摘要：互聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用加深了科層組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境之間的矛盾，降低了組織的決策效率。在此背景下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為一種通過(guò)授權(quán)給組織中能夠及時(shí)掌握信息的部門(mén)和個(gè)體，以降低信息成本的組織變革方式，對(duì)提升組織適應(yīng)外部不確定環(huán)境的能力具有重要意義。同時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)往往伴隨著內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，這對(duì)被授權(quán)者的責(zé)任意識(shí)、自我效能感、組織公民行為、創(chuàng)新行為均具有正面影響。

關(guān)鍵詞：信息；授權(quán)；組織變革；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

一、 引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率上升和深入應(yīng)用，企業(yè)所普遍采用的科層結(jié)構(gòu)與高度不確定的外部環(huán)境之間的矛盾日益突出。同時(shí)，基于科層結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制越來(lái)越難以有效激勵(lì)員工，尤其是新生代員工。最終造成組織患上以人浮于事、缺乏活力、決策效率低下、創(chuàng)新能力不足為特征的“大企業(yè)病”。

二、 科層下組織與外部環(huán)境矛盾分析

1. 科層制結(jié)構(gòu)以橫向、縱向兩個(gè)維度分工為基礎(chǔ)?？v向上不同層級(jí)有著明確的權(quán)利義務(wù)，橫向上嚴(yán)格界定不同部門(mén)、崗位的工作職責(zé)。盡管這種雙向分工體系在結(jié)構(gòu)上較為嚴(yán)密，但一般適用于組織外部環(huán)境較為穩(wěn)定的情況。信息化時(shí)代，這一假設(shè)前提不復(fù)存在，從而對(duì)科層結(jié)構(gòu)存在的合理性提出了挑戰(zhàn)。

2. 科層制結(jié)構(gòu)剛性較強(qiáng)，而創(chuàng)新要求組織具備一定的柔性?？茖又茖?duì)崗位職責(zé)、工作流程界定嚴(yán)格，而創(chuàng)新要求組織打破原有的制度、流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的創(chuàng)造性利用（Paul M. Sweezy，1942）或?qū)崿F(xiàn)“新組合”，甚至“即興而作”。

3. 委托代理難題。科層制組織結(jié)構(gòu)自誕生以來(lái)，始終受到委托代理問(wèn)題的困擾，一方面，委托人和代理人利益不一致可能導(dǎo)致經(jīng)理人的機(jī)會(huì)主義行為，導(dǎo)致公司利益受損。另一方面，科層制組織內(nèi)部層層委托的方式使得上級(jí)監(jiān)督者很難觀測(cè)到下一層級(jí)真實(shí)的工作績(jī)效，易造成尋租或偷懶行為。

4. “職能近視癥”。科層制嚴(yán)格的崗位分工使員工缺乏宏觀視角，特別是從為顧客創(chuàng)造價(jià)值的角度來(lái)審視自身崗位和工作的意義。

5. 科層制非人格化假設(shè)與新生代勞動(dòng)者自我意識(shí)更強(qiáng)，更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，更偏好自主性強(qiáng)的工作之間存在矛盾。

6. 科層制下，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制僵化。比如，工資依賴(lài)資歷和層級(jí)，晉升通道狹窄等，這往往導(dǎo)致人浮于事的狀況。

三、 信息、授權(quán)的均衡與結(jié)構(gòu)性矛盾

1. 信息成本的構(gòu)成和授權(quán)成本的構(gòu)成。組織的信息成本主要包括三個(gè)部分，分別是信息失真帶來(lái)?yè)p失、傳遞過(guò)程中的積性損失以及信息時(shí)滯而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。授權(quán)成本則主要包括使被授權(quán)方具備決策需要知識(shí)的成本以及委托—代理成本。委托—代理成本包括公司委托人和代理人目標(biāo)不一致給公司帶來(lái)的損失和組織結(jié)構(gòu)不同層級(jí)之間由于信息不對(duì)稱(chēng)造成的機(jī)會(huì)主義行為。

通常，在組織中信息成本和授權(quán)成本存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，因此，組織最終采用的結(jié)構(gòu)模式是組織對(duì)信息成本和授權(quán)成本之間權(quán)衡的結(jié)果。

2. 從信息成本和授權(quán)成本視角下，科層結(jié)構(gòu)的合理性面臨挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前科層制的合理性在于，一方面，受制于管理幅度，自上而下授權(quán)后的溝通和監(jiān)督成本很高，因此，中層要處理、匯總來(lái)自最底層的信息，并傳遞給最高層，并將最高層決策傳遞給最底層并實(shí)施監(jiān)督的職能必不可少，這決定了科層制的金字塔型結(jié)構(gòu)。另一方面，組織內(nèi)部信息化水平不高時(shí)，使被授權(quán)方具備決策所需要的知識(shí)的成本較高。在授權(quán)成本相對(duì)較高的情況之下，組織采用集中決策方式，將授權(quán)成本降到最低，雖然額外增加了一些信息成本，但仍然使組織決策總成本降低。

不過(guò)，新環(huán)境下，科層制信息和授權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性卻受到挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為：（1）在完成決策所需要的信息量較以往大大增加的情況下，科層結(jié)構(gòu)下，信息損失帶來(lái)的總成本更高。（2）新環(huán)境要求組織用盡可能短的時(shí)間完成從信息獲取到最終執(zhí)行決策的過(guò)程。在科層組織架構(gòu)下，完成“基層信息獲取—中層收集、處理信息—最高層集中決策—中層將決策信息傳遞給底層——底層執(zhí)行決策”要經(jīng)歷多個(gè)層級(jí)和環(huán)節(jié)，信息的失真和累積性損失，決策的時(shí)滯，均會(huì)導(dǎo)致組織付出額外的成本或機(jī)會(huì)成本。

同時(shí)，得益于互聯(lián)網(wǎng)在組織內(nèi)部的應(yīng)用，信息成本相對(duì)上升的同時(shí)，授權(quán)成本卻相對(duì)下降，主要表現(xiàn)為。（1）高層和最底層之間可以實(shí)現(xiàn)信息傳遞和交互，這使得減少中間層級(jí)，甚至采用倒“T”型信息溝通方式成為可能。（2）最底層可以從慣例性決策中解放出來(lái)，進(jìn)行更多非慣例性決策，這也為向基層部門(mén)的授權(quán)，實(shí)施分散化決策成為可能。

基于以上分析，科層組織通過(guò)自上而下將部分決策權(quán)賦予能及時(shí)掌握更多信息的部門(mén)或個(gè)體，將能夠降低組織總的決策成本，提升決策效率，這就是互聯(lián)網(wǎng)背景下組織變革的主要邏輯。

四、 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念界定

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為組織，尤其是大型組織所廣泛采用的變革形式，正是遵循了前文總結(jié)的科層組織的變革邏輯的一種有效提升組織適應(yīng)不確定外部環(huán)境，提升個(gè)體績(jī)效的變革方式。

1. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的概念。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Intrapreneurship）的概念由Miller率先提出，他認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過(guò)向某個(gè)部門(mén)或個(gè)體授權(quán)，使之獲得一定程度的獨(dú)立主體地位和自主性，以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源創(chuàng)造性利用為目的變革或活動(dòng)，在此過(guò)程中，被授權(quán)主體得到組織資源補(bǔ)償并與組織共享成果。在實(shí)踐中，雖然許多變革推動(dòng)者的目標(biāo)是提升組織適應(yīng)環(huán)境的能力，但卻最終未能取得預(yù)期的效果，這引發(fā)了人們對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最優(yōu)模式與路徑的思考。

2. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)目的是對(duì)資源的創(chuàng)造性利用。Joseph Schumpete認(rèn)為， 創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)特征是創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)者可以在組織內(nèi)部，只要其實(shí)現(xiàn)“新組合”。Stev-enson和Jarillo（2007）指出，創(chuàng)業(yè)并非是小企業(yè)或新企業(yè)的專(zhuān)利，也可以在公司內(nèi)部展開(kāi)。近年，許多組織，尤其是大型商業(yè)組織試圖通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)外部資源的創(chuàng)造性利用，提升員工積極性和創(chuàng)造力。

按照內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的概念，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與一般創(chuàng)業(yè)活動(dòng)存在共同特征，比如兩者都實(shí)現(xiàn)了對(duì)資源都創(chuàng)造性的利用，也有不同點(diǎn)，比如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)組織存在某種程度的依賴(lài)。同時(shí)，需要強(qiáng)調(diào)的是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所特有，工業(yè)化時(shí)代同樣存在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但其和互聯(lián)網(wǎng)背景下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在授權(quán)方式，組織邊界，授權(quán)對(duì)象等方面都存在區(qū)別（見(jiàn)表2）。

在互聯(lián)網(wǎng)背景下，信息源主要來(lái)自顧客，因此，授權(quán)不再局限組織內(nèi)部，而是包括顧客、組織內(nèi)部和組織外部企業(yè)利益攸關(guān)方三類(lèi)對(duì)象。

向顧客授權(quán)不僅可以大大降低信息成本，還在組織變革中起著價(jià)值觀引領(lǐng)的作用。組織向顧客授使廠商及時(shí)獲得顧客偏好的相關(guān)信息。同時(shí)，通過(guò)廠商和消費(fèi)者共建虛擬社區(qū)，顧客從產(chǎn)品或服務(wù)被動(dòng)的接受者，轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合設(shè)計(jì)者，參與感帶來(lái)的成就感將提升品牌忠誠(chéng)度（吳先明、邵福澤、高厚賓，2015）。小米就是通過(guò)消費(fèi)者授權(quán)的方式，在“米粉”群體中建立了較強(qiáng)的品牌忠誠(chéng)度。

3. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)由于授權(quán)強(qiáng)度和范圍的不同，其模式與路徑呈現(xiàn)多樣化特征，通常，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程包括三個(gè)關(guān)鍵因素。

（1）明確被授權(quán)基本單元。授權(quán)的前提是明確授權(quán)對(duì)象。一般而言，在管理幅度一定的情況之下，被授權(quán)主體基本單元的規(guī)模越小，授權(quán)主體的自主性越強(qiáng)。韓都衣舍、海爾分別將3人小組和各類(lèi)小微作為授權(quán)基本單元。

（2）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式和路徑是組織戰(zhàn)略、愿景和授權(quán)方式共同決定的。其中，組織戰(zhàn)略、愿景既定的情況之下，授權(quán)強(qiáng)度、授權(quán)范圍是決定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)類(lèi)型的兩個(gè)重要維度，其不同組合決定了組織變革的不同模式與路徑。

授權(quán)的強(qiáng)度指的是被授權(quán)基本單元的或其中個(gè)體決策權(quán)限的大小。授權(quán)強(qiáng)度一般用兩個(gè)指標(biāo)衡量，第一，被授權(quán)主體對(duì)組織依賴(lài)關(guān)系的強(qiáng)弱。第二，被授權(quán)主體的自主程度。授權(quán)廣度則指被授權(quán)個(gè)體數(shù)占組織總?cè)藬?shù)的比例，其衡量了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的影響范圍。

本文依據(jù)授權(quán)強(qiáng)度和授權(quán)范圍的不同組合，結(jié)合多案例分析，總結(jié)出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)9種模式。

模式1：“特區(qū)模式”（授權(quán)強(qiáng)度高/授權(quán)范圍?。１皇跈?quán)單元規(guī)模較小，責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，采用目標(biāo)導(dǎo)向，可以對(duì)任何問(wèn)題獨(dú)立做出快速?zèng)Q策，個(gè)人薪酬直接和績(jī)效掛鉤，高度靈活，成為嵌入組織內(nèi)部之中的組織。典型案例為洛克希德“臭鼬工廠”。

模式2：社區(qū)模式（授權(quán)強(qiáng)度高/授權(quán)范圍中）。授權(quán)給顧客和市場(chǎng)最近的部門(mén)或個(gè)體，建立若干自我決策，規(guī)模較小，高度靈活的基本經(jīng)營(yíng)單元，并與被授權(quán)顧客建立虛擬社區(qū)，被授權(quán)單元與組織之間存在依附關(guān)系。典型案例為韓都衣舍“小組制”。

模式3：?jiǎn)T工創(chuàng)客化模式（授權(quán)強(qiáng)度高/授權(quán)范圍大）。將整個(gè)組織劃分為平臺(tái)和若干基本經(jīng)營(yíng)單元。每個(gè)基本經(jīng)營(yíng)是一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)主體，自主經(jīng)營(yíng)、自我決策、自負(fù)盈虧。典型案例：海爾“員工創(chuàng)客化”組織變革。

模式4：工作部分自主模式（授權(quán)強(qiáng)度中/授權(quán)范圍?。?。被授權(quán)單元在工作內(nèi)容決定上具有一定自主權(quán)。典型案例：谷歌允許研發(fā)部門(mén)20%工作時(shí)間自主確定工作內(nèi)容。

模式5：共生模式（授權(quán)強(qiáng)度中/授權(quán)范圍中）。個(gè)體與組織解除勞動(dòng)關(guān)系，離開(kāi)原組織開(kāi)展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，通常成為其供應(yīng)商。典型案例：華為、富士通的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度。

模式6：非核心業(yè)務(wù)社會(huì)化模式。（授權(quán)強(qiáng)度中/授權(quán)范圍大）。組織向支持性部門(mén)授權(quán)，使其從為組織服務(wù)到為社會(huì)服務(wù)。典型案例：海爾轉(zhuǎn)型“小微”。

模式7：分支機(jī)構(gòu)模式（授權(quán)強(qiáng)度低/授權(quán)范圍?。?。當(dāng)組織成立新的分支機(jī)構(gòu)時(shí)，給予新任負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限。典型案例，用友軟件選派員工成為新分公司負(fù)責(zé)人，并對(duì)其授權(quán)。

模式8：事業(yè)部授權(quán)模式。給與某個(gè)事業(yè)部一定的自主權(quán)。（授權(quán)強(qiáng)度低/授權(quán)范圍中）典型案例，美的事業(yè)部變革。

模式9：基于流程，明確責(zé)任主體。（授權(quán)強(qiáng)度低/授權(quán)范圍大）。目的在于增強(qiáng)組織中個(gè)體責(zé)任主體意識(shí)。典型案例：海爾2005年“人單合一”第一階段變革中確保每個(gè)訂單都有人負(fù)責(zé)，各責(zé)任主體圍繞價(jià)值鏈形成相互咬合的責(zé)任主體。

（3）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為一個(gè)組織變革的過(guò)程，其能否獲得預(yù)期的目標(biāo)與組織是否具備雙元特性至關(guān)密切相關(guān)。換言之，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，組織必須同時(shí)獲得探索性創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)性創(chuàng)新的能力，并在兩者之間合理配置資源。

五、 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的意義和現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題

1. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)組織的意義。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為降低信息成本，提升組織柔性和適應(yīng)外部環(huán)境，通過(guò)授權(quán)提升一線(xiàn)部門(mén)或員工自主性的一種組織變革方式，其具有以下意義。

（1）內(nèi)部授權(quán)降低了組織的信息成本，提升了組織決策效率和橫向協(xié)同的能力，提升了決策速度和組織應(yīng)對(duì)外部不確定環(huán)境的能力。

（2）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在推動(dòng)組織扁平化的過(guò)程往往伴隨著一組內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)新的運(yùn)行機(jī)制的建立。比如工資決定機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等。這些機(jī)制最終通過(guò)員工心理感知，對(duì)員工的責(zé)任意識(shí)、組織公民行為、創(chuàng)新行為等對(duì)組織有利的行為產(chǎn)生正向影響。

（3）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改變了公司治理結(jié)構(gòu)，使得非物質(zhì)激勵(lì)手段更加豐富。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)背景下，以股權(quán)激勵(lì)為代表的非物質(zhì)激勵(lì)方式更加豐富，晉升通道更加多元，從而更有利于提升個(gè)體的工作績(jī)效。

2. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的不足和待完善之處。

（1）盡管與一般創(chuàng)業(yè)活動(dòng)相比，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程中組織對(duì)被授權(quán)主體資源補(bǔ)償機(jī)制使其失敗風(fēng)險(xiǎn)與資源約束相對(duì)較小。但其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體的性質(zhì)決定了較高的失敗率。因此，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的容錯(cuò)機(jī)制勢(shì)在必行。比如，華為將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)收斂系數(shù)設(shè)定為0.5，即允許50%的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)失敗。

（2）企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)率并非越高越好，一些低效率的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)反而降低資源的使用效率。為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入外部第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，鼓勵(lì)機(jī)會(huì)型創(chuàng)業(yè)，摒棄風(fēng)險(xiǎn)較大、創(chuàng)新性較弱或者與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相關(guān)性較弱的項(xiàng)目，提升創(chuàng)業(yè)質(zhì)量。

（3）重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)工作滿(mǎn)意度或員工幸福感的負(fù)面影響機(jī)制。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，員工自主性提升同時(shí)，也面臨更大責(zé)任、壓力和更長(zhǎng)的工作時(shí)間等，這些對(duì)員工的工作滿(mǎn)意度和幸福感將產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至可能增加員工的離職傾向，這值得企業(yè)高度關(guān)注并采取相應(yīng)的補(bǔ)償措施。

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作者簡(jiǎn)介：趙曉萌（1980-），男，漢族，河南省鄭州市人，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院博士生，研究方向?yàn)閯?chuàng)業(yè)、創(chuàng)新對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響。

收稿日期：2018-07-14。