□王 嵐

擔(dān)任校級領(lǐng)導(dǎo)，不知不覺已經(jīng)六年多了?；厥走^去，在責(zé)任的推動中，在各方力量的鼓勵里，在各類事件的經(jīng)歷下，逐步完成了從副校長到校長這一角色的轉(zhuǎn)換。

沒有人天生就能做好管理者的，所有的成功者都是在游泳中學(xué)會游泳。作為沒有校長專業(yè)畢業(yè)證書的我們，正是在學(xué)校這所管理大學(xué)，努力在隱形的校長專業(yè)證書上寫上自己的名字。

一、校長胸中要有大局

這個大局，說小了是學(xué)校，說大了是教育。一是校長的格局。從個人這個層面上說，校長的格局是在任何情況下都應(yīng)積極向上的。不管面對怎樣的學(xué)校、面對怎樣的教師、面對怎樣的家長，不管面對怎樣的困難、面對怎樣的挫折、面對怎樣的誤解，都不抱怨、都不放棄。沒有哪個人在所有事情上都能做完美，不為過錯找借口，不為缺失找理由，敢于自我反思，敢于主動承擔(dān)，敢于自我批評。始終銘記：學(xué)校管理，我的責(zé)任。

從學(xué)校這個層面上來說，副校長有分工，但是不盡樣樣、件件、事事都?xì)w于分工。管理不是數(shù)學(xué)，永遠(yuǎn)無需精確到小數(shù)點后面兩位。于學(xué)校管理有益之事，即使不是自己分管的條線，也愿意去做、也樂意去幫。于學(xué)校管理無益之事，即使不是自己分管的條線，也及時去引導(dǎo)、也主動去化解。

二是校長的布局。從校長層面來說，必定涉及副校長的分工，涉及分管的條線，涉及所在的科室。對于校長而言，每一個副校長，就是戰(zhàn)斗中一個最強(qiáng)有力的堡壘。副校長在，戰(zhàn)則必勝。有的副校長是安全負(fù)責(zé)人，有的副校長是教學(xué)負(fù)責(zé)人，有的副校長是德育負(fù)責(zé)人。每一項的負(fù)責(zé)，都是校長將權(quán)力下放，將信任對接，也都是副校長守土有責(zé)的一份承諾。

從副校長層面來講，副校長是一個條線的第一負(fù)責(zé)人，也是質(zhì)量的最終守門人。副校長的布局是謀劃引領(lǐng)，是身先士卒，是協(xié)調(diào)安排，是指導(dǎo)優(yōu)化，但不是樣樣、件件、事事都甩手不干亦或都親力親為。有布局的校長必然明白有所為又有所不為。為，在需要副校長作為之處。如：整體方案的設(shè)計、部門工作的分工、日常管理的督評、各項材料的把關(guān)、部門成員之間的溝通、對中層的主動幫扶等等。不為，在需要中層及老師的鍛煉之地。

二、校長眼中要有小事

這里的小事，是真真實實發(fā)生，并且實實在在看到的事。小事雖小，但一連串的小事所蘊含的能量，往往影響大局。

一是看得到與看不到，區(qū)別在于是否低下去觀察。走過教室、走過樓梯、走過操場、走過辦公室……有的管理者看到了需要點贊的人和事，有的管理者看到了需要改進(jìn)的機(jī)制與流程，有的管理者僅僅只是增加了微信運動的步數(shù)。校長，不僅要看到事件的本身，還要看到事件的本質(zhì)，不僅要看到事件的當(dāng)下，還要預(yù)判事件的發(fā)展。

二是想得到與想不到，區(qū)別在于是否靜下來思考。沒有看到，是因為沒有想到。學(xué)校處處是管理，管理處處是細(xì)節(jié)。小到拖把如何放置，班牌如何管理，出操如何安排，選修如何設(shè)計，食堂如何優(yōu)化，作業(yè)如何控制……靜下心來思考，細(xì)節(jié)一變效果就改變。

三是聽得到與聽不到，區(qū)別在于是否沉下心管理。中層的心聲、老師的狀態(tài)、家長的需求、學(xué)生的呼聲……從步伐、語言、動作、表情、微信、電話等各個方面走近教師、走近家長。想人之想，助人之需，指人之路，解人之難。

三、校長心中要有大德

這一份大德，是學(xué)校第一、個人第二，是學(xué)生第一、管理者第二，是教師第一、校長第二。站在校長的角度思考，怎樣給學(xué)生更好的童年？怎樣給老師更好的教育生活？

一是在成人中成事。作為校長，從管理這一個視野來看，要把副校長當(dāng)校長來培養(yǎng)。作為副校長要把中層當(dāng)副校長來培養(yǎng)，把教師當(dāng)中層來培養(yǎng)。作為校長的我一直在思考的是，當(dāng)我調(diào)離這所學(xué)校，誰能接替我？作為副校長，也要思考，當(dāng)你調(diào)離副校長這一崗位，誰能接替你？培養(yǎng)好自己的接班人，是副校長管理的重要目標(biāo)。成人是管理的第一要務(wù)。接下來，需要思考的是副校長需要怎樣的視野，當(dāng)每一位副校長將自己按照校長的視野、目光與要求對待自己，就可以縮短自我的管理發(fā)展期。

二是在成事中成人。每一個人的成長都是在經(jīng)歷中獲得經(jīng)驗。作為校長，要不斷創(chuàng)造平臺、提供平臺、創(chuàng)設(shè)事件、運用事件，在成事中成人。分管教學(xué)的校長要思考，創(chuàng)造怎樣的平臺才能讓教師更自主、更快速、更幸福地獲得專業(yè)上的成長與學(xué)術(shù)上的發(fā)展？創(chuàng)造怎樣的平臺才能讓學(xué)生更自覺、更主動、更規(guī)范地獲得學(xué)業(yè)素養(yǎng)的提升與學(xué)習(xí)常規(guī)的提高？分管德育的校長要思考，創(chuàng)設(shè)怎樣的平臺才能讓學(xué)生主動進(jìn)行有效地自我管理？創(chuàng)設(shè)怎樣的平臺才能讓家長參與并形成家校合力？

四、校長行中要有小善

善在 “主動作為、迅速反應(yīng)”。校長的小善，首先是作為教師的小善。上好一門課，教好一個班，帶好引領(lǐng)學(xué)科。用自己的課堂、課程、課題，用自己的質(zhì)量、品牌、口碑，引領(lǐng)你的學(xué)科、引領(lǐng)你的團(tuán)隊，向你看齊！

其次是作為管理者的小善。校長要帶出一所學(xué)校，副校長要管好一個條線、負(fù)責(zé)一個部門、帶好一幫老師。

當(dāng)管理者，就不能做老好人。做老好人，是當(dāng)不好管理者的。在你的心中要有一桿是非之秤，要旗幟鮮明地讓中層和老師知道，學(xué)校倡導(dǎo)什么，團(tuán)隊追求什么。

善在 “主動借力、及時補(bǔ)位”。很多學(xué)校都有提拔不久的校長，也會有年齡較小的校長。擔(dān)任校長的時間不長的校長、人生閱歷較少的校長、剛剛接手分管條線的校長......都會遇到考慮問題都不一定周到，處理問題也不一定老練的問題。遇到事情多商量，遇到困難多求教，多一個校長思考就會多一份視角，多一個校長了解就會多一份支持。而作為校長中的一員，面對其他校長條線的問題時，發(fā)現(xiàn)后第一時間就要作出反應(yīng)，能處理及時幫助處理，需要協(xié)調(diào)迅速溝通。

善在 “主動抱團(tuán)、形成合力”。校長是一個稱謂，更是一個團(tuán)隊。從“我”“你”的分割到“我們”的融合，需要校長跨界，擁有“跨部門思維”。

當(dāng)我變成了 “我們”，每個人的優(yōu)勢就會得到最大發(fā)揮。團(tuán)隊的能量也就會從物理疊加的一個個“我”，變?yōu)榘l(fā)生化學(xué)增能的大寫的一個 “我們”。沒有完美的個人，但是可以有完美的團(tuán)隊。校長，是我們共同的稱呼。每一位校長都要為這個稱呼增加信任感、歸屬感、成就感。

在成長中學(xué)會成長，是每一位擁有成長型思維的校長已經(jīng)經(jīng)歷、正在經(jīng)歷并且還將持續(xù)經(jīng)歷的階段。在團(tuán)隊中尋找自己學(xué)習(xí)的榜樣，在共事中提升自己管理的能力，從擁有 “任職聘書”的行政意義上的校長到擁有 “智慧背囊”的實踐意義上的校長，我們還在成長路上。