肯·迪繆斯（Kenneth P.DeMeuse）

讓我們先來看領(lǐng)導(dǎo)力研究中一些真實的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

（1）大約有50%的管理者會失敗。

（2）在一系列的研究后，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的研究者們發(fā)現(xiàn)資深高管中，有三分一脫軌。

（3）最近一項針對200家企業(yè)的研究表明，只有17%的高管對公司目前甄選高潛力人才的準(zhǔn)確性滿意。

（4）另一項最近的相關(guān)性分析指出成功的領(lǐng)導(dǎo)力和個性之間r為0.22，這意味著小于5%的變量相關(guān)性。很多公司——實際上大多數(shù)公司——在識別和發(fā)展未來的領(lǐng)導(dǎo)者方面遇到挑戰(zhàn)。多數(shù)時候，這不是一個是否愿意努力或投入的問題。

每年，公司例行公事地從高級別的高管中選擇出一些可能有潛力的人才，仔細(xì)查看他們的績效結(jié)果，審視各自的強項和待發(fā)展事項，然后確保這些人在來年有足夠的成長機會。這些工作花費了大量的時間、精力和財力。所有這些資源的投入，其結(jié)果可能不會好于投擲色子得到的結(jié)果。還有一些公司， 在這方面幾乎完全沒有策略，當(dāng)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位空缺時，他們簡單地從外部找一個完全不匹配的人匆匆忙忙把那個坑填上。年度人才審視的成果由“繼任計劃”變成了“填空計劃”。為什么會這樣？為什么組織不能在識別和遴選高潛力人才方面更加有效？

識別高潛力人才的典型做法

一個公司識別高潛力人才（“HIPO”）的重要衡量維度是其過往的工作績效/業(yè)績。實際上，績效表現(xiàn)可以作為一個重要的信息來源。但不能成為唯一來源。一個重要的心理學(xué)原則告訴我們：預(yù)測未來行為最好的方法是過去的行為。

我們需牢記這條原則重要的前提假設(shè)是未來情景與過往情景相同。當(dāng)員工被提拔后，情況則不同了。提拔后的新環(huán)境大多數(shù)時候與過去情景大相徑庭：新任務(wù)、責(zé)任和工作職責(zé)，新同事，新老板等等。過往行為可能不再具有可預(yù)測性。往往需要個人發(fā)展和獲得新的技能，新的行為模式和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。一項由創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）組織的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有29%的高績效者是真正的高潛人才。如此判斷，那么以過往績效/業(yè)績作為高潛人才的識別標(biāo)準(zhǔn)，10次嘗試中7次將以失敗告終，結(jié)果準(zhǔn)確率比投硬幣猜正反還要低。

另一個組織經(jīng)常采用的識別高潛力人才的模式是犒勞功臣。以下這些描述可能很耳熟：“杰瑞很忠誠，總是自告奮勇的承擔(dān)額外的工作，跟所有人都處得很好”；或者“過去五年他一直領(lǐng)導(dǎo)著這個重要項目”；又或者“客戶喜歡他”。所有這些褒獎都讓人振奮， 表明杰瑞為公司付出很多，對自己的工作高度敬業(yè)，同時具有出色的人際技能。然而， 是否這些就表明他是高潛力人才？是否這些暗示他能夠在新的崗位上出色表現(xiàn)？抑或，因為這些杰瑞就想要從自己喜歡的崗位上被提拔？在體育界，天賦異稟的球類運動員在轉(zhuǎn)型成為教練或者球隊總經(jīng)理的道路上遭受慘痛失敗的案例不勝枚舉。

有兩個因素時常左右著高潛力人才的識別：是否存在對員工的有效觀察和“跟我一樣”效應(yīng)。

在組織中，還有兩個因素時常左右著高潛力人才的識別：是否存在對員工的有效觀察和“跟我一樣”效應(yīng)。人才管理專家們需要意識到：在多數(shù)公司里只有少數(shù)極個別員工能夠有規(guī)律地與高級管理層保持互動，讓他們有機會了解自己。而向高級管理層收集他們對高潛力人才的意見往往嚴(yán)重的限制了人才梯隊的范圍。另外，猜猜還有哪些人最有可能被提名？是那些與現(xiàn)有高管最類似的員工。幾十年的心理學(xué)研究表明，我們都有認(rèn)知偏差且傾向于給予自己相似的人更好的評價。于是，這種認(rèn)知趨向從很大程度上限制了高潛力人才梯隊的多樣性，而對于未來的組織而言，他的下一代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)能代表未來的人才結(jié)構(gòu)特點和市場變化，而不是過去的。

學(xué)習(xí)敏銳度： 一個更好的解決方案

馬歇爾·戈德史密斯（M a r s h a l l Goldsmith）撰寫過諸多具有相當(dāng)影響的領(lǐng)導(dǎo)力著作。他在《成功人士如何獲得更大的成功》（What Got You Here Wont Got You There）中強調(diào)了一個概念：成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠意識到在晉升后，他們需要改變過往的方式，發(fā)展新技能。他們理解在過去的環(huán)境中行之有效的行為并不能保證為其在新的角色中帶來同樣的成功。早在25年前，摩根·麥考爾（Morgan McCall），邁克·隆巴爾多（Mike Lombardo），安·莫里森（Ann Morrison）等研究者第一次在其著作《從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)》（The Lessons of Experience）中提出以上結(jié)論。他們專注于研究為什么高級管理者成功或者脫軌（derail），然后發(fā)現(xiàn)有個關(guān)鍵決定因素與個人從過往經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的能力和意愿有關(guān)。成功的高級管理者能夠很有效率的學(xué)習(xí)。他們更傾向于放棄舒適區(qū)，敢于冒險，從失敗中學(xué)習(xí)。同時，他們能夠得心應(yīng)手地應(yīng)用學(xué)習(xí)所獲——其所具備的韌性使其在不同的組織環(huán)境中表現(xiàn)的游刃有余。

十年后，邁克·朗巴德（M i k e L o m b a r d o）和鮑伯·艾卿格（B o b Eichinger）（2000）正式提出了學(xué)習(xí)敏銳度這一概念，以描繪那些具有在晉升后仍有成功潛力的個人。在那之后，其他幾個作者也在各自的著作中強調(diào)了改變行為和領(lǐng)導(dǎo)力對于個人在組織內(nèi)部晉升的重要性。悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）曾在《為什么聰明的高管會失敗》（Why Smart Executives Fail）中論述了以上觀點，此外還有約翰·曾格（John Zenger）和喬·?？寺↗oseph Folkman）的著作《超全卓越的領(lǐng)導(dǎo)：將優(yōu)秀的經(jīng)理發(fā)展成卓越的領(lǐng)導(dǎo)者》（The Extraordinary Leader： Turning Good Managers into Great Leaders）。

學(xué)習(xí)敏銳度一詞抓住了這一現(xiàn)象的本質(zhì)，其被定義為一種從工作經(jīng)歷中學(xué)習(xí)積累準(zhǔn)確的經(jīng)驗，并將其恰當(dāng)?shù)剡\用于陌生的和富有挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)情景中的能力和意愿（見肯·迪繆斯（Kenneth P.DeMeuse），戴光榮（Guangrong Dai），&喬治·哈倫貝克（George S.Halenbeck），2010）。全球化的組織包括西門子、諾華、佳能、輝瑞和德爾福都將此理念運用于高潛力人才的識別和培養(yǎng)。

很多組織使用如圖1所示的9宮格來區(qū)分和描述不同的人才，一個維度是業(yè)績，另一維度是潛力。

在年度人才盤點會議時，從過往績效表現(xiàn)和未來潛力二個維度討論每個員工的情況。 這個框架為觀察、討論和審視員工個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)與工作業(yè)績提供了基礎(chǔ)。理想狀態(tài)下應(yīng)審視員工過往三年的業(yè)績表現(xiàn)而不是簡單地討論去年業(yè)績表現(xiàn)如何，這樣能夠消除一些由于員工所不能控制的因素造成的績效波峰和波谷。

在考察員工個人的潛力時，需要關(guān)注三方面內(nèi)容。第一，討論員工所具有的個人特質(zhì)（例如，職業(yè)雄心、原動力、智商、異地派遣意愿等）。這些特質(zhì)對個人而言，多數(shù)情況下是穩(wěn)定的。第二，回顧與工作有關(guān)的個人經(jīng)歷。他/她是否被不同老板領(lǐng)導(dǎo)過，從事過不同的工作領(lǐng)域，經(jīng)歷過不同的組織文化或面對多元化的員工？他/她是否領(lǐng)導(dǎo)過委員會，承擔(dān)過具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或者曾經(jīng)經(jīng)歷失敗？這些經(jīng)歷能幫助其發(fā)展和完善領(lǐng)導(dǎo)力技巧和其他一些重要能力。

最后一個影響領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的重要內(nèi)容是學(xué)習(xí)敏銳度。簡而言之，學(xué)習(xí)敏銳度為觀察個人從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)并審時度勢靈活應(yīng)用的能力提供了可能，當(dāng)然學(xué)習(xí)敏銳度評估工具在討論員工潛力方面所起到的作用也不能被夸大。學(xué)習(xí)敏銳度幫助組織客觀、量化和科學(xué)地評估員工的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。人際關(guān)系、政治派系、個人偏見等影響因素將在人才討論中盡可能的被最小化。那些通過有限互動而獲得的觀察也不會被過度渲染。獲得公開聲援的“金童玉女”們可能不會比無人叫好或不被熟悉的候選人獲得更多的支持。性別、種族以及其他無關(guān)的個人性格特征等都將被忽略，取而代之的是經(jīng)過科學(xué)驗證的有效預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)力潛能的個人學(xué)習(xí)敏銳度得分。此外，學(xué)習(xí)敏銳度中的多個子維度能夠聚焦領(lǐng)導(dǎo)力中的弱點，以便在未來通過相應(yīng)的工作或培訓(xùn)安排得以提升和發(fā)展。

相比其他業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工，高業(yè)績員工被認(rèn)定為高潛力人才的可能性高出三倍。然而，高學(xué)習(xí)敏銳度能夠?qū)⒈徽J(rèn)定為高潛力人才的可能性提高18倍。

蘇珊·戈貝爾（Suzanne Goebel）和理查德·巴斯克維爾（Richard Baskerville）（2013）認(rèn)為學(xué)習(xí)敏銳度是預(yù)測成功領(lǐng)導(dǎo)力的重要工具之一，也是遴選和發(fā)展高潛力個人的基石。最近發(fā)表的兩份研究報告分析了學(xué)習(xí)敏銳度、高潛力個人和成功領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。妮可·德賴斯（Nicky Dries）、蒂姆·梵緹伯格（Tim Vantiborge）和羅蘭·彼伯曼（Roland Pepermans）（2012）對七個不同組織中的工作業(yè)績情況和學(xué)習(xí)敏銳度做了研究。他們發(fā)現(xiàn)了工作業(yè)績、學(xué)習(xí)敏銳度與高潛力人才之間存在的統(tǒng)計學(xué)相關(guān)性。他們發(fā)現(xiàn)相比其他業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工，高業(yè)績員工被認(rèn)定為高潛力人才的可能性高出三倍。然而，他們觀察到高學(xué)習(xí)敏銳度能夠?qū)⒈徽J(rèn)定為高潛力人才的可能性提高18倍。這些研究得出以下結(jié)論：“學(xué)習(xí)敏銳度無疑是能將高潛力人才從非高潛力人才中挑選出來優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)”。

我和我的同事戴光榮（Guangrong Dai）和湯君奕（King Yii Tang）最近就學(xué)習(xí)敏銳度和成功領(lǐng)導(dǎo)力之間的 關(guān)系分別開展了兩項研究——一個橫向、一個縱向。在第一項研究中，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)敏銳度與以下兩個客觀職業(yè)發(fā)展指標(biāo)有顯著相關(guān)性：CEO信息披露和薪酬總收入。這個研究同時也發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)敏銳度與領(lǐng)導(dǎo)力能力之間的正相關(guān)性。在第二項研究中， 我們觀察到學(xué)習(xí)敏銳度與職業(yè)發(fā)展曲線的顯著相關(guān)。以十年為周期，高學(xué)習(xí)敏銳度的人群獲得了比那些低敏銳度的人群更多的晉升次數(shù)和更高的漲薪?？磥?，在商業(yè)環(huán)境如此多變的今天，一個領(lǐng)導(dǎo)的成功很大程度依賴于他/她在學(xué)習(xí)、發(fā)展和回應(yīng)變化的靈活程度上。學(xué)習(xí)敏銳度能夠科學(xué)地將這一特質(zhì)描繪出來。

大約十多年前，曾有研究表明一個脫軌高管的代價可達(dá)270萬美元?？紤]到日漸高企的高管薪酬和越來越窄的人才梯隊，這個數(shù)字可能更高。而那些由于失敗的領(lǐng)導(dǎo)力帶來的未實現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)、丟失的客戶和不敬業(yè)的員工等造成的損失更是難以估量。在組織任何層面上的錯誤的管理行為都會帶來很多組織問題。傳統(tǒng)的基于過去業(yè)績結(jié)果來挑選和發(fā)展未來領(lǐng)導(dǎo)者的作法亟待改善提升。采取審慎且具大局觀的態(tài)度，合理應(yīng)用學(xué)習(xí)敏感度這一可靠和科學(xué)的方式，在很大程度上將為組織提高未來成功的幾率。

如何衡量評價學(xué)習(xí)敏銳度

衡量學(xué)習(xí)敏銳度的常用方法有：結(jié)構(gòu)性面試；多維度調(diào)研；在線自我測評。

全球很多組織采用學(xué)習(xí)敏銳度幫助他們識別和發(fā)展未來的領(lǐng)導(dǎo)者。咨詢機構(gòu)，例如DDI、合益（Hay）和光輝國際（Korn/ Ferry）等，在過去十年里推出各種評估工具衡量學(xué)習(xí)敏銳度。這些測評工具一般采用以下三種方法中的某一個：結(jié)構(gòu)性行為面試；多維度調(diào)研；在線自我測評。然而各公司在定義和評價學(xué)習(xí)敏銳度時不盡相同。

總體而言，五家公司都認(rèn)為學(xué)習(xí)敏銳度包含了學(xué)習(xí)能力和在未來將所學(xué)融會貫通運用于新的領(lǐng)導(dǎo)角色中的能力。不同的是DDI強調(diào)“學(xué)習(xí)的速度”，合益關(guān)注“利用發(fā)展機遇的準(zhǔn)備度”，ChangeWise則認(rèn)為“成功需要考慮和平衡的多方觀點和利益”。至于測評本身，CCL衡量兩個維度， ChangeWise，DDI和合益衡量四個維度，光輝國際則衡量五個維度。

關(guān)于如何定義和衡量學(xué)習(xí)敏銳度，專家們并未達(dá)成共識。有些專家將這個概念定義得相對狹窄，并且強調(diào)學(xué)習(xí)的速度和行為的變通；其他學(xué)者則將學(xué)習(xí)敏銳度定義得更為廣泛，同時將其歸為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之母。這一名詞的創(chuàng)者，邁克爾·隆巴爾多（Michael M. Lombardo）和羅伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger），將學(xué)習(xí)敏銳度定義為“一種不斷學(xué)習(xí)的能力，以便于在陌生的、具有挑戰(zhàn)的環(huán)境中得以運用的能力和意愿”。他們?yōu)榇藰?gòu)建了一個理論框架，包含四個方面：心智敏銳度；人際敏銳度；結(jié)果敏銳度；變革敏銳度。隨著時間的推移，他們不斷的修正自己的觀點，最終有了第五個方面——自我認(rèn)知。

有一點希望大家關(guān)注的是，學(xué)習(xí)敏銳度這一概念從提出至今只有十五年，相較于那些已經(jīng)發(fā)展了數(shù)十年的較為成熟的心理學(xué)概念（例如智商、驅(qū)動力、甚至領(lǐng)導(dǎo)力本身）而言，學(xué)習(xí)敏銳度無疑還在襁褓之中，仍然需要優(yōu)化和演進(jìn)。此外，學(xué)者們也就意識、意愿和認(rèn)知靈活度或其他因素是否影響學(xué)習(xí)敏銳度也有過很多爭論。例如，有人提出學(xué)習(xí)速度是這一概念中重要組成，那就意味著在這一概念中智力的重要性可能提高。但是，有些研究者發(fā)現(xiàn)智力水平與學(xué)習(xí)敏銳度沒多大關(guān)系。

另外一方面，如果有人否定“意愿”作為學(xué)習(xí)敏銳的概念組成，那么他必須要對一系列能夠證明目標(biāo)導(dǎo)向在激勵人類學(xué)習(xí)方面的重要性的研究成果視而不見。還有些學(xué)者已經(jīng)將意愿作為從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的重要元素。

就目前情況看，尚未對學(xué)習(xí)敏銳度形成統(tǒng)一規(guī)范的定義。故此，出于謹(jǐn)慎考慮，應(yīng)從更寬泛的層面定義學(xué)習(xí)敏銳度以便把握其中的復(fù)雜性和微妙之處，同時也要意識到這樣做可能有損概念的清晰度和嚴(yán)謹(jǐn)性。此外，還要關(guān)注定義本身有助于推動組織識別和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。眾多學(xué)者專家，包括咨詢機構(gòu)中的理論實踐者，在以下四個方面達(dá)成了共識：

（1）將學(xué)習(xí)敏銳度界定為從工作和生活中學(xué)習(xí)的能力。

（2）將其視為多維度的心理學(xué)概念。

（3）建議將其作為預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)力潛能的重要依據(jù)。

（4）建議將學(xué)習(xí)敏銳度作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的重要組成因素。

故此，從幫助領(lǐng)導(dǎo)力人才識別和發(fā)展的角度出發(fā)，對學(xué)習(xí)敏銳度作如下定義：一種快速學(xué)習(xí)，并將所學(xué)恰當(dāng)?shù)倪\用于陌生的富有挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)情景中的能力和意愿。

學(xué)習(xí)敏銳度概念的構(gòu)成

鑒于對學(xué)習(xí)敏銳度的定義尚未達(dá)成共識，那么對學(xué)習(xí)敏銳度的測評還沒有形成權(quán)威的方法也就不奇怪了。正如前文中提到的，人才管理咨詢機構(gòu)例如DDI和合益都提供相關(guān)的測評工具。第一個提供學(xué)習(xí)敏銳度測評工具的機構(gòu)是羅明格（Lominger，之后被光輝國際收購）。邁克爾·隆巴爾多（Michael M. Lombardo）和羅伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger）（Lombardo和Eichinger是“Lom-inger”名字的由來）構(gòu)建了一個由四個方面組成的衡量學(xué)習(xí)敏銳度的工具：心智敏銳度，人際敏銳度，結(jié)果敏銳度和變革敏銳度，后來加入了第五個因素自我認(rèn)知。各因素的得分用來表述學(xué)習(xí)敏銳度中的對應(yīng)因素，并引導(dǎo)之后關(guān)于個人發(fā)展計劃的討論。學(xué)習(xí)敏銳度整體由這五個因素組成，并為個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛能提供相關(guān)訊息。

有足夠多的科學(xué)研究結(jié)果證明以上五個方面在評價學(xué)習(xí)敏銳度方面的有效性。不管某個方面被命名為“人際敏銳”或“與人交往的智慧”，一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)具有有效的處理多元化人際關(guān)系的能力，在分配工作時平衡不同人的強項和弱勢。同理，一個維度可能被叫做“洞悉自我”，“自我認(rèn)知”或“自省”，重要的是作為成功的領(lǐng)導(dǎo)，他/她了解自身的能力和局限。作為科學(xué)性研究的主要議題，需要更多的研究來支持這些領(lǐng)導(dǎo)力重要組成同時也是學(xué)習(xí)敏銳度的組成部分。

就目前看來，由邁克爾·隆巴爾多（Michael M. Lombardo）和羅伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger）提出的學(xué)習(xí)敏銳度的五個方面已被普遍認(rèn)可。不同的學(xué)者、不同的機構(gòu)對各個方面的命名可能不同，但基本上各個方面的行為描述如下：

心智敏銳度——關(guān)注于將問題以不同的方式進(jìn)行概括，從更高層、獨特和創(chuàng)造性的角度審視問題。

人際敏銳度——關(guān)注于與各種各樣的人有效交往，能夠建設(shè)性地利用他人的能力實現(xiàn)組織目標(biāo)。

變革敏銳度——關(guān)注于樂于思變，保持靈活，對新思維和新的行為方式保持開放的態(tài)度。

結(jié)果敏銳度——關(guān)注于完成任務(wù)，被困難的任務(wù)所激勵，能夠足智多謀——特別對于陌生的領(lǐng)導(dǎo)情境。

自我認(rèn)知——對于自己有準(zhǔn)確的認(rèn)知，包括自己的能力、弱點、盲點等。

最近，有些研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的另一個方面可能對個人的學(xué)習(xí)敏銳度有影響。

歐利文·謝爾頓（Oliver Sheldon），大衛(wèi)·鄧寧（David Dunning）和丹尼爾·埃姆斯（Daniel R Ames）發(fā)現(xiàn)相比績效不佳的人群，高績效者更能夠根據(jù)反饋采取適當(dāng)?shù)呐e措和行動。換而言之，僅僅強調(diào)自我洞悉是不夠的。很多管理者，特別是那些技能相對略遜一籌的領(lǐng)導(dǎo)者，總是對自己專長的領(lǐng)域和業(yè)績表現(xiàn)過于樂觀。歐利文·謝爾頓（Oliver Sheldon）發(fā)現(xiàn)績效情況不佳的人群在收到反饋時更傾向于質(zhì)疑反饋的準(zhǔn)確性或相關(guān)性，相比之下，高績效人群會更主動尋求自我提升的不同方式。事實上，已經(jīng)有多位專家注意到如何建設(shè)性地尋求和回應(yīng)反饋對學(xué)習(xí)敏銳度的重要性。這一方面可以被稱為“響應(yīng)反饋”，定義如下：

響應(yīng)反饋——能夠征求、聽取和接受他人反饋，并繼而采取改正措施提升業(yè)績。

綜上，學(xué)習(xí)敏銳度的組成中增加了一個關(guān)注于在自我認(rèn)知的基礎(chǔ)上主動采取行動提升技能調(diào)整行為的重要方面。

還有一個方面可能影響著學(xué)習(xí)敏銳度。環(huán)境敏感這一概念在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)受到了臨床心理研究和性格研究領(lǐng)域的關(guān)注。基于最近《應(yīng)用心理學(xué)周刊》中的一篇文章，環(huán)境敏感是一種對周遭環(huán)境時刻保持敏銳，且采取客觀不批判的狀態(tài)。那些對當(dāng)下抱以全身心、開放和不批判關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者，相比他們的對手展現(xiàn)出更有效的領(lǐng)導(dǎo)力。其他專家在理論層面上給予環(huán)境敏感的定義是“能夠有效控制情緒”。另外，研究表明環(huán)境敏感不同于對經(jīng)歷懷有開放的態(tài)度或者情商。環(huán)境敏感的定義如下：

環(huán)境敏感——善于觀察周圍環(huán)境，留意新的角色和崗位職責(zé)的要求，以客觀的方式來應(yīng)對環(huán)境的變化，并且有效調(diào)整自己的情緒。

環(huán)境敏感是外在促進(jìn)因素，而洞察自我側(cè)重于內(nèi)在激勵。雖然環(huán)境敏感可能與人際敏銳和洞察自我有關(guān)，它能獨立對個人的學(xué)習(xí)敏銳度產(chǎn)生影響。在測評工具中加入環(huán)境敏感度能夠為觀察個人的學(xué)習(xí)敏銳度帶來不可多得的信息。故此，完整的學(xué)習(xí)敏銳度的衡量因素應(yīng)該包括七個相互關(guān)聯(lián)又獨立的方面（見圖2）。

總結(jié)

毫無疑問，評價員工或者應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)敏銳度對判斷其領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)有幫助。高學(xué)習(xí)敏銳度的個人對學(xué)習(xí)、成長和不斷提升保持著孜孜不倦的熱情。對他們來說變化帶來的興奮多于恐懼。對多數(shù)人而言具有吸引力的舒適區(qū)，在他們看來毫無意義，并且阻礙了他們獲得更多成就的訴求?？茖W(xué)的評價學(xué)習(xí)敏銳度的方法能夠去除人才審視環(huán)節(jié)中某些含混不清、主觀或具有偏見的因素。人才管理專家們能夠?qū)Ｗ⒂谡鎸嵉牧炕Y(jié)果，而非泛泛的意見、從有限互動中得出的結(jié)論或者道聽途說。當(dāng)然，會有更多關(guān)于學(xué)習(xí)敏銳度的概念和如何評價的研究來幫助加深對其的理解。最終，學(xué)者們會確定到底應(yīng)該是二個、五個、七個方面構(gòu)成學(xué)習(xí)敏銳度這一概念，而它們之間又是如何互相影響的。在此期間， 企業(yè)可以使用科學(xué)的工具來幫助他們識別、遴選和發(fā)展未來的領(lǐng)導(dǎo)人。