□ 陳 碩

一、引言

隨著移動互聯(lián)時代的到來，數(shù)據(jù)價值化、營銷社交化、組織網(wǎng)絡(luò)化以及粉絲經(jīng)濟(jì)在不斷推動當(dāng)下企業(yè)從科技效益至上的工業(yè)3.0時代升級為人力價值激發(fā)的工業(yè)4.0時代。企業(yè)組織模式也從傳統(tǒng)的管控型向“阿米巴”“人單合一”的項目型組織嘗試或轉(zhuǎn)變，尊重個性、彰顯個體價值已成為時代發(fā)展的必然趨勢。與此同時，人力資源管理從人事行政管理、人力資源專業(yè)職能管理、戰(zhàn)略人力資源管理到21世紀(jì)的人力資源價值增值管理，在當(dāng)下不同發(fā)展階段的企業(yè)仍發(fā)揮著不同優(yōu)勢，體現(xiàn)不同階段人力資源管理的價值和意義。對于行業(yè)翹楚的領(lǐng)先企業(yè)或成熟企業(yè)而言，早已隨公司經(jīng)歷了從管“事”到管“人”的人力資源不同發(fā)展階段，并已順利步入人力資源價值增值管理的軌道。但對于“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”大潮下涌現(xiàn)的數(shù)量眾多的中小微企業(yè)，尤其是剛剛邁過生死線、向規(guī)范管理轉(zhuǎn)型的中小企業(yè)，市場的日新月異與產(chǎn)品的快速迭代帶給他們實現(xiàn)快速發(fā)展的機會窗口期并不長，而要在資源、產(chǎn)品、人力都不具規(guī)模和優(yōu)勢的前提下實現(xiàn)彎道超車、成功突圍，更是一項艱巨的挑戰(zhàn)。

所謂人力資源效能，一是人力資源效率，二是人力資源價值創(chuàng)造能力。前者是要提高人均勞動生產(chǎn)率，提高人力資本單位產(chǎn)出量；后者是要提升人力資源價值創(chuàng)造能力與人力資本增加值，即人力資本回報與貢獻(xiàn)率。提高人力資源效率是對企業(yè)中人力資本“存量”的管理要求；提升人力資源價值創(chuàng)造能力是對人力資本“增量”的潛力期待。企業(yè)人力資源系統(tǒng)效能管理，即企業(yè)高素質(zhì)人才的平臺化、個性化、精益化管理，是企業(yè)挖掘人才潛能、深度釋放人才能量的有效管理方式。要實現(xiàn)企業(yè)人力資源效能的改善和提高，完善的人力資源組織體系與人力資本個體價值的匹配與契合是必不可少的。饒征用HR體系中的四大機制與七大系統(tǒng)詳細(xì)闡述了企業(yè)人力資源效能改善的形式。李志華以單位時間附加值為基礎(chǔ)，用價值核算表、價值評估表、價值分配表的三張報表形式闡述了如何實現(xiàn)人力資本價值量化管理。周浩等針對不同企業(yè)發(fā)展階段構(gòu)建了優(yōu)化組織模式的“SPED模型”，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)置兩方面有效提升人力資源效能。張朋朋等從中國勞動力紅利時代已結(jié)束為背景，論述了供給側(cè)改革形勢下的中國企業(yè)應(yīng)重新激活核心人才活力并激發(fā)企業(yè)管理者思維轉(zhuǎn)型。楊紅等從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)角度梳理企業(yè)問題，用觀念改進(jìn)、機制創(chuàng)新、考核規(guī)范的管理措施合理控制并降低人工成本，提高人力資源效能管理。

對于邁過艱難創(chuàng)業(yè)期、向機會成長期轉(zhuǎn)型的中小企業(yè)而言，創(chuàng)新實用的人才管理機制與積極主動的員工自驅(qū)意識尤為重要。然而，大而全的傳統(tǒng)人力資源六大模塊體系以及資源、專業(yè)高度集約化的三支柱模型體系均不適合此類發(fā)展階段的中小企業(yè)。同時，在人力資源效能系統(tǒng)的理論研究領(lǐng)域，關(guān)于企業(yè)人力效率指標(biāo)與組織模式的研究居多，對個體本身的激勵動機與手段的研究相對較少。

本文是從企業(yè)發(fā)展到轉(zhuǎn)型階段的人才困惑、需求以及人才本身的價值創(chuàng)造、激勵方式入手，通過與32名創(chuàng)業(yè)不超過10年、職工人數(shù)不超過500人、年銷售額不超過1億元的中小企業(yè)創(chuàng)始人的深度訪談，在創(chuàng)始人變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因素的理論研究基礎(chǔ)上，深度剖析與提煉企業(yè)人才價值的貢獻(xiàn)動機與文化匹配，為有效提升轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)人力資源管理的工作流程效率，構(gòu)建了轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)人力資源效能系統(tǒng)管理的SMRRP模型。

二、研究方法

SMRRP模型是根據(jù)中小企業(yè)人數(shù)少但關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模小但管理無序的特點，使用流程、報表、圖譜與手冊的方式規(guī)范管理，剖析人才成長與價值創(chuàng)造動機，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、凝聚人才的人力資源效能管理模式，是對轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)人力資本價值開發(fā)的嘗試。與以往模塊化的人力資源管理體系不同，本模型的工作步驟不是以人力資源規(guī)劃和工作分析為工作起點，而是以實現(xiàn)企業(yè)使命與愿景，以戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)為導(dǎo)向，從規(guī)范公司的人力資源管理制度入手，進(jìn)而挖掘人才價值與貢獻(xiàn)動機，聚焦企業(yè)文化，從中盤點人才并釋放人才潛力，形成企業(yè)發(fā)展的人才梯隊與穩(wěn)定和諧的企業(yè)文化特點的系統(tǒng)管理過程。在實操過程中的步驟依次為制度（System）、激勵（Motivation）、盤點（Review）、招聘（Recruitment）及規(guī)劃（Planning）。

制度（System）：即制度流程設(shè)計（System Process Design），包括制定人力資源基本管理制度、工作流程圖及員工手冊等，規(guī)范公司日常管理。

激勵（Motivation）：即員工激勵（Staff Motivation），是指挖掘員工個體價值潛力，激發(fā)員工深層次的自我價值意識，匹配組織文化。

盤點（Review）：即人才盤點（Talent Review），是對公司全體員工的知識、技能、性格、能力、興趣等進(jìn)行全方位盤點和分析，梳理組織人才。

招聘（Recruitment）：即人才招聘（Talent Recruitment），是根據(jù)盤點人才圖譜及公司發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行的有效招聘。

規(guī)劃（Planning）：即人才發(fā)展規(guī)劃（Talent Development Planning），是結(jié)合組織戰(zhàn)略目的與員工價值貢獻(xiàn)，協(xié)同實現(xiàn)組織價值與人力效能釋放。

圖1 SMRRP模型

五步驟之間不是割裂獨立的，而是依托循環(huán)、層層鋪墊、不斷精進(jìn)的過程。在完成人才發(fā)展規(guī)劃后，仍要根據(jù)現(xiàn)有人才狀況和公司發(fā)展階段繼續(xù)修正、改善公司制度，不斷補養(yǎng)人力資源效能開發(fā)的土壤，持續(xù)增強人力資本優(yōu)勢。

（一）制度（Sy）stem

正如司馬光在《資治通鑒》開篇所說，“天子之職莫大于禮，禮莫大于分，分莫大于名”，其中天子職責(zé)排首位的“禮”即為制度。制度，《辭?！分械慕忉層腥齻€：要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程，在一定的歷史條件下形成的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的體系，舊指政治上的規(guī)模法度。

廣義的制度，更多地體現(xiàn)為社會制度或政治制度。狹義的制度，可以是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也可以是企、事業(yè)單位的各項規(guī)章管理制度，包括辦法、規(guī)定、細(xì)則、通知等。就企、事業(yè)單位的管理制度而言，又可分為與生產(chǎn)、運營、市場等有關(guān)的經(jīng)營管理制度以及與公司管理者、員工有關(guān)的人力資源管理制度。因本文研究范圍聚焦于轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的人力資源效能，人力資源管理制度與流程的設(shè)計是本文的重點。

人力資源管理制度和流程不健全、風(fēng)險防范作用低，是中小企業(yè)普遍存在的問題。不少企業(yè)創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期更多關(guān)注公司現(xiàn)金流與市場拓展情況，無暇顧及內(nèi)部員工的日常行為與勞動關(guān)系，更沒有清晰、明確的公司良性文化做引導(dǎo)，導(dǎo)致員工主動性與效率不高，人才流動性大。進(jìn)入轉(zhuǎn)型期的中小企業(yè)，規(guī)范人力資源基本管理流程和員工日常行為是人力資源工作的首要任務(wù)，更是中小企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中樹立管理理念的第一步。沒有規(guī)矩不成方圓，形成書面的公司規(guī)章制度并設(shè)定員工行為底線及行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，員工行為有所為有所不為，才能由初始的制度層企業(yè)文化逐漸導(dǎo)向精神層企業(yè)文化，為企業(yè)順利轉(zhuǎn)型、健康持久發(fā)展助力。

人力資源基本管理制度包括考勤休假制度、勞動關(guān)系管理制度、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、薪酬福利管理制度、績效考核管理制度以及勞動紀(jì)律及獎罰制度、日常禮儀規(guī)范等行為管理規(guī)定。

結(jié)合中小企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少、管理集中等特點，人力資源管理的全模塊制度設(shè)計應(yīng)化繁為簡、靈活實用、一目了然?！秵T工手冊》即為最便捷的公司制度體現(xiàn)形式（見表1）。《員工手冊》基本內(nèi)容包括公司歷史與發(fā)展介紹、文化與管理理念介紹、人力資源基本制度與流程管理（必要時可附流程圖）、勞動紀(jì)律與獎懲制度的行為規(guī)定等?！秵T工手冊》的擬定還須按照《勞動合同法》的要求履行民主程序。

針對轉(zhuǎn)型期的中小企業(yè)，尤其是已經(jīng)歷艱辛步入快速成長期的企業(yè)，人力資源全模塊制度設(shè)計須結(jié)合公司此階段的戰(zhàn)略方向與業(yè)務(wù)重心，對已有制度進(jìn)行查漏補缺，有重點、有策略地完善與修改。作為SMRRP模型首要步驟的制度流程設(shè)計環(huán)節(jié)，應(yīng)在引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)始人自省公司使命、明晰企業(yè)文化的基礎(chǔ)上做整體設(shè)計與節(jié)奏推進(jìn)，降低已有制度的風(fēng)險隱患的同時平穩(wěn)過渡，避免出現(xiàn)新問題，是一個剖析、改良、精進(jìn)的自我修復(fù)過程。

表1 《員工手冊》基本內(nèi)容匯總

（二）激勵（Motivation）tion

公司人力資源制度建立與完善后，實施激勵是提高人力效能的第二步。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，強烈的生存意識弱化了對員工綜合素質(zhì)的要求，能否給公司帶來直接資源和業(yè)績是創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)評判員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。轉(zhuǎn)型期的中小企業(yè)，已具備一定成熟穩(wěn)定的商業(yè)模式，此時對人才的篩選與聚焦成為重中之重。

傳統(tǒng)的激勵是用物質(zhì)與精神激勵兩方面的不同形式組合實施激勵。工業(yè)4.0時代尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的生活與工作方式的急劇變化，正在逐漸顛覆傳統(tǒng)的激勵理念與形式，企業(yè)管理的激勵思維從更多關(guān)注“外在”激勵逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)注“內(nèi)在”激勵；從薪酬職位等形式激勵逐漸傾向于人本身的自我激勵。因此，今天的企業(yè)員工激勵，是一個全方位、多角度、立體化的協(xié)同激勵。

隨著公司的發(fā)展和制度規(guī)范需求，員工個性、能力及潛力逐漸顯現(xiàn)，雖說“賽馬而不相馬”是有效的人才激勵措施，但“馬”自身的素質(zhì)與能力更是企業(yè)實施激勵的前提。因此，對員工個體的價值潛力和個性發(fā)展的了解必不可少。同時，掌握好外在激勵與內(nèi)在激勵在組織中的比例，更是設(shè)計組織制度與文化“組合拳”的基礎(chǔ)（見圖2）。

可采用問卷、訪談、測驗等多種方式，從個體外在與內(nèi)在激勵、環(huán)境外在與內(nèi)在激勵四方面多維度評價個體后，歸于生存、安全、歸屬感、自尊、自我實現(xiàn)以及巔峰體驗六類需求動機量表；同時將創(chuàng)始人對企業(yè)文化的期待元素融入文化量表，從而在個體與組織兩個層面聚焦現(xiàn)階段企業(yè)文化共性特征。結(jié)合企業(yè)使命、愿景與價值觀，以及短期與長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，尤其要結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與市場情況，梳理出個性化的《企業(yè)文化手冊》。依據(jù)手冊，在領(lǐng)導(dǎo)示范、績效引導(dǎo)、行為宣貫等多方面同步完善，形成高效、清晰的良性文化生態(tài)。

（三）盤點（Review）view

人才盤點（Talent Review）是建立在人才激勵的評價結(jié)果基礎(chǔ)之上，旨在幫助個體了解并接納自我，同時厘清組織現(xiàn)有人才質(zhì)量狀況，找出與組織目標(biāo)之間的差距并疏解人才通道的管理過程。從個體學(xué)歷、知識、技術(shù)與其他綜合能力等硬件方面進(jìn)行組織匹配，仍存在人才評價誤差。瑞士心理學(xué)家C.G.榮格（Carl.Gustav.Jung）提出的“一號人格（personalityⅠ）”與“二號人格（personalityⅡ）”的個體整體性特征揭示了“表層自我與深處自性（ego and self）”的統(tǒng)一同時性?！叭藘?nèi)心深處與天性接軌的二號人格”就是無認(rèn)知能力的個體無意識部分?！耙粋€人最為關(guān)鍵的品質(zhì)，恰恰總是無意識的，只可被他者察覺，或者借由外力被艱難地發(fā)掘。”

圖2 激勵量表

因此，人才盤點是要深度挖掘組織中的個體無意識部分，包括性格、興趣、潛力甚至心理陰影等，幫助個體了解自我、探索自我、接納自我，同時匹配組織文化需求，找到組織人才短板，為人才培養(yǎng)和人才招聘奠定基礎(chǔ)。

人才盤點是一個三維立體的系統(tǒng)行為（見圖3），應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為研判高度，結(jié)合個體興趣、性格、知識技能、經(jīng)歷等多維度進(jìn)行關(guān)注和考量。其中興趣、經(jīng)歷和性格維度的評判可用問卷、訪談、測驗三種方式進(jìn)行綜合評價。

圖3 人才盤點三維立體圖

“興趣”是一個人對某件事情能否投入全部專注力的內(nèi)驅(qū)力，可以從個體的工作與生活兩方面進(jìn)行深入了解。

對“經(jīng)歷”的評估更多的是分析和考量個體過往行為的現(xiàn)實投射，是了解個體無意識行為的事實依據(jù)。

關(guān)于“興趣”與“經(jīng)歷”的內(nèi)在挖掘，都是對個體無意識行為的原因與動機的深層次探究，都是從個體出發(fā)試圖找到其“自性”的主要特征。

“性格”是個體DNA基因中與生俱來的、區(qū)別于他人的個性特征和個體行為發(fā)生的思維原動力。性格很大程度上是天生且不易改變的。性格維度的評價可參考霍蘭德的六種性格傾向，以“島嶼度假計劃”的問卷形式完成個體性格測試，在事業(yè)型（E）、社交型（S）、藝術(shù)型（A）、傳統(tǒng)型（C）、現(xiàn)實型（R）和學(xué)者型（I）中將個體測試后位列前三位的性格傾向按順序進(jìn)行深入分析，總結(jié)出個體“自我”性格的主要特征（見圖4）。

圖4 興趣、經(jīng)歷、性格維度訪談問題匯總

除了訪談，還需要在問卷中設(shè)計不同維度的量表；在筆試測驗環(huán)節(jié)設(shè)計心理學(xué)題目。通過對個體的興趣、性格與經(jīng)歷的訪談、問卷與測驗，分析匯總后的個體特征結(jié)果才會更為真實、豐富、立體。

“知識技能”是比較容易量化的個體能力指標(biāo)，可從個體的學(xué)歷職稱、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作中的績效考核、360度評估等方面進(jìn)行綜合考量。

通過以上對個體興趣、性格、經(jīng)歷與知識技能的深入分析與研究，可從外在知識技能到內(nèi)在動機屬性、從表象“自我”到深處“自性”匯總出多維度的個體特征指標(biāo)。進(jìn)而將這些特征指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)化，進(jìn)一步繪制出組織中的《個人能量圖譜》?？梢試L試用古典決定理論常用的量化公式計算、設(shè)計圖譜。

古典決定理論（decision theory）最基本的形式，是處理兩個相互關(guān)聯(lián)的要素“輕重”（value）與“概率”（probability）?！拜p重”是指選擇因素的效用值大?。弧案怕省笔侵高x擇概率的預(yù)期值大小。從本質(zhì)上說，選擇決定做出都是一種“輕重”與“概率”的加乘考慮。

根據(jù)這兩個結(jié)構(gòu)發(fā)展出來的理論原型，稱為“預(yù)期效用論”（expected utility theory），公式為：

其中， EU表示預(yù)期效用；E表示預(yù)期值（expected ratings）；V表示效用值（value ratings）。因?qū)τ谛в玫念A(yù)期大多是主觀的，因而又稱為“主觀預(yù)期效用論”（subjectively expected utility）。

在對個體興趣、性格、經(jīng)歷、知識技能的評價過程中，可以將四個維度下的所有評價因素進(jìn)行效用值的評分，在1～10范圍內(nèi)選出相應(yīng)的效用值；同時，還要進(jìn)行每一個評價因素對所評價維度的影響概率進(jìn)行0～1的預(yù)期值評分，最終得出每一個體所評價維度的EU數(shù)據(jù)。

個體在興趣、性格、經(jīng)歷、知識技能四維度上的EU數(shù)據(jù)，構(gòu)成了“人才盤點三維立體圖”中的“截面圖”（見圖3中的截面虛線部分）。而位于立體圖制高點的“企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)”與人才激勵環(huán)節(jié)制定的《企業(yè)文化手冊》是計算人才“截面圖”中四維度預(yù)期值與效用值的依據(jù)——對企業(yè)戰(zhàn)略持久發(fā)展的價值貢獻(xiàn)越大，效用值越高；個體的維度特征越接近企業(yè)文化，預(yù)期值占比越高。

數(shù)據(jù)化后的人才EU數(shù)值，不僅反映了個體的能量價值數(shù)據(jù)，而且能夠體現(xiàn)出個體在組織中的梯隊排序，為組織梯隊搭建和人才培養(yǎng)提供了客觀參考。

由此，組織中的人才盤點以《個人能量圖譜》的最終呈現(xiàn)為階段性成果。

（四）招聘（Recruitment）ment

經(jīng)過了制度流程設(shè)計、員工激勵、人才盤點三個工作環(huán)節(jié)之后的企業(yè)，在制度流程、組織文化與人才布局三方面已協(xié)同完善、漸成體系。此階段的人才招聘，是在企業(yè)規(guī)范管理基礎(chǔ)上的人才引進(jìn)，是帶動現(xiàn)有隊伍、優(yōu)化人力效能的催化劑，更是強化組織文化、稀釋負(fù)能勢力的強心劑。招聘工作應(yīng)從個體與群體的匹配程度與釋放程度兩方面協(xié)同進(jìn)行。

匹配程度是指組織在招聘候選人時與組織存量匹配的程度。候選人不僅要與組織需要的崗位能力匹配、部門環(huán)境匹配，還要與組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向匹配，最終實現(xiàn)與組織的價值觀、文化匹配，使個體與組織緊密結(jié)合，互助共贏（見表 2）。

表2 候選人匹配程度與實現(xiàn)途徑匯總

招聘順序中，崗位匹配最容易衡量；進(jìn)而是候選人的部門匹配、組織發(fā)展匹配，最難做的往往是組織價值觀、文化的匹配。但只有組織文化層面的匹配才能使候選人發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)、與企業(yè)長久共存。因此，四類匹配對組織的價值貢獻(xiàn)權(quán)重比例依次從低到高；在招聘過程中，需要進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)自身特點確定權(quán)重比例。同時，要做到準(zhǔn)確招聘、效率優(yōu)先，與企業(yè)招聘工作者熟知企業(yè)深層文化、了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向密不可分。

釋放程度是指組織招聘錄用的人才對組織的人才存量與增量的影響和激發(fā)程度。通過企業(yè)文化與個人圖譜的梳理，人才EU數(shù)據(jù)體現(xiàn)了企業(yè)對人才需求的共性特征，這更是招聘候選人時量化入職指標(biāo)的參考值。因此，提煉現(xiàn)有人才EU數(shù)據(jù)，找準(zhǔn)組織需要人才的共性指標(biāo)構(gòu)建《企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)量表》，使招聘的人才更好地契合現(xiàn)有人才，達(dá)到人力效能的充分釋放。

（五）規(guī)劃（Planning）ning

如果說制度、激勵、盤點、招聘四個工作步驟是轉(zhuǎn)型期企業(yè)重新審視、梳理、調(diào)整人力資源管理模式的過程，那么規(guī)劃就是組織整體的重新布局，是將人力資本與組織發(fā)展有效結(jié)合、將人才置于組織空間與時間的過程，是組織再出發(fā)的起點。

稻盛和夫用“敬天愛人”的文化哲學(xué)構(gòu)建了“阿米巴”經(jīng)營模式：通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。這不僅是對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)分解，更是人盡其才的有效規(guī)劃機制，在大膽授權(quán)與內(nèi)外競爭的管理模式下充分發(fā)揮人才主動性，使組織充滿活力，長盛不衰。

海爾CEO張瑞敏“以人為中心”的經(jīng)營哲學(xué)保證了“人單合一”自主經(jīng)營體的成功實踐：以業(yè)績奠定地位，以努力獲得崗位，實現(xiàn)自主管理。這也正是將組織規(guī)劃與個人規(guī)劃緊密結(jié)合的產(chǎn)物，是海爾制度與海爾文化密切結(jié)合、持久貫徹的結(jié)果。

正如明朝何良臣在《陣記》中所說：“唯其心能和，其氣能激，則士不勸而自戰(zhàn)，不守而自固矣?！币?guī)劃是建立在個體與組織的價值觀認(rèn)同、期望平臺相同、創(chuàng)造價值協(xié)同基礎(chǔ)上的人才優(yōu)化體系，需要企業(yè)深度思考持久戰(zhàn)略目標(biāo)之后建立的一整套組織發(fā)展與人才激勵的協(xié)同機制，是真正實現(xiàn)組織與人才飛躍式成長的指揮棒（見表3）。

表3 規(guī)劃目的與實現(xiàn)途徑匯總

通過對人與組織的知識共同體、利益共同體、事業(yè)共同體與命運共同體的不同關(guān)系選擇，決定了人才規(guī)劃的目的與層次；由不同目的所對應(yīng)的實現(xiàn)途徑?jīng)Q定了SMRRP模型在企業(yè)中的最終呈現(xiàn)成果，這個成果可以是《組織文化與制度匯編手冊》，但更多體現(xiàn)為組織有形與無形的精神引領(lǐng)，包括LOGO設(shè)計內(nèi)涵；組織價值觀、使命、愿景的標(biāo)語；以及公司領(lǐng)導(dǎo)們的言行舉止等。其中，首當(dāng)其沖地體現(xiàn)為一把手的言語與行動。SMRRP模型的實施過程也是公司一把手個人的自省過程?！耙糟~為鑒”的審視與自查程度，與有形的公司文化理念一同顯現(xiàn)了組織現(xiàn)階段的管理能力，更顯示了組織中人才的激勵力度與人力效能的釋放程度，是洞悉人性與格局的終極呈現(xiàn)。

SMRRP模型是不斷迭代和精進(jìn)的人力資源管理工作流程。實施后的中小企業(yè)，在硬件制度與軟件文化兩方面會帶來一定程度的變革與創(chuàng)新。而實施后的變革程度，與創(chuàng)始人的思維格局與個人魅力相向而行。要切實做到最終的命運共同體，須以下列三點為前提。

1.創(chuàng)始人對創(chuàng)立企業(yè)的清晰定位與持久發(fā)展的明確目標(biāo)。創(chuàng)始人創(chuàng)建企業(yè)的初心尤為重要，決定了企業(yè)是否走得久、走得穩(wěn)。在能否達(dá)到個體與組織的命運共同體方面，創(chuàng)始人的經(jīng)營哲學(xué)是關(guān)鍵的精神指引，也是SMRRP模型最終呈現(xiàn)的成果源泉。

2.創(chuàng)始人個人的自律與節(jié)制。 SMRRP模型是關(guān)于企業(yè)中“人”的管理，創(chuàng)始人自身的行為恰是最好的標(biāo)準(zhǔn)?！捌渖碚涣疃?；其身不正，雖令不從?！眲?chuàng)始人的個人風(fēng)格引領(lǐng)著企業(yè)文化的風(fēng)向標(biāo)，唯有自上而下的精神與行動貫徹方得組織文化建設(shè)始終。

3.創(chuàng)始人對員工的培養(yǎng)與包容?？吹絾T工價值，優(yōu)化人才培養(yǎng)，相信人才對企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造并鼓勵創(chuàng)新，是創(chuàng)始人格局的充分體現(xiàn)，更是企業(yè)能否做到與人才成為命運共同體的基本條件。

三、結(jié)語

SMRRP模型的五大步驟是在深度訪談部分中小企業(yè)創(chuàng)始人的基礎(chǔ)上進(jìn)行的人力效能發(fā)掘的嘗試，是在總結(jié)轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)管理“人”的困惑和問題后做的初步思考。模型設(shè)計力求實用性與靈活性并重，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實操與外部咨詢兩方面特點，將互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資本管理理念融入日常管理，規(guī)范于無形；同時從企業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期導(dǎo)入人力資本管理理念，以梳理人才為主線，將企業(yè)文化與人才激勵充分結(jié)合；在物質(zhì)層、行為層、制度層與精神層的多重管理機制同步推進(jìn)過程中，以最終精神層面的契合為目的，使個體與組織形成命運共同體。

1.效能模型的構(gòu)建過程，也是創(chuàng)始人不斷總結(jié)并聚焦人才激勵的現(xiàn)有資源與條件的過程，在企業(yè)不斷壯大發(fā)展的同時逐步提升人才激勵層次，使企業(yè)真正成為人才聚集高地，持久釋放人力效能。創(chuàng)始人對企業(yè)文化的定位與理解是模型最終成果呈現(xiàn)的土壤，而從導(dǎo)入之初與創(chuàng)始人一同梳理人才理念的過程，正是凝聚文化能量的過程，更是幫助創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)核心人才特質(zhì)、聚焦文化能量的過程。

2.模型所涉及的轉(zhuǎn)型期企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展階段不同，需要的人才層次和人才數(shù)量隨之不同，但企業(yè)自身的資源、能量的儲備與釋放程度對人才的激勵效果具有決定作用。模型的實際應(yīng)用應(yīng)結(jié)合企業(yè)特點，不可一蹴而就：無論是在制度流程設(shè)計的繁簡，還是招聘匹配權(quán)重的選擇，以及最終規(guī)劃目的的實現(xiàn)方式等方面，都需要量力而行、注重實效。既不能超越企業(yè)發(fā)展的階段與現(xiàn)有資源拔苗助長，更不可一味追求商業(yè)利益而忽視對人才價值的挖掘，喪失模型應(yīng)用目的。

3.人力資源管理的最終目的是幫助形成組織無形但無所不在的文化力量，“大音希聲，大象無形”，最終達(dá)到《道德經(jīng)》中“太上，不知有之”的境界。本文所構(gòu)建的SMRRP模型只是通往此境界嘗試的一條通道、一種方式，是幫助轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)回歸管理本質(zhì)、找尋初心共鳴的心路歷程。向內(nèi)探求人性本質(zhì)基因，或許正是企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)。

本模型是在中小企業(yè)創(chuàng)始人訪談基礎(chǔ)上的人才管理方法設(shè)想，由于訪談樣本有數(shù)量局限，在理論研究中也存在文獻(xiàn)了解不足、總結(jié)不夠全面的問題，需在實踐案例中不斷修正和豐富。