有制改革的概念

混合所有制是指社會(huì)所有制結(jié)構(gòu)上多種所有制并存，不同所有制成分聯(lián)合形成的企業(yè)所有制形態(tài)。在中國(guó)，國(guó)企的混合所有制改革是引入非公有制經(jīng)濟(jì)資本，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本、集體資本和非公資本等的交叉控股、相互融合，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，有利于國(guó)有資本放大功能、保值增值、提高競(jìng)爭(zhēng)力，有利于各種所有制資本取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。在西方一些國(guó)家，與混合所有制概念對(duì)應(yīng)的是私有化或民營(yíng)化（privatization），私有化主要是指商業(yè)、企業(yè)、機(jī)構(gòu)、公共服務(wù)或公共財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)從公共部門（政府）轉(zhuǎn)移到私營(yíng)部門，或者轉(zhuǎn)讓給營(yíng)利性企業(yè)或非營(yíng)利組織的過程，民營(yíng)化是指減少政府的干預(yù)、弱化政府的角色，增加私人部門的參與，使市場(chǎng)的功能增加。

2 混合所有制改革的背景

2.1 西方國(guó)家混改的背景

20世紀(jì)70年代末出現(xiàn)的石油危機(jī)讓新自由主義取代凱恩斯主義，成為公共管理理論的主流，新自由主義反對(duì)任何形式的宏觀經(jīng)濟(jì)干預(yù)措施。此時(shí)以微電技術(shù)為核心的科技革命使得社會(huì)服務(wù)的成本大幅下降，一些行業(yè)的自然壟斷性逐步減弱甚至消失。國(guó)家經(jīng)濟(jì)受到石油危機(jī)影響而陷入嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，而國(guó)有企業(yè)普遍存在經(jīng)濟(jì)效益低、管理水平差、赤字嚴(yán)重的現(xiàn)象。從20世紀(jì)80年代開始，在新自由主義思潮的影響下，西方主要國(guó)家掀起了一股國(guó)有企業(yè)私有化之風(fēng)。

從1979年開始，英國(guó)將英國(guó)航空公司、國(guó)家運(yùn)輸公司和國(guó)營(yíng)石油公司的10億英鎊資產(chǎn)逐步出售給私人，到1986年將近200億美元的政府資產(chǎn)已售給私人；1983年德國(guó)把958家國(guó)家擁有1/4以上股票的公司實(shí)行私有化。在美國(guó)，1986年起政府的5個(gè)電力機(jī)構(gòu)、2個(gè)石油倉(cāng)庫(kù)、1個(gè)客運(yùn)鐵路等共520億美元的資產(chǎn)逐步被出售給私人；日本政府出售了日本鐵道公司和電信電話公司等大企業(yè)中的股份，以及日本航空公司中34.5%的股份。

2.2 中國(guó)企業(yè)混改的背景

在黨的十四屆三中全會(huì)上首次提出了混合所有制的思想；1997年黨的十五大正式提出混合所有制經(jīng)濟(jì)；2003年《關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》中提出大力發(fā)展國(guó)有資本、集體資本和非公有制資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)（圖1）。

2013年黨的十八屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中指出，利用混合所有制改革壯大國(guó)有資本，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的實(shí)力，將混合所有制改革上升到新的高度；2014年啟動(dòng)中央企業(yè)“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)，選擇8～9家央企開展改組國(guó)有資本投資公司，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)；2015年黨中央、國(guó)務(wù)院頒布了《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，出臺(tái)了22個(gè)配套文件，形成了“1+N”政策體系，形成了頂層設(shè)計(jì)和“四梁八柱”的大框架，提出了新時(shí)期國(guó)有企業(yè)改革的目標(biāo)任務(wù)，政策間銜接緊密，統(tǒng)籌推進(jìn)；2016年《政府工作報(bào)告》中明確了未來兩年國(guó)企改革目標(biāo)，列出了國(guó)企改革任務(wù)清單與時(shí)間表；2016年9月，啟動(dòng)實(shí)施第一批混改試點(diǎn)，確定東航集團(tuán)、中國(guó)聯(lián)通、南方電網(wǎng)等中央企業(yè)列入第一批混改試點(diǎn)；2017年混改取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，同年8月中國(guó)聯(lián)通公布混改方案（圖2）。

3 國(guó)外企業(yè)私有化案例分析

3.1 歐洲—德國(guó)電信私有化案例

3.1.1 資本層面改革

德國(guó)電信的私有化改革分為三個(gè)階段：

第一階段：由國(guó)家行政機(jī)構(gòu)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的國(guó)有企業(yè)。1989年將德國(guó)郵政總局改建為郵政銀行、郵政局、電信公司。

第二階段：由國(guó)有企業(yè)變?yōu)榭毓晒?，開放競(jìng)爭(zhēng)。1994年將三個(gè)企業(yè)進(jìn)行私有化變?yōu)榭毓晒?，即德?guó)郵政銀行股份公司、德國(guó)電信股份公司、德國(guó)郵政公司。

第三階段：國(guó)有股份減持，開展私有化改革。1996年，德國(guó)電信出售26%的國(guó)有股份，集資額達(dá)137億美元；2000年后又進(jìn)行了兩次國(guó)有股份減持和一次股權(quán)置換，至此國(guó)有股比例下降到43%。

3.1.2 管理層面改革

在進(jìn)行國(guó)有股份減持、資本層面改革的同時(shí)，為了提升運(yùn)營(yíng)效率，德國(guó)電信同時(shí)在內(nèi)部開展了管理層市場(chǎng)化、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)重組等管理層面改革：

（1）改組公司領(lǐng)導(dǎo)層，實(shí)行高層人員職業(yè)化，聘請(qǐng)來自各行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人。

（2）以用戶為中心，實(shí)施公司機(jī)構(gòu)重組。以用戶為中心對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，形成針對(duì)市場(chǎng)的矩陣架構(gòu)，簡(jiǎn)化決策程序，下放決策權(quán)。

（3）開展業(yè)務(wù)并購(gòu)，開拓國(guó)際市場(chǎng)。制定了業(yè)務(wù)運(yùn)作全面轉(zhuǎn)向歐洲的方案，開展業(yè)務(wù)收購(gòu)兼并，積極進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。

（4）開源節(jié)流，降低成本。出售虧損業(yè)務(wù)單元，緊縮資本支出，降低折舊水平和公司債務(wù)水平。

3.1.3 業(yè)務(wù)層面改革

與資本層面和管理層面的改革同步進(jìn)行的是德國(guó)電信在業(yè)務(wù)層面開展的改革，具體包括：

（1）制定“未來電信”規(guī)劃，大力發(fā)展新興業(yè)務(wù)。在基本傳輸業(yè)務(wù)價(jià)格不斷下降的情形下，通過創(chuàng)新形成全新的運(yùn)營(yíng)集團(tuán)，確立四大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)：移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)和面向企業(yè)客戶的ICT產(chǎn)業(yè)。

（2）持續(xù)調(diào)整公司戰(zhàn)略，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展新需求。2008年，T-Online與T-Com合并組建T-Home；2010年，法國(guó)電信和德國(guó)電信合并了雙方在英國(guó)的業(yè)務(wù)，在英國(guó)建立了最大的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)EE；2010年，T-Mobile與T-Home合并組建Telekom Deutschland GmbH，針對(duì)個(gè)人客戶提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。

（3）開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應(yīng)對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)。2014年，德國(guó)電信開始實(shí)施“領(lǐng)先歐洲的電信運(yùn)營(yíng)商”戰(zhàn)略，開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型；2016年，集團(tuán)企業(yè)客戶子公司T-Systems重建商業(yè)模式，轉(zhuǎn)向集成服務(wù)及可擴(kuò)展的ICT服務(wù)，加強(qiáng)數(shù)字板塊。

3.2 日本—NTT私有化案例

3.2.1 資本層面改革

1952年日本成立電信電話公社，是政府經(jīng)營(yíng)的全資公司；1985年進(jìn)行混合所有制經(jīng)營(yíng)改革，改為日本電信電話株式會(huì)社，即NTT。

由于電信業(yè)具有較強(qiáng)的社會(huì)性和公共性，在NTT的股份化改革中，日本政府規(guī)定：國(guó)家至少保留1/3股權(quán)；外國(guó)人不得持有NTT股票；改革后公司的重大議案必須經(jīng)2/3以上股東同意。1986—1988年三次出售國(guó)家股份共540萬(wàn)股，此后國(guó)家持股率降為65.8%。

3.2.2 管理層面改革

在進(jìn)行股份改革的同時(shí)，NTT在管理層面進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度、裁減冗余人員等一系列改革：

（1）國(guó)家權(quán)力下放。改革前NTT許多事項(xiàng)要經(jīng)國(guó)會(huì)批準(zhǔn)；改革后NTT的重要事項(xiàng)由郵政大臣與大藏大臣協(xié)商，議會(huì)不再介入。

（2）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。由原四級(jí)管理精簡(jiǎn)為三級(jí)管理，并采用事業(yè)部制，總公司負(fù)責(zé)全局性工作，其余責(zé)任下放給事業(yè)部。

（3）建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度。制定人均銷售年增長(zhǎng)率、總投資效益年改善幅度等評(píng)估指標(biāo)，建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與效益津貼掛鉤的制度。

（4）裁減冗余人員。采取高齡職工退休、控制聘用新職以及掛職鍛煉等形式，將公司員工由1985年的31.4萬(wàn)人裁減至1990年的25.8萬(wàn)人。

3.2.3 業(yè)務(wù)層面改革

在業(yè)務(wù)層面的改革，NTT主要采取業(yè)務(wù)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的方式開展，1988年開始NTT陸續(xù)設(shè)立了177家子公司及關(guān)聯(lián)公司，從事從NTT中分離出去的或新開發(fā)的業(yè)務(wù)。

4 中國(guó)聯(lián)通的混改路徑分析

2016年9月，中國(guó)聯(lián)通被確定為第一批混改試點(diǎn)單位，也是唯一的集團(tuán)整體混改試點(diǎn)單位；2017年8月，中國(guó)聯(lián)通公布混改方案，該方案的公布是央企“實(shí)質(zhì)性混改”的重大突破，具有重要的標(biāo)桿意義。自混改方案公布后，以“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”為目標(biāo)，中國(guó)聯(lián)通緊鑼密鼓地開展了各項(xiàng)混改工作。

4.1 資本層面改革

中國(guó)聯(lián)通堅(jiān)持“股權(quán)多元化與保持控制力”的有機(jī)結(jié)合，引進(jìn)了中國(guó)人壽等國(guó)有資本和以BATJ為代表的非國(guó)有資本，中國(guó)聯(lián)通集團(tuán)持有的A股公司股份由62.7%降為36.7%，國(guó)有資本合計(jì)持有53%，在確保電信網(wǎng)絡(luò)和信息安全的前提下，開創(chuàng)了“同步實(shí)現(xiàn)國(guó)有股權(quán)多元化和非國(guó)有股權(quán)多元化”的混改新模式。

4.2 管理層面改革

4.2.1 機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)

以提升公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率為目標(biāo)，中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和“瘦身健體”，打造“小管理、大操作、強(qiáng)協(xié)同”的組織架構(gòu)：

（1）管理職能和生產(chǎn)職能分離。生產(chǎn)單位專業(yè)化運(yùn)營(yíng)、集約化支撐，簡(jiǎn)政放權(quán)，資源下沉，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，提升運(yùn)營(yíng)管理效率。

（2）管理層級(jí)扁平化。壓縮管理層級(jí)、管理部門和人員，明確集團(tuán)總部、省、市、縣/網(wǎng)格四級(jí)分公司組織定位。例如，集團(tuán)總部部門數(shù)量由過去的27個(gè)減少為18個(gè)，減少33.3%；處室數(shù)量由238個(gè)減少為121個(gè)，減少49.2%。

（3）激發(fā)創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域活力。通過子公司、業(yè)務(wù)單元等不同形式開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，建立市場(chǎng)化結(jié)算和退出機(jī)制。

4.2.2 人力資源改革

人力資源改革主要是用創(chuàng)新機(jī)制激發(fā)活力，建立員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“收入能增能減、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出”的目標(biāo)：

（1）打造核心人才體系，促進(jìn)專業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。面向大IT、自主研發(fā)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略方向打造核心人才體系，明確各類員工專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)基礎(chǔ)電信CT人才向IT、IP人才轉(zhuǎn)型。

（2）以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，優(yōu)化薪酬分配機(jī)制。改革員工考核和激勵(lì)機(jī)制，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分專業(yè)合理設(shè)置團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)，推進(jìn)全生產(chǎn)場(chǎng)景劃小承包，建立增量收益分享等市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制；在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，打造特區(qū)機(jī)制，以有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，吸引高端人才。

（3）優(yōu)化員工績(jī)效管理體系。建立管理人員和員工的競(jìng)爭(zhēng)退出機(jī)制，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以考核為依據(jù)，強(qiáng)化考核結(jié)果在晉升發(fā)展、薪酬激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)淘汰中的應(yīng)用?；旄闹惺灼腹ぷ髦校懈呒?jí)管理人員平均退出率達(dá)14.3%。

4.2.3 股權(quán)激勵(lì)

在此次混改方案中，中國(guó)聯(lián)通首期激勵(lì)計(jì)劃向激勵(lì)對(duì)象授予不超過8.4788億股限制性股票，激勵(lì)對(duì)象擬包括公司董事、高級(jí)管理人員及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理人員和技術(shù)骨干等，約占全體員工的3%。解鎖條件與業(yè)績(jī)指標(biāo)緊密相關(guān)，將主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率三個(gè)指標(biāo)作為解鎖條件。同時(shí)，股票分配突破按職級(jí)授予的通行做法，不搞平均主義，根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)差異化分配。

4.2.4 全生產(chǎn)場(chǎng)景劃小經(jīng)營(yíng)

作為自下而上實(shí)施混改的一項(xiàng)重要舉措，中國(guó)聯(lián)通開展全生產(chǎn)場(chǎng)景劃小經(jīng)營(yíng)改革，搭建內(nèi)部“雙創(chuàng)”平臺(tái)，建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、責(zé)權(quán)對(duì)等的考核激勵(lì)分配模式，構(gòu)建面向客戶與市場(chǎng)的倒三角服務(wù)支撐體系，激發(fā)一線員工的內(nèi)生動(dòng)力和活力。

4.3 業(yè)務(wù)層面改革

本次混改引入處于行業(yè)領(lǐng)先地位與公司具有協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者，包括BATJ（百度、阿里、騰訊、京東）互聯(lián)網(wǎng)巨頭、垂直行業(yè)領(lǐng)先公司、金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)基金等。這些戰(zhàn)略投資者與聯(lián)通主業(yè)關(guān)聯(lián)度高、互補(bǔ)性強(qiáng)，雙方將以“要素互補(bǔ)、共同成長(zhǎng)”為原則，在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、家庭互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字內(nèi)容、零售體系、支付金融等領(lǐng)域開展深度戰(zhàn)略合作，擴(kuò)大中國(guó)聯(lián)通在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中高端供給，培育創(chuàng)新發(fā)展的新動(dòng)能。目前，中國(guó)聯(lián)通與部分戰(zhàn)略投資者的合作已取得階段性進(jìn)展。例如，中國(guó)聯(lián)通與阿里巴巴在電子商務(wù)、新零售領(lǐng)域，雙方通過場(chǎng)景化、精準(zhǔn)化營(yíng)銷，共同推動(dòng)用戶價(jià)值提升及線上服務(wù)體驗(yàn)；在云計(jì)算戰(zhàn)略生態(tài)方面，雙方相互開放云計(jì)算資源，共同面向客戶提供公有云、私有云、混合云服務(wù)等。又如，中國(guó)聯(lián)通與騰訊在渠道觸點(diǎn)方面進(jìn)一步加深基于“王卡”合作的廣度和深度；積極推進(jìn)視頻內(nèi)容的合作等。又如，中國(guó)聯(lián)通與百度加強(qiáng)大數(shù)據(jù)方面的深入合作，應(yīng)用于精準(zhǔn)營(yíng)銷、廣告投放、大數(shù)據(jù)群體分析等領(lǐng)域。而中國(guó)聯(lián)通與京東則在零售體系方面探索實(shí)體門店的運(yùn)營(yíng)模式，聯(lián)合打造新零售體系等。

5 結(jié) 論

通過對(duì)國(guó)內(nèi)外混合所有制改革的分析和實(shí)踐，可以看出混合所有制改革不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)交易或股權(quán)買賣，而是一場(chǎng)涉及資本層面、管理層面、業(yè)務(wù)層面等多方面、深層次的全方位創(chuàng)新改革，混合所有制的目的是提高國(guó)有企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)能力。電信企業(yè)的混改在國(guó)外也有經(jīng)驗(yàn)可供借鑒；中國(guó)聯(lián)通作為首批唯一的將集團(tuán)核心資產(chǎn)作為混改主體的單位，將根據(jù)參與混改企業(yè)的特點(diǎn)，在不同領(lǐng)域開展深度合作，同時(shí)中國(guó)聯(lián)通將積極探索實(shí)現(xiàn)新形式國(guó)企改革發(fā)展之路，為大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的混合所有制改革積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。

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