廖卉

沉淪十余載，重返巔峰

進入2018年以來，微軟公司的業(yè)績頻頻吸引人的眼球。在2018年1月，微軟的股票價格沖破了100美金，相比于2014年2月史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）卸任CEO時的股票價格已經(jīng)翻番。2018年5月，據(jù)《財富》雜志網(wǎng)站的報道，微軟以7500億美元的市值超越谷歌，僅以微弱差距落后于市值7800億美元的亞馬遜，在全球最有價值的公司中位列第三名。

在微軟的所有產(chǎn)品中，云服務Azure表現(xiàn)非常亮眼——僅僅四年，Azure已經(jīng)占據(jù)了大約13%的云服務市場份額，成為了世界第二大云服務提供商。在2018年第一季度，Azure的增長率大約為100%，獲得的利潤大約為19億美金。

可是，就在四年前，微軟在許多人看來已經(jīng)毫無希望，并且在一天天地走向沒落。2014年2月7日，鮑爾默宣布卸任。這一天，微軟的股價最終停在了36.89美元。在1999年微軟的股票價格達到58.38美元—一個歷史最高點后，在2000年到2014年之間，微軟的股票價格一直在20到30美元之間徘徊不前。

與此同時，其他的互聯(lián)網(wǎng)科技公司卻在一路高歌猛進，盡情享受著自己的“黃金時代”。從股票市場來看，蘋果的股價已從2000年的2.77美元漲到了87.86美元；2004年才上市的谷歌，更是從79.98美元，瘋漲到了570.84美元；與微軟一樣坐落在西雅圖的亞馬遜，股價從2000年的44.07美元，在2014年漲到了327.29美元。

許多改變?nèi)祟惿畹目萍籍a(chǎn)品也是在這一時期走進了大眾的視野。2004年，谷歌推出了儲存量是同期其他郵箱產(chǎn)品百倍的Gmail，驚艷了市場；2007年，身著黑T恤的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）發(fā)布了第一代iPhone，開啟了一個新的手機時代；同年11月，亞馬遜發(fā)布了搭載墨水屏的第一代Kindle，迅速獲得了消費者的青睞。

在這一時期，在新產(chǎn)品上屢戰(zhàn)屢敗的微軟卻似乎陷入了一段“失去的十五年”。在搜索業(yè)務上，微軟重金投入的Bing搜索引擎在谷歌面前早已忘塵莫及；在手機業(yè)務上，希望能與iPhone一決高下的Windows Phone也在市場上屢屢受挫。在2013年，微軟豪擲數(shù)十億美金收購諾基亞之舉，更被譽為高科技史上最失敗的交易之一。

納德拉將自己的成功歸因于一個特質(zhì)——同理心。但是，納德拉對于同理心的深刻領(lǐng)悟卻是來自于苦難的饋贈。

這個昔日王者，在蘋果、亞馬遜和谷歌等“后輩”面前，就像一只迷路的大象，顯得笨拙且毫無還手之力。

如此艱難的處境下，微軟是如何做到僅花費四年時間就以霸氣的姿態(tài)王者歸來，重新活躍于互聯(lián)網(wǎng)科技公司的競爭中呢？本文將提供一個戰(zhàn)略人力資源管理的總體框架，根據(jù)企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及人力資源管理系統(tǒng)之間的邏輯關(guān)系，對微軟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以能夠成功落地、并促進企業(yè)績效迅猛發(fā)展的原因進行剖析。

靈魂的搜索，重尋使命

2014年鮑爾默的卸任，也意味著微軟的第三任CEO——薩提亞·納德拉（Satya Nadella）正式成為微軟的掌舵者。納德拉出生于印度第六大城市——海得拉巴的一個中產(chǎn)階級家庭。在印度接受完本科教育后，他前往美國威斯康辛大學進行計算機科學的研究生學習。僅僅花費了26年的時間，納德拉就完成了從一名印度留學生到世界上最具價值公司CEO的轉(zhuǎn)變。

在納德拉的自傳——《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》中，納德拉將自己的成功歸因于一個特質(zhì)——同理心。

納德拉對于同理心的深刻領(lǐng)悟來自于苦難的饋贈。29歲時，納德拉迎來了自己的第一個兒子扎因。出生時只有1.26公斤的扎因不僅視覺受損，還患有嚴重的先天性腦損傷，以及后天性大腦麻痹癥。扎因無法用語言正常溝通，還必須在輪椅上度過余生。在照顧扎因的過程中，納德拉從一個父親的角度體會到了對一些特殊人群而言，生活要艱難得多。

但是，這份他和他的家庭的苦難也為納德拉打開了一扇窗——讓他意識到，科技的作用不僅僅只限于讓人們收發(fā)郵件或者消磨時光。在聽說了扎因的不幸后，三名美國高中生共同設計了一個傳感器，安裝在扎因輪椅的一側(cè)。扎因只需要輕松地點點頭就可以觸發(fā)傳感器，從而選擇自己想要聽的音樂。

這個小小的裝置，使得喜愛音樂的扎因可以獨立享受音樂帶來的快樂。這讓納德拉感到驚喜與快樂，也讓他沉思。在與彭博社的一次采訪中，納德拉說：“大多數(shù)人都覺得同理心只適用于人們的生活、家庭與朋友。但事實卻是：同理心是商業(yè)的最高優(yōu)先級。同理心讓你成為更好的父母，更好的同事以及更好的合伙人?！?/p>

英語中有一句諺語：“需要是創(chuàng)新之母”。同理心正是幫助人們發(fā)現(xiàn)需求、迸發(fā)靈感的基礎(chǔ)。同理心不光讓你知道應該去做什么創(chuàng)新，而且還讓你看到這樣做的意義，并在看到了創(chuàng)新對他人產(chǎn)生的正面影響之后，獲得成就感。而科技，則是將同理心真正轉(zhuǎn)化成為正面影響的重要工具。

納德拉意識到，微軟作為一家高科技公司，其使命和義不容辭的責任，是通過科技，賦能他人，讓別人更自由、更高效。從這個意義上說，微軟的工作是超越商業(yè)的，是社會的一部分。

但納德拉并沒有將自己對于微軟使命的理解自上而下地強行灌輸給員工，而是帶領(lǐng)全公司進行了一次“靈魂的搜索” （soul searching）。2014年2月4日，在上任第一天的CEO演講里，納德拉問了微軟所有人一個簡單而直接的問題：“我們?yōu)槭裁创嬖凇绻④浵Я?，世界會失去什么？?/p>

微軟早期的愿景是讓每一個家庭、每一張桌子上都有一臺個人電腦。到納德拉上任時，這個目標已經(jīng)基本在發(fā)達國家中實現(xiàn)。個人計算機市場在經(jīng)歷的幾十年的發(fā)展后，現(xiàn)在已經(jīng)日趨飽和。個人計算機的銷量增長緩慢，在移動與搜索業(yè)務上遠不如近年興起的智能手機和平板電腦。

而且，如果企業(yè)能發(fā)揮同理心設身處地地為消費者著想，就能發(fā)現(xiàn)客戶還有許多未被提及以及發(fā)現(xiàn)的需求。

在發(fā)給員工的第一封郵件里，納德拉提到：“我們是唯一的能夠利用軟件的力量，并通過可以真正賦能每一個個體與組織的設備與服務將這種力量傳遞出去的公司。我們是唯一的有著悠久歷史，并將持續(xù)搭建能夠創(chuàng)造廣泛機會的平臺與生態(tài)系統(tǒng)的公司?！?/p>

在接下來的幾個月里，他和公司數(shù)百名來自不同層級和部門的員工進行了直接交談，還設立了焦點小組，讓員工得以匿名分享自己對于微軟究竟為什么而存在的意見。員工的回答與納德拉的看法不謀而合：是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。

在當年7月，納德拉再次給全體員工發(fā)送了類似宣言的郵件，正式提出了微軟的使命與存在的意義：“我們將重塑生產(chǎn)力，賦能全球每一個個體與組織以成就不凡?！?全球員工深受鼓舞，熱烈回應。

喬布斯曾批評微軟說，“做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟后也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色。他們從來沒有展示過原本應當展示出的產(chǎn)品智慧野心。蓋茨習慣把自己標榜為產(chǎn)品人，但他確實不是。他就是一名商人，贏得業(yè)務永遠比制造出偉大的產(chǎn)品重要的多。微軟的基因中沒有人性和人文科學。”

納德拉所做的，正是將人性和人文關(guān)懷注入微軟。

新的征程——“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略

新的使命下，微軟該何去何從？作為互聯(lián)網(wǎng)科技巨擘的第三任掌舵者，納德拉為微軟規(guī)劃的新戰(zhàn)略為：“移動為先，云為先”。在給員工的一封郵件中，他說：“我們的工作就是保證微軟在移動與云為先的世界發(fā)展、興旺……我相信在接下來的十年里，電腦運算將更加無所不在，而智能也將與我們?nèi)缬半S形。軟件與新的硬件的共同演化會終結(jié)我們在商業(yè)、生活甚至整個世界中做的許多事情，并將它們數(shù)字化。在眼下，不斷增長的互聯(lián)設備的網(wǎng)絡，云給我們帶來的難以置信的電腦運算能力，大數(shù)據(jù)給予我們的洞察力以及機器學習的智能正在將這個未來變得可能……這是驅(qū)動公司中每一個人的機會?！?/p>

在走馬上任后的第52天，納德拉召開了一場名為“移動為先、云為先”的新聞發(fā)布會，正式將微軟的新戰(zhàn)略公諸于眾。他補充說，“云與移動是同為一體的。如果云不與設備相連接的話，它僅僅只是一種潛在的可能性——云自身怎么能和現(xiàn)實世界互動呢？只有通過設備，一切才有可能?！?/p>

為什么微軟會選擇“云與移動”，作為自己重回巔峰最關(guān)鍵的一步戰(zhàn)略呢？

如納德拉所分析，首先，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到了今天，數(shù)據(jù)每時每秒都以指數(shù)倍增，“大數(shù)據(jù)”對服務器提出了很高的要求。但是，對于很多用戶，尤其是中小型企業(yè)而言，維護服務器的成本對于用戶來說已經(jīng)遠遠超過了服務器所產(chǎn)生的收益。所以，對于“云服務”的需求與日俱增，“云革命”迫在眉睫。云服務，指的就是提供商通過在世界各地投建龐大的數(shù)據(jù)中心，提供聯(lián)網(wǎng)的服務器，匯聚計算資源，自動執(zhí)行維護任務。通過服務商統(tǒng)一地為需要的企業(yè)與個人提供云服務具有規(guī)模效應，很好地降低了成本；同時也便于靈活地維護，需求大則擴展，需求小則收縮。

在平臺上存儲并計算海量的數(shù)據(jù)，對于提供商也有一個“隱形的福利”——在分析海量數(shù)據(jù)的過程中，機器也在不斷地學習。機器學習也是未來的趨勢之一，有著非常廣泛的應用前景。

雖然這幅藍圖看上去風光無限，但是擺在微軟面前的現(xiàn)實卻非常殘酷。試想一下，什么樣的公司在提供云服務上更有優(yōu)勢呢？自然是那些原本就需要處理海量數(shù)據(jù)，自身業(yè)務本來就要求建設龐大的數(shù)據(jù)中心的公司。對于這些公司而言，在自身業(yè)務沒有100%使用服務器時，就可以把閑置的部分提供給其他公司與個人使用，并賺取服務費。

那么，是誰率先發(fā)現(xiàn)了這個“寶藏”？是后起之秀亞馬遜。作為最先涉足云服務的公司，亞馬遜在2008年的時候就已經(jīng)有18萬名開發(fā)者在為公司的云平臺開發(fā)應用與服務。亞馬遜很早就發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)榱虽N售圖書、電影以及其他零售產(chǎn)品的云基礎(chǔ)設施，可以租賃給其他企業(yè)。這對于亞馬遜來說，是變閑置為額外收入；而對于那些公司來說，則省下了很多成本，雙方都不亦樂乎。亞馬遜的云服務叫做“AWS”（Amazon Web Service，亞馬遜網(wǎng)絡服務）。憑借提供AWS，亞馬遜成為第一個在“云”中淘到金的公司。而且直到今天，AWS還是亞馬遜所有業(yè)務中最賺錢的“現(xiàn)金?！?，遠超過它大名鼎鼎的圖書與零售業(yè)務。

在一場重要的戰(zhàn)略變革中，“人”往往是起決定性作用的關(guān)鍵因素——人才造就偉大的公司。戰(zhàn)略不能夠落地成功，往往是因為執(zhí)行不力，人心不齊。

其實在2011年，終于意識到“云”的重要性的時任CEO鮑爾默，就指派了納德拉擔任微軟服務器與工具事業(yè)部（Server and Tools Business）的負責人，發(fā)展微軟的云服務平臺“Azure”。但是在當時，亞馬遜的AWS每年已經(jīng)為公司帶來數(shù)十億美元的收入。相比之下，微軟的云服務收入只有區(qū)區(qū)幾百萬美元。據(jù)《福布斯》雜志網(wǎng)站的報道，憑借自己在技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)性，納德拉帶領(lǐng)微軟的云服務在第二季度就獲得了98%的增長率?？墒羌词谷绱?，到了2014年，雖然奮起直追的微軟已經(jīng)贏得了云服務8%的市場份額，亞馬遜仍然雄踞著30%的市場份額。與此同時，Google的云服務“谷歌云服務平臺”也在不斷發(fā)展，占領(lǐng)了4%的市場份額。

一場沒有硝煙的“云”戰(zhàn)爭已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭公司中展開。但是，納德拉卻說：“我們的目標，是在2018財務年內(nèi)將Azure達到200億美元的規(guī)?！?。

在如此艱難的環(huán)境下，微軟如何憑借著“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略走出失落的十五年， 而且提前一年達到了這200億的目標？

實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵——人力資源系統(tǒng)

國際知名商學院歐洲工商管理學院（INSEAD）戰(zhàn)略管理系的榮譽講座教授阮輝貴（Quy Huy）曾這樣描述戰(zhàn)略、執(zhí)行與人的關(guān)系：“戰(zhàn)略是5%的思考和95%的執(zhí)行。戰(zhàn)略的執(zhí)行5%靠技術(shù)而95%靠人?！?/p>

在一場重要的戰(zhàn)略變革中，“人”往往是起決定性作用的關(guān)鍵因素——人才造就偉大的公司。戰(zhàn)略不能夠落地成功，往往是因為執(zhí)行不力，人心不齊。

要想成功利用“人”這個關(guān)鍵因素撬動成功的戰(zhàn)略落地，支點就是一個高效的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略人力資源管理是從企業(yè)的使命出發(fā)，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境、需求與資源，通過搭建高績效的人力資源系統(tǒng)，促進戰(zhàn)略落地并提高公司績效的過程（如圖1所示）。

戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的起點是企業(yè)的使命與價值觀，也就是一個企業(yè)為什么要存在于這個世界上的根本問題。這個使命，可能需要一個企業(yè)幾年、十幾年甚至上百年來完成。微軟花了近40年的時間才實現(xiàn)了“讓每一張書桌上都有一臺個人計算機”的使命。而對于埃隆·馬斯克和他的SpaceX而言，他們發(fā)展私營航天事業(yè)的使命則需要更長久的時間。使命確定后，公司才能夠確定清晰的長期目標、中期目標和短期目標。

戰(zhàn)略的最終落腳點都將是“人”。戰(zhàn)略的制定，給員工的KSAOs（知識、技術(shù)、能力以及其他），態(tài)度，以及行為都提出了新的要求。為了應對這些需求，人力資源管理系統(tǒng)的多個板塊，例如招聘、培訓、員工發(fā)展、績效管理以及企業(yè)文化等，需要共同發(fā)力來提高員工的能力、激發(fā)內(nèi)心的動力并提供必要的機會，進而通過影響個體與團隊的行為，來獲得理想的結(jié)果。這樣全員一心，才能夠?qū)?zhàn)略真正落地，并且反應在公司績效上。

雖然納德拉從加入微軟起就服務于微軟的業(yè)務部門，但是他一直在公司里以關(guān)心“人”而著名。在微軟內(nèi)部負責人力資源分析的商業(yè)洞察團隊的現(xiàn)任經(jīng)理道恩·科林霍夫爾（Dawn Klinghoffer）在接受我的采訪中說道：“在薩提亞出任我們的CEO之前，他就表現(xiàn)出了對于人才發(fā)展的極大關(guān)注。”

在下文中，我們將介紹納德拉是如何通過改革人力資源管理的兩個重要方面以助力實施微軟新的使命與戰(zhàn)略。

人力資源管理改革——雙翼合力

文化重塑：成長型思維

新的戰(zhàn)略要求微軟進入新的領(lǐng)域，新的領(lǐng)域就需要新的學習。在納德拉上任以前，微軟以冷酷無情的氛圍、經(jīng)理的辱虐以及員工的過度勞累而聞名。這樣的組織氛圍恰恰是學習的桎梏，這個根源可以追溯到在比爾·蓋茨擔任微軟CEO時。關(guān)于比爾·蓋茨，在他大慈善家的光環(huán)下，如今已鮮少有人注意到年輕的蓋茨也曾是一名令員工時刻如坐針氈的領(lǐng)導人。蓋茨在微軟最經(jīng)典的名句就是“這是我聽過的有史以來最蠢的話?！痹缙诘奈④泦T工曾在離職后接受《智族GQ》雜志的訪談回憶到：“蓋茨標準的行事方式是不斷問你一個比一個困難的問題，直到你承認你并不知道答案。然后他就可以順理成章地向你大吼，指責你準備不充分?！?/p>

這種必須“全知全能”的文化給當時的微軟員工造成了非常大的壓力。在這樣日新月異的世界，要讓員工知道一切已經(jīng)幾乎是不可能完成的任務——就連微軟的Bing搜索，也無法保證可以搜索到關(guān)于這個世界的每一個角落的每一個細節(jié)的所有信息。就是這樣的文化，給微軟的員工造成了非常大的傷害。員工害怕失敗，擔心任何紕漏都會表明自己能力的不足，貶低自己的價值；他們視挑戰(zhàn)為恐懼的源泉，因而很快進入瓶頸期；他們視別人的成功為對自己的威脅，因而拒絕團隊合作。

在微軟，只有當你沒能從一個失敗中學習時，這個失敗才算是失敗。

作為為微軟服務了20多年的老員工，納德拉當然深知這樣的文化所帶來的危害。為了幫助微軟擺脫這種文化，工程師出生的納德拉再次將目光投向了科學——由斯坦福大學的心理學教授卡羅爾·德偉克提出的成長型思維，就是他為微軟選擇的新的企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。

與以往的“全知全能”（Know it all）的固定型思維不同，成長型思維強調(diào)的是學習與成長（Learn it all）：人們可以通過自己的努力學習，從自己的失敗學習，通過他人的經(jīng)驗學習，從而發(fā)現(xiàn)正確的發(fā)展路徑并獲得快速的前進。

納德拉說：“卡羅爾·德偉克的觀點簡單地來說，就好比有兩個人，一個認為他們可以通過不斷地學習加深對世界的認識，一個認為他們必須已經(jīng)知道所有的知識。前者在長期的發(fā)展中一定會超越后者，即使在最開始的時候他/她的天資更差… …

我希望微軟的員工每天傍晚走出辦公室時，都在想‘今天我在什么地方太固定型思維了？我有沒有展現(xiàn)出正確的成長型思維？這樣就證明我們正走在成長型思維道路上。”

在這場變革中，納德拉也在親力親為地展示著如何做到成長型思維。納德拉是分布式計算系統(tǒng)的專家，應該很了解云。但因為云現(xiàn)在要訪問的設備大多是手機而不是臺式電腦，所以他也需要新的學習。納德拉用了三年時間學習云相關(guān)知識，比如基礎(chǔ)設施壓力測試、運營和經(jīng)濟學。上任后，納德拉每個月都會以發(fā)布短視頻等方式，與微軟員工分享自己在上個月學習到的新知識。道恩·科林霍夫爾（Dawn Klinghoffer）在接受我的采訪中說道：“成長性思維就是我們文化的基礎(chǔ)。薩提亞每年都會不斷地提到并強化這個概念。他在這方面巨大的支持和引領(lǐng)讓我們感到成長性思維是我們文化重塑的核心?！?而現(xiàn)任CHRO凱瑟琳·霍根（Katherine Hogan）也曾說： “在微軟，只有當你沒能從一個失敗中學習時，這個失敗才算是失敗?！?/p>

為了支持成長性思維這一文化內(nèi)核的落地，微軟采取了豐富的手段與之配合，比如“創(chuàng)新黑客節(jié)”。“創(chuàng)新黑客節(jié)”是納德拉上任后推行的每年一度的“微軟一周”中的一部分。在這幾天里，微軟員工們可以放下手上的工作，自由組隊，去自由地嘗試創(chuàng)新的想法、解決他們認為重要的問題。這不僅是跨部門合作和學習的好機會，也提供了一個安全的場合讓員工冒險和試錯。道恩說：“員工可以選擇去攻克任何題目。有趣的是，每年在黑客節(jié)上，許多其他部門的員工對于解決咱們?nèi)肆Y源管理上的問題都特別有熱情?！痹?016年的創(chuàng)新黑客節(jié)上，分布在74個國家、地區(qū)的微軟員工總共完成了3800個項目。緊接著，微軟員工會對這些項目進行投票，前10名將會獲得機會在高管面前展示自己的項目。在這其中，高管會評出前三甲并進行后續(xù)的支持。

除了創(chuàng)新黑客節(jié)外，其他的配套手段還包括提供免費線上課程與線下指導，邀請外來嘉賓進行演講，并且將代表成長型思維和公司使命的標語嵌入公司環(huán)境的每一個細節(jié)中。比如，在我拜訪微軟時，我就發(fā)現(xiàn)隨手拿起的一個紙杯上也寫著：“讓科技簡單，讓科技人性，讓科技賦能”。

績效重塑：促進合作、幫助成長、獎勵價值

在以往，除了令人窒息的“全知全能”的文化，微軟另一個廣受詬病的就是它“強制分級排名”的員工績效考核體系。員工分級排名指的是每個商業(yè)單元的管理團隊對自己管理的所有員工進行績效考核，并按照固定的比例，將員工放入高績效員工、平均績效員工以及低績效員工等不同的等級中。

這種績效體系看似能夠激發(fā)員工不斷地努力，來避免在考核中被評為低績效員工，但實際上卻有一個難以避免的漏洞——員工們總是在和自己同一個團隊的同事競爭。同事之間相互提防，互相猜疑，與新的戰(zhàn)略所需要的開放與合作背道而馳。

這樣的強制分級排名體系還有失公平，因為所有的排名都只是一個相對值而不是一個絕對值。例如，在一個高績效團隊中，績效最差的員工可能也會比一些低績效團隊的高績效員工表現(xiàn)更好。但是，因為這名員工處在高績效的團隊中，他/她就會被打上“低績效”的標簽，影響升職加薪甚至被勸退。

納德拉正式就任的前一年就開始積極參與對這種績效考核體系的改革。微軟的現(xiàn)任人力資源部績效與發(fā)展組的經(jīng)理利茲·弗里德曼（Liz Friedman）在訪談中告訴我，當時在公司大會上大力支持并為績效管理變革站臺的兩位業(yè)務高管，一位是納德拉，另一位是凱瑟琳·霍根（Katherine Hogan）。納德拉成為CEO后不久，凱瑟琳成為HR部門負責人，與納德拉并肩作戰(zhàn)，繼續(xù)深化績效和文化變革。

微軟新的績效體系有三大特征與目標：促進合作、幫助成長、獎勵價值。

促進合作

首先，新的績效體系的根本是要打造所有微軟員工通力合作的“一個微軟”（One Microsoft）。所有的績效考核，都以“影響力”為原則，圍繞三個維度展開：

● 你是否整合、利用了前人的工作成果？

● 你是否為他人的成功做出了貢獻？

● 你自己的貢獻是什么？

所以，新的績效體系將通過合作所產(chǎn)生的影響正式納入了考核中，而不是光看個人產(chǎn)生的影響。 如果有人憑借一己之力完成了交付，卻沒有在這個過程中有效地借力他人和助力他人，這代表著錯過了本可以產(chǎn)生更大價值的機會。因而，要想在影響方面獲得好的評價，三個方面都需發(fā)力。

這樣的指導思想極大地促進了微軟員工的通力合作，并獲得了顯著的成效?，F(xiàn)在，微軟的產(chǎn)品，是不同團隊的聰明人之間全面合作的結(jié)果。員工們也開始意識到并接受：群體智慧比個人智慧能創(chuàng)造更高的價值。利茲·弗里德曼與我分享的數(shù)據(jù)顯示，管理者對于合作的滿意度由績效變革前的33%上升至變革后的70%，不滿意度由49%下降至3%；同時，員工對于合作的滿意度由績效變革前的38%上升至變革后的58%，不滿意度由42%下降至5%?？梢?，新的績效考核方法消除了員工之間的、上下級之間的障礙，幫助人們更好地像團隊一樣工作。

這種開放的心態(tài)，甚至逐漸地滲透到了微軟的業(yè)務上，造成了一個嶄新的局面：從封閉到開源。比如說，一位微軟員工告訴我，以往在微軟的員工餐廳里，電子支付手段只支持Windows Phone自帶的支付軟件。但是在納德拉上任后，突然有一天，員工卻意外地發(fā)現(xiàn)：居然也可以用蘋果手表上的Apple Pay進行支付了。

在技術(shù)上，微軟也開始放下身段，從過去只使用微軟的技術(shù)與平臺進行開發(fā)，變成了在微軟的平臺上用其它技術(shù)也可以進行開發(fā)。這種對開源技術(shù)的支持，幫助吸引更廣泛的開發(fā)商與開發(fā)者加入他們的陣營。這種改變，在過去自成一體的微軟是難以想象的。

幫助成長

與此同時，與強調(diào)成長型思維的文化相一致，新的績效系統(tǒng)取消了評分，關(guān)注點不再是給員工貼上一個又一個標簽，而是幫助他們成長——在分數(shù)被拋棄后，取而代之的是頻繁的有關(guān)員工學習、發(fā)展和創(chuàng)造價值的指導性對話。

微軟的指導性對話，相比與有固定頻率（例如：一年一次/兩次）和固定時間的領(lǐng)導-員工績效考評對話更加靈活。這樣，領(lǐng)導就能夠根據(jù)工作自然的周期和進度更為及時地提供反饋，以幫助員工進行反思，促進員工進步。一般來說，對話主要圍繞以下四個話題：

● 你產(chǎn)生了多大的影響力？

● 有哪些方面你可以做得更好？

● 你優(yōu)先考慮的事情是什么？

● 你想要學習什么？

在與團隊領(lǐng)導討論之前，員工需要書面寫下對于這些問題簡明扼要的回答。這本身就是一個反思與展望的過程，不僅有助于階段性地記錄和梳理工作心得與計劃，也有助于系統(tǒng)地培養(yǎng)員工的成長型思維。

獎勵價值

最終，在這個新的績效體系下，員工只要為業(yè)務真正創(chuàng)造了價值就能夠得到獎勵。至于如何衡量價值，利茲·弗里德曼（Liz Friedman）說：“這不是關(guān)于你有多忙，參加了多少次會議，而是關(guān)于你對業(yè)務產(chǎn)生什么樣的影響。我們希望讓業(yè)務向前發(fā)展，所以提供價值就是做與提升我們的業(yè)務相一致的事情?！?同時，如前所述，價值是如何產(chǎn)生的，即這個過程中除了個人貢獻外，是否也有效地整合和促進了他人的貢獻，也會被考慮在內(nèi)。

在根據(jù)價值論功行賞時，經(jīng)理們在拿到獎金預算后有很大的自由度對獎金池在團隊成員中進行劃分。但是，為了增加團隊內(nèi)部的區(qū)分度以及團隊之間的可比性，微軟會組織“校準會”，經(jīng)理們各自推薦和描述自己認為具有高影響力、產(chǎn)生了高價值的員工，進而通過討論與比較來確定相對一致的衡量標準。

新的績效管理體系下，員工看到了助力他人并借力他人能產(chǎn)生更大的影響，對于聚焦于幫助團隊成功產(chǎn)生了更大的動力，而管理者也更容易將員工貢獻的價值與他們獲得的獎勵相掛鉤。

總體而言，新的績效管理體系下，員工看到了助力他人并借力他人能產(chǎn)生更大的影響，因此對幫助團隊成功產(chǎn)生了更大的動力，而管理者也更容易將員工貢獻的價值與他們獲得的獎勵相掛鉤。

總結(jié)

微軟的前25年，就是一本關(guān)于“美國夢”的經(jīng)典之作。1975年，哈佛大學的輟學青年比爾·蓋茨（Bill Gates）與他的高中好友保羅·艾倫（Paul Allen）白手起家，創(chuàng)立微軟公司。從他們給世界上第一臺成功商業(yè)化了的個人電腦——牛郎星——開發(fā)出一套BASIC程序從而賺取第一桶金開始，微軟就開啟了成為世界上最偉大的公司之一的征程。在最輝煌的時期，微軟的市場占有率高達97%。如今大家習以為常的在蘋果專賣店前排隊買手機的情形，微軟當年早就體驗過——在Windows 95操作系統(tǒng)發(fā)布前夕，極客們（Geeks）從午夜開始就在商店門口排起了長龍。對于絕大多數(shù)普通人而言，Windows也是帶領(lǐng)他們走進互聯(lián)網(wǎng)時代的“一扇窗”。即使現(xiàn)在人們已經(jīng)在電子產(chǎn)品上“歷盡千帆”，但是在九十年代，第一次打開電腦屏幕時出現(xiàn)的那一扇四色的、窗型的、微軟標志，還是令人難以忘懷的一刻?？墒钦沁@樣一家曾經(jīng)無限榮耀的公司，在2000年至2014年間卻似乎失去了以往長風破浪的勢頭，發(fā)展也陷入了停滯。讓人們不禁感慨：這個年逾四十的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司，是否真的已經(jīng)走向暮年？

而在過去短短的四年，微軟的第三任CEO納德拉帶領(lǐng)微軟榮耀回歸互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭行列，微軟又變得酷起來了！從微軟這次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗中，我們可以得到三個有關(guān)于變革的重要問題的答案：

● 大象如何轉(zhuǎn)身？重要的是在確定了公司的使命與目標之后選擇正確的戰(zhàn)略。而為了確保戰(zhàn)略的落地，必須實現(xiàn)人力資源管系統(tǒng)與新戰(zhàn)略的高度匹配。比如人力資源管理系統(tǒng)中的文化與績效管理，一軟一硬，直接引導和塑造員工的行為，是執(zhí)行戰(zhàn)略的兩個重要抓手。

● 變革如何發(fā)力？關(guān)鍵是要用力“精而深”。戰(zhàn)略變革是一個錯綜復雜的過程，很多公司在進行戰(zhàn)略變革時常常是像“撒胡椒面”——很多工作都著手去做了，但是卻都沒有做到位。企業(yè)的能量是有限的，我們需要將主要力量集中在少量的、非常重要的方面持續(xù)發(fā)力，才能將新的文化與管理理念內(nèi)化成為企業(yè)的DNA。

● 高管如何引領(lǐng)？打動人心的是領(lǐng)導層的矢志不渝和以身作則。納德拉為需要進行變革的公司的高管樹立了非常好的榜樣。在實施戰(zhàn)略以及與之相匹配的文化和績效變革過程中，公司領(lǐng)導層的帶頭與支持，是變革成功的關(guān)鍵要素。