孔 煜 ，潘紹偉

(1.南京信息職業(yè)技術(shù)學院，江蘇 南京 210023；2.揚州大學， 江蘇 揚州 225009)

國務院近年來已明確提出將體育產(chǎn)業(yè)、特別是足球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上升至國家戰(zhàn)略層面，成為未來國民經(jīng)濟發(fā)展布局中的重要一環(huán)。[1]賽事的版權(quán)運營向來在足球產(chǎn)業(yè)中占有極重的地位，而中超聯(lián)賽作為國內(nèi)最高級別的足球聯(lián)賽，特別是在2016～2020五個賽季版權(quán)以80億元人民幣高價售出的大背景下，主辦方的轉(zhuǎn)播權(quán)運營策略值得進一步探討與完善。以五大聯(lián)賽為代表的歐洲職業(yè)足球聯(lián)賽是當今世界上競技水平最高的足球賽事，同時也是商業(yè)運營最為成熟的聯(lián)賽系統(tǒng)，其在轉(zhuǎn)播權(quán)運營方面的經(jīng)驗與利弊得失值得中超聯(lián)賽分析和借鑒。

1 歐洲足球聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營的三種基本模式

關(guān)于聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式的分類與歸納，可分作兩個方面加以考察，一是轉(zhuǎn)播權(quán)如何銷售，二是所獲利益如何分配，基于此，歐洲足球聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營大致存在著“整體銷售，整體分配”、“整體銷售，具體分配”和“具體銷售，具體分配”三種基本模式。

1.1 “整體銷售，整體分配”型

所謂“整體銷售，整體分配”型運營模式是指將聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)整體打包銷售，在收益分配問題上，主辦方基于各俱樂部之間均衡發(fā)展的考量，實施盡可能平均的分配方案。目前執(zhí)行“整體銷售，整體分配”型運營模式的主要有英超、德甲、法甲等聯(lián)賽，最具代表者當推英超，其無論是在實施該模式的起步時間上還是運營成熟度上都是首屈一指于全歐。

1991年，時任英足總首席執(zhí)行官的格拉漢姆·凱利宣布《未來足球藍圖》，批準甲組聯(lián)賽的22支球隊脫離足球聯(lián)盟，于次年成立英格蘭足球超級聯(lián)賽，在作為英超元年的1992年，傳媒巨頭默多克的天空電視臺以三億零五十萬英鎊取得了連續(xù)五個賽季的英超轉(zhuǎn)播權(quán)，由此開啟了英超轉(zhuǎn)播權(quán)的整體打包銷售之路，時至今日，該銷售方案依舊被英超聯(lián)賽所沿用。在轉(zhuǎn)播權(quán)收益分配方面，英超聯(lián)賽主辦方秉持“均貧富”的策略，根據(jù)規(guī)則，本土轉(zhuǎn)播播費的50%的將平等分給旗下各俱樂部，25%作為比賽獎金進行分配，剩余的25%則用于投資足球設置、民間足球、低水平聯(lián)賽等領(lǐng)域，而海外轉(zhuǎn)播費則完全平均分配，即便是在貌似有可能造成分配不均的“比賽獎金”一項，也存在相當一部分致力于平均分配的規(guī)則，所以整體上看，俱樂部間在轉(zhuǎn)播費收益方面相差不大，以2011年的數(shù)據(jù)為例，總獎金居英超之首的賽季冠軍曼聯(lián)與總獎金居最后一位的降級球隊布萊克浦之間的比值為1.55：1，并未出現(xiàn)太過懸殊的差距。德國足球聯(lián)賽采取德甲與德乙打包銷售，其中80%歸德甲俱樂部所有，20%歸德乙俱樂部，在各俱樂部間更詳細的轉(zhuǎn)播費分配方面，德國人的主體基調(diào)也與英超類似，盡量保證大小球會皆有所得，但各隊間收益差距較之英超略大，德甲冠軍的轉(zhuǎn)播分成為總收益的5.8%，最后一名為2.9%，為2:1的比例。

1.2 “整體銷售，具體分配”型

“整體銷售，具體分配”型的運營模式同樣是把聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)整體打包銷售，但在收益分配問題上不同于上述第一種類型，它是根據(jù)一些相對復雜的分配方案進行分配，且這些方案并不是根據(jù)“平均主義”理念而制定，這就造成了旗下俱樂部所獲收益大相徑庭。

意甲聯(lián)賽是現(xiàn)階段“整體銷售，具體分配”型運營模式的代表，由聯(lián)賽主辦方意大利足協(xié)與轉(zhuǎn)播權(quán)購買者簽署統(tǒng)一的商業(yè)合同，在收益分配方面，意甲聯(lián)賽的規(guī)則極為復雜，涉及到球隊的本賽季戰(zhàn)績、所在城市的人口數(shù)量、被轉(zhuǎn)播次數(shù)、歷史榮譽積累等方面，這種分配規(guī)則的最終效果無疑有利于尤文圖斯、AC米蘭、國際米蘭、羅馬等來自于大城市的幾支成績較好、規(guī)模較大的俱樂部，以2012～2013賽季數(shù)據(jù)為例，冠軍尤文圖斯居轉(zhuǎn)播費收入榜第一位，為8300萬歐元，而轉(zhuǎn)播費最少的佩斯卡拉為1980萬歐元，尚不足尤文圖斯的四分之一。自2016～2017賽季，西甲也開始執(zhí)行該種運行模式，轉(zhuǎn)播權(quán)打包銷售，而在分配方面與意甲的規(guī)則相類似，重點考慮球隊的戰(zhàn)績與社會影響力。

1.3 “具體銷售，具體分配”型

所謂“具體銷售，具體分配”型的運營模式則是在轉(zhuǎn)播權(quán)銷售方面由各家俱樂部或幾家俱樂部形成聯(lián)盟與購買方單獨談判，而在收益分配方面也是根據(jù)各自的談判結(jié)果而定。

“具體銷售，具體分配”型曾是歐洲足壇最主流的轉(zhuǎn)播費運營模式，但在當前已日漸式微，其代表性聯(lián)賽西甲也于本賽開始廢止了該種運營模式。在此之前，西甲聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播費是由俱樂部與轉(zhuǎn)播權(quán)購買商單獨談判，收益直接與談判合同掛鉤，雖說是具有“能者多得”的合理面，但這也使得皇馬、巴薩等豪門球會成為市場上炙手可熱的賽事資源，而中下游球隊的轉(zhuǎn)播權(quán)價值慘淡，甚至是無人問津，為了打破這種不利此局面，西甲連同西乙的部分中小型球會組成了G30同盟，形成整體與購買商談判，該措施雖然保證了其比賽轉(zhuǎn)播權(quán)尚能找到買家，但收益較之皇馬、巴薩兩大豪強相去甚遠。整體而言，該種運營策略的實施效果與“整體銷售，具體分配”型類似，但在拉大各俱樂部間轉(zhuǎn)播費收入差距方面則更進一步，也是鑒于此，西班牙足協(xié)決定廢止該種轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式，轉(zhuǎn)而尋求更均衡的解決方案，即于2016～2017賽季開始執(zhí)行“整體銷售，具體分配”政策。值得注意的是，意甲聯(lián)賽在過去相當長時間里也是“具體銷售，具體分配”型運營模式的堅定奉行者，由于中小規(guī)模俱樂部的強烈反對，遂改為“整體銷售，具體分配”，而如今西甲在轉(zhuǎn)播權(quán)運營方面又采取了類似于當年意甲的變革，二者等于是走了一條同樣的路徑，可見兩國足球賽事主辦方對轉(zhuǎn)播權(quán)運營的理解始終較為相近。

2 歐洲足球聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營三種基本模式的利弊分析

由于足球聯(lián)賽具有職業(yè)性與競技性的雙重屬性，因此關(guān)于歐洲足球聯(lián)賽長期存在的三種基本轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式的利弊評判，當從以下兩個方面入手，一是聯(lián)賽整體的經(jīng)濟狀況，這是職業(yè)聯(lián)賽的立世之本，二是旗下賽事的競技狀況，這是競技體育的魅力之源。

2.1 經(jīng)濟狀況方面的利弊分析

“整體銷售，整體分配”在當前較普遍地被認作是最具經(jīng)濟發(fā)展合理性的轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式，它保證了各俱樂部間經(jīng)濟狀況的相對均衡，也帶來了競技水平的相對均衡，使得聯(lián)賽具有更強的競爭力，反過來也提高了賽事轉(zhuǎn)播權(quán)的市場價值，形成了一種良性循環(huán)。在這方面較典型的案例同樣是英超聯(lián)賽，其轉(zhuǎn)播權(quán)價值多年來居歐洲第一位，且領(lǐng)先幅度明顯，如英超2016～2019三個賽季的本土轉(zhuǎn)播費合同為51.36億英鎊，而居第二位的德甲2017～2021四個賽季的本土轉(zhuǎn)播費為46.4億歐元，若是考慮到英超在海外市場的傳統(tǒng)優(yōu)勢，差距將會進一步拉大，可以說英超經(jīng)營多年的“均貧富”時至今日儼然發(fā)展為了“均富貴”，這是在商業(yè)運營方面的巨大成功。值得注意的是，秉承“整體銷售，整體分配”理念中的所謂均衡發(fā)展也是相對而言的，即便是在最講“平均主義”的英超，也有曼聯(lián)、切爾西、阿森納、利物浦、曼城這樣的豪門球會，其商業(yè)利潤是聯(lián)盟內(nèi)其他俱樂部望塵莫及的。而在德甲，拜仁的一家獨大現(xiàn)象更為明顯，德甲賽事的懸念基本局限于保級與歐戰(zhàn)區(qū)名額的爭奪，在爭冠方面，拜仁多數(shù)時間內(nèi)并未受到真正的挑戰(zhàn)。由此可見，“整體銷售，整體分配”型轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式并沒有限制大型俱樂部的存在，使得聯(lián)賽擁有引人注目的豪門球會，但同時也給了中小規(guī)模俱樂部足夠的利益保障，維持其運作，整體來講，確實是現(xiàn)階段較為先進的轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式。

“整體銷售，具體分配”型運營模式在理論上看最為合理，一方面任何的足球聯(lián)賽都是以一個整體的競技機制而存在，其中的賽事是由所由參與球隊共同完成，整體銷售符合這一實際；另一方面，客觀上講，在一個聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)的市場價值構(gòu)成當中，特別是對于像歐洲足球聯(lián)賽這種普遍擁有海外市場的賽事資源，豪門球隊所貢獻的市場價值普遍超出中小規(guī)模俱樂部，所以具體分配保證了豪門球隊的應得利益，符合優(yōu)勝劣汰的競爭機制。但“整體銷售，具體分配”型的上述優(yōu)勢多是理論上的，其在實際運行中不必避免地產(chǎn)生了自己的缺陷，由于中小規(guī)模俱樂部的商業(yè)價值有限，不同于豪門球會每年擁有贊助、冠名等方面的巨額收入，特別是居于人口較少城市的俱樂部，球票銷售的市場也相對狹小，因此轉(zhuǎn)播費收入在其財務運行中所占比例極重，而“整體銷售，具體分配”型的轉(zhuǎn)播費運營模式?jīng)]能向中小規(guī)模俱樂部傾斜，導致這類俱樂部在財務運轉(zhuǎn)方面十分困難。如意甲近年來的冠軍尤文圖斯隊轉(zhuǎn)播費基本維持在每年一億歐元左右，在聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)整體合同價值遠低于英超的情況下，其個體轉(zhuǎn)播費收益卻高于曼聯(lián)、利物浦、阿森納等英超第一集團的水平，從側(cè)面可知意甲中小規(guī)模俱樂部轉(zhuǎn)播費收入的微薄程度?！熬唧w銷售，具體分配”的轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式則是將此缺陷進一步放大，其對于中小規(guī)模俱樂部生存空間的破壞更為明顯，在轉(zhuǎn)播權(quán)整體銷售的模式下，中小規(guī)模俱樂部的比賽資源起碼保證能夠找到買家，而一旦流入具體銷售模式，這類關(guān)注度有限的賽事在海外市場很可能面臨著無人接手的窘境，即便出現(xiàn)過西班牙的G30這樣的弱勢群體聯(lián)盟，也只能是在一定程度上緩解中小規(guī)模俱樂部的財政危機，西甲與意甲在執(zhí)行該種轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式期間均出現(xiàn)過的聯(lián)賽停擺現(xiàn)象便是上述缺陷的明證，因此其在現(xiàn)階段的式微處境也是情理之中。

2.2 競技狀況方面的利弊分析

由于聯(lián)賽主辦方除了維系賽事的經(jīng)濟運轉(zhuǎn)外，還承擔著培養(yǎng)足球人才的任務，而且賽事水準的高低直接決定了聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)的市場價值，[2]因此聯(lián)賽的競技狀況也是評判轉(zhuǎn)播權(quán)運行模式利弊得失的重要依據(jù)。值得說明的是，論及競技狀況的優(yōu)劣，要分作兩個概念加以評析，即狹義的競技狀況與廣義的競技狀況，前者是指足球能力的絕對性高低，后者則是包括了賽事的可欣賞程度等諸多復雜因素的體系。

首先是狹義的競技狀況，客觀上說，球隊的經(jīng)濟收入與競技水平之間不一定成正比，如西班牙體育部發(fā)言人卡德納爾曾表示過：“去年英超倒數(shù)第一球隊的收入都比我們冠軍馬德里競技隊還多?！笔聦嵰泊_是如此，2013～2014賽季西甲冠軍馬德里競技隊轉(zhuǎn)播權(quán)收入為4200萬歐元，竟比當賽季英超墊底球隊卡迪夫城少了3200萬歐元之多，而二者之間競技水平的差距怕是難以估量，但并不能據(jù)此就簡單地得出經(jīng)濟狀況與聯(lián)賽的競技水平毫無關(guān)聯(lián)，事實上，合理的聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式可以在一定程度上提高旗下俱樂部的競技水平。以商業(yè)運行較好的英超來談，經(jīng)濟上的普遍寬裕使得即便是中小規(guī)模俱樂部常可以擁有世界級或準世界級的球員及教練，如2016歐洲杯上大放異彩的法國中場球員帕耶就是來自于英超的非傳統(tǒng)強隊的西漢姆聯(lián)俱樂部，萊斯特城隊能夠成功聘請到歷任過尤文圖斯、國際米蘭、切爾西等豪門球隊教練的拉涅利也是例證之一。誠然，西甲的絕對競技水平多數(shù)時間里高過英超，但這與英國本土球員自身技術(shù)條件也有一定關(guān)聯(lián)，而且應當看到的是，正是由于財力上的普遍雄厚，所招募的高水平外援在一定程度上彌補了英國球會競技水平上的相對落后，這本身就是通過轉(zhuǎn)播費運營的經(jīng)濟手段提高賽事水平的案例，而德甲近年來能夠涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀青年球員同樣與俱樂部經(jīng)濟狀況良好帶動的青訓投入有關(guān)。由此可見，“整體銷售，整體分配”的轉(zhuǎn)播費營銷模式在競技層面同樣是較為合理的。

其次是廣義上的競技狀況，一個足球聯(lián)賽的可觀賞性并不完全等于其賽事技戰(zhàn)術(shù)水平的高低，它還包含了很多其他的因素，特別是各俱樂部間保持一定的競爭力對于賽事可觀賞性的影響就尤為關(guān)鍵，而實施“整體銷售，整體分配”在此方面同樣具有一定的優(yōu)勢。英超聯(lián)賽便是得益于各俱樂部間的相對均衡，在客觀技戰(zhàn)術(shù)能力有限的情況下實現(xiàn)了較高的觀賞價值，以較能體現(xiàn)各聯(lián)賽間競技水平差距的歐冠賽事榮譽作為參考，英超及其前身英甲有5隊共獲得過12次冠軍，意甲是3隊共12次，西甲則是2隊16次，從冠軍總數(shù)上看，貴為商業(yè)價值第一的英超在競技水準方面與意甲大體持平，倒是西甲優(yōu)勢明顯，但從冠軍球隊的數(shù)量上看，英國球會可謂是多點開花，這種相對均勢增加了賽事的看點，在英超幾輪之內(nèi)就會出現(xiàn)諸如“雙紅會”、“曼徹斯特德比”、“北倫敦德比”等強強對話，爭冠與保級的形勢幾乎每輪之后都有變化，這種懸念叢生的競技特征大幅提高了賽事的觀賞性。通常來講，英超冠軍的積分在85至90分的區(qū)間，而這個分數(shù)在西甲幾乎不可能獲得冠軍，如皇馬與巴薩先后在2012與2013年以100個聯(lián)賽積分的成績奪冠，而2013～2014賽季意甲冠軍尤文圖斯的積分竟達到了驚人的102分，在這種難以逾越記錄的背后也包含有著聯(lián)賽看點降低的尷尬。此外，實施“整體銷售，整體分配”模式的聯(lián)賽如英超、德甲，旗下球會轉(zhuǎn)播費收入普遍較高，這些資金有利于改善俱樂部的球場設施與聯(lián)賽轉(zhuǎn)播的相關(guān)技術(shù)設備，客觀上提高了聯(lián)賽的可觀賞性。[3]當然，“整體銷售，整體分配”型的運營模式也存在著自身的缺陷，由于在相對均衡的機制下，聯(lián)賽難以誕生像皇馬、巴薩這樣的超級俱樂部，所以對超一流球員的吸引力有限，近年來英超MVP球員如C羅、貝爾的流失就是例證，即便是獨大于德甲的拜仁也出現(xiàn)過克羅斯在收到皇馬邀約后拒絕留隊的案例，這種在球員選擇上的次等境遇也必然會對該聯(lián)賽的競技狀況及市場聲譽產(chǎn)生不利影響。

3 中超聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營的完善方案

足球聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營涉及到了聯(lián)賽主辦方與俱樂部之間、不同俱樂部之間的多重利益關(guān)系，對于聯(lián)賽乃至整個國家的足球發(fā)展至關(guān)重要，因此中超主辦方有必要結(jié)合商業(yè)發(fā)展與競技水平都處于世界前列的歐洲足球聯(lián)賽在此方面的經(jīng)驗教訓，進一步完善中超聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播權(quán)運營策略。

3.1 確立聯(lián)賽主辦方的管理職能

完善中超轉(zhuǎn)播權(quán)運營首先應當重新確立聯(lián)賽主辦方在轉(zhuǎn)播權(quán)方面的管理職能，中超聯(lián)賽的主辦方為中國足協(xié)，而在商業(yè)運營方面設有中超聯(lián)賽公司，表面上看這種“管辦分離”的二元結(jié)構(gòu)符合了歐洲足球的先進運營理念，類似于英足總與英超聯(lián)盟的關(guān)系，但實則不然，足協(xié)仍然對中超聯(lián)賽公司擁有著絕對話語權(quán)與管控能力，從權(quán)力歸屬上看，《中國足球協(xié)會章程》明確規(guī)定了足協(xié)全面負責足球運動的管理，從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，16支參賽球隊各占中超聯(lián)賽公司股份的4%，而中國足協(xié)占股份的36%，為最大股權(quán)持有者，因此從行政與經(jīng)濟兩個方面，足協(xié)都實質(zhì)性地掌控中超聯(lián)賽公司。[4]而足協(xié)內(nèi)部多為行政管理型人才及退役運動員，精通包括轉(zhuǎn)播權(quán)運營在內(nèi)的商業(yè)型人才較少，主持商業(yè)工作的中超聯(lián)賽公司又沒有足夠的權(quán)限，造成了人不能盡其用的弊端，因此有必要對此現(xiàn)象做出改革。根據(jù)英超聯(lián)賽的經(jīng)驗來看，英足總僅是負責賽事組織方面的工作，商業(yè)運營全權(quán)委托英超聯(lián)盟處理，中國足協(xié)也應賦予中超聯(lián)賽公司在商業(yè)運營方面更多的自主性空間，這對于包括轉(zhuǎn)播權(quán)在內(nèi)的一些列賽事相關(guān)產(chǎn)品的市場推廣都大有裨益。

此外，也不能完全效仿歐洲式的“管辦分離”，須根據(jù)具體國情，不應徹底去除足協(xié)的管理職能，如西甲和意甲在過去很長時間里奉行相對落后的“具體銷售，具體分配”型轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式就與聯(lián)賽主辦方對旗下俱樂部的失控有關(guān)，兩國足協(xié)無力制衡巴薩、皇馬、尤文圖斯、AC米蘭、國際米蘭等豪門球會，任由其在轉(zhuǎn)播權(quán)市場上不顧聯(lián)賽整體運轉(zhuǎn)而將自身利益最大化，最終導致了聯(lián)賽停擺的悲劇，即便在被認為是轉(zhuǎn)播權(quán)運營最為合理的英超，英格蘭本土球員近年來競技水平的普遍沒落也與英足總沒有限制俱樂部外援比例的絕對權(quán)威有關(guān)，因此，在確立足協(xié)的管理職能時，應保障其從足球?qū)I(yè)角度對聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)運營實施一定管控的權(quán)力。

3.2 建立更合理的收益分配機制

當前中超聯(lián)賽在轉(zhuǎn)播權(quán)銷售上基本實現(xiàn)了與歐洲聯(lián)賽先進理念接軌，采取整體銷售的策略，但是在分配方面還存在著一些可完善空間，需建立一套更合理的收益分配制度?，F(xiàn)階段中超的轉(zhuǎn)播費分配規(guī)則與各方在中超聯(lián)賽公司中所占股份基本一致，足協(xié)依據(jù)其股份獲得轉(zhuǎn)播費的36%，比例之高在歐洲聯(lián)賽幾乎是難以想象的，這必然就會影響到俱樂部的利益空間，例如英足總只能對用于民間足球、低級別聯(lián)賽的本土轉(zhuǎn)播費中的25%產(chǎn)生有限的影響，[5]且考慮到英超轉(zhuǎn)播費的整體數(shù)額龐大，各俱樂部所得已然頗豐，西甲在2016～2017賽季開始施行的新政策中預計將轉(zhuǎn)播費總額的90%分給各俱樂部，保證其經(jīng)濟周轉(zhuǎn)。當前中超主辦方也應具有更廣闊的視角，對俱樂部采取更多的讓利，近年來先后出現(xiàn)多家原中超球隊降入中甲后縮小投資規(guī)模，無意于再次沖超，這里很重要的原因就在于中超轉(zhuǎn)播費分成的吸引力有限，各球隊投資者的主觀能動性是一個聯(lián)賽繁榮發(fā)展的基石，進而決定了聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)的市場價值，否則，當轉(zhuǎn)播費整體處于低位運行，主辦方所占分配比例再大也難以彌補收益上的實質(zhì)性損失。

由歐洲足球聯(lián)賽的經(jīng)驗可知，受轉(zhuǎn)播權(quán)運營模式影響最大的是那些商業(yè)價值有限的中小規(guī)模俱樂部，依據(jù)中超現(xiàn)行規(guī)則，各俱樂部獲得4%，即便也存在一些獎勵性的措施，差距也相互不大，在形式上與歐洲的整體分配策略相近，但這里還是需要提及中國的特有足球環(huán)境。中超聯(lián)賽各俱樂部事實上營利能力都極為有限，如廣州恒大、北京國安、山東魯能等大俱樂部可以依靠其投資方的財力支持，但對于河南建業(yè)、遼寧宏運等中小規(guī)模俱樂部來說，轉(zhuǎn)播費收入的意義就十分重要了，因此，主辦方在當前中超商業(yè)運作尚不算十分成熟的現(xiàn)階段應當對中小規(guī)模俱樂部有一定的轉(zhuǎn)播費分配傾斜政策，保證整個聯(lián)賽的運轉(zhuǎn)。此外，對于轉(zhuǎn)播費分配調(diào)節(jié)機制的作用也需要有一個理性的認識，中超格局中強隊大多數(shù)來自于東南沿海等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，這在一定程度上是國民經(jīng)濟的現(xiàn)實反映，而非轉(zhuǎn)播費分配制度改革所能解決的，之前也提到過“平均主義”的轉(zhuǎn)播權(quán)分配策略并不一定能帶來各俱樂部間的均勢，拜仁在奉行“整體分配”的德甲中的現(xiàn)實表現(xiàn)已經(jīng)證明了這一點，對于豪門球會而言，轉(zhuǎn)播費僅是收入的一部分，其品牌商業(yè)價值的吸金能力是中小規(guī)模俱樂部不具備的，而具體到中超的環(huán)境中，雖然幾乎沒有哪家俱樂部算得上具有與歐洲豪門球會等量齊觀的商業(yè)價值，但背后投資者的財力不可小覷，其投資足球放眼的是更為廣闊的市場宣傳效應，換言之，轉(zhuǎn)播費收入的多少不能太多地影響此類俱樂部的投資力度，因此不能單純寄希望于僅在轉(zhuǎn)播費分配上作出改革就能達到實現(xiàn)俱樂部間相對均衡發(fā)展的目的，還需足協(xié)在多個領(lǐng)域出臺配套措施。

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