梁珊

摘要：自改革開放以來，我國應運而生出許多大型企業(yè)集團，企業(yè)集團是一個通過資本來連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，其組織結構一般較為復雜。由于企業(yè)集團的各個子公司都是相對母公司而獨立的法人，如何平衡不同利益主體之間的關系成為一大難題。建立完善的企業(yè)集團子公司績效考核體系是一種重要的辦法，能夠有效的保證各個子公司的經(jīng)營活動圍繞集團的整體目標開展。因此，本文首先分析了完善績效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團子公司績效考核的現(xiàn)有問題，并給出了相關的改善建議。希望本文的研究成果能夠為我國企業(yè)集團制定子公司績效考核體系提供支持。

關鍵詞：企業(yè)集團；子公司；績效考核

企業(yè)集團，即一個通過資本來連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團的各個子公司都是相對母公司而獨立的法人，組織結構一般較為復雜[1-2]。在一個企業(yè)集團里，由于存在著許多不同的利益主體，很有可能導致母公司與其下屬子公司之間的經(jīng)濟矛盾問題產(chǎn)生，從而給集團的整體長遠發(fā)展造成障礙。

績效考核是企業(yè)進行績效管理的一項內(nèi)容，是指依據(jù)員工的工作目標以及企業(yè)制定的績效標準，通過一些合理的考核手段，來評估被考核對象工作任務的完成情況和工作職責的履行情況等[3-5]。對于企業(yè)集團來說，子公司在業(yè)務和經(jīng)營環(huán)境上與母公司存在著必然的不同，為了滿足集團的綜合經(jīng)濟利益，必須實行完善的子公司績效考核體系來保證母公司與其下屬的子公司之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。本文首先分析了完善績效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團子公司績效考核的現(xiàn)有問題，并給出了幾個具有針對性的改善建議。

一、完善企業(yè)集團子公司績效考核體系的重要意義

為了平衡企業(yè)集團中不同利益主體間的關系、實現(xiàn)集團整體經(jīng)濟收益，完善子公司的績效考核體系勢在必行。完善企業(yè)集團子公司績效考核體系的必要性主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）完善企業(yè)集團子公司績效考核體系能夠促進企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。母公司可以將集團整體發(fā)展目標裂解為各個下屬子公司需要實現(xiàn)的經(jīng)營結果，并將子公司經(jīng)營結果的完成情況作為其績效考核指標，以此來推動子公司都向著母公司所給的發(fā)展方向努力，進而實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目的。

（二）完善企業(yè)集團子公司績效考核體系能夠幫助子公司提高其經(jīng)營管理能力。在對各個子公司進行績效考核的時候，母公司可以從整體的高度上對子公司的經(jīng)營和控制情況進行分析并指出其中存在的問題，有利于幫助子公司改善其經(jīng)營管理能力，進而提高整個集團的市場競爭力。

（三）完善企業(yè)集團子公司績效考核體系能夠加強母公司與其下屬子公司之間的溝通。在進行績效考核過程中，母公司與子公司之間的溝通機會增加了很多，促進了他們之間的信息共享。

二、企業(yè)集團子公司績效考核的現(xiàn)有問題分析

在我國的企業(yè)集團中，一般是結合子公司歷史業(yè)務數(shù)據(jù)對子公司下達今年的生產(chǎn)和財務指標，并在第二年初對子公司進行這一年來的業(yè)績考核。這樣的考核方法有著十分不好的影響，存在著與集團的戰(zhàn)略聯(lián)系性不強、與子公司的經(jīng)營背景不相符以及缺乏綜合的考核指標等多種問題。

（一）與集團的戰(zhàn)略聯(lián)系性不強

企業(yè)集團的總目標就是實現(xiàn)集團的最高整體經(jīng)濟效益，子公司的所有經(jīng)營行為應該圍繞這一中心點來開展，針對子公司的績效考核體系應該以完成集團戰(zhàn)略目標為切入點。然而，為了簡化績效考核，國內(nèi)很多企業(yè)集團只通過歷史業(yè)務數(shù)據(jù)來確定考核指標，沒有關注考核指標與集團長遠戰(zhàn)略目標的聯(lián)系。在完成集團戰(zhàn)略目標的實際進程里，不同的子公司的戰(zhàn)略地位是不同的，把歷史數(shù)據(jù)作為唯一的考核指標就完全忽視了子公司的不同戰(zhàn)略作用，使得各個子公司沒有得到正確的發(fā)展方向引導。

（二）與子公司的經(jīng)營背景不相符

國內(nèi)企業(yè)集團的母公司只通過歷史業(yè)務數(shù)據(jù)來確定考核指標，對各個子公司發(fā)出的指標內(nèi)容大多一致，基本上都是以子公司這一段時間的銷售額和利潤情況作為績效考核的重點。這樣的考核方式是十分片面的，沒有結合子公司實際情況，忽視了子公司的市場定位、行業(yè)特點以及所處經(jīng)濟環(huán)境等關鍵因素的影響。不符合子公司經(jīng)營背景的考核指標會妨礙子公司的正常發(fā)展，最終影響集團的整體利益。

（三）缺乏綜合的考核指標

多數(shù)情況下，母公司都是通過財務指標對子公司進行績效考核，在考核指標的設置上缺乏綜合考慮，指標制定較為單一，無法全面評估子公司的真實經(jīng)營狀況以及其內(nèi)部管理能力。而且，企業(yè)集團所給定的財務指標一般都是短期的，導致一些子公司只追求當前時間段內(nèi)的經(jīng)濟效益，而不考慮長遠發(fā)展的需要，甚至采用一些不利于后續(xù)發(fā)展的手段來實現(xiàn)良好的短期業(yè)績。目前，在中國變幻莫測的市場經(jīng)濟環(huán)境下，單一的短期財務指標使得子公司與母公司的目標難以協(xié)調(diào)一致，以致企業(yè)集團的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標很難得到實現(xiàn)。

三、企業(yè)集團子公司績效考核問題的改善建議

針對我國企業(yè)集團在子公司績效考核方法上的不足之處，在此給出以集團的經(jīng)營戰(zhàn)略為導向、結合子公司的經(jīng)營背景設置指標和建立完善的考核指標等幾個改善建議，以期能夠為我國企業(yè)集團制定子公司績效考核體系形成支持。

（一）以集團的經(jīng)營戰(zhàn)略為導向

我國企業(yè)集團在完善子公司績效考核體系過程中，應該以集團的經(jīng)營戰(zhàn)略為導向。集團的經(jīng)營戰(zhàn)略是集團實現(xiàn)長遠目標的一種過程規(guī)劃，如果只考核子公司的短期業(yè)績情況，很有可能會助長各個子公司追求短期效益的不當行為，長此以往會嚴重損害集團的長遠利益。公司可以將集團整體發(fā)展目標裂解為各個下屬子公司需要實現(xiàn)的經(jīng)營結果，并將子公司經(jīng)營結果的完成情況作為其績效考核指標，以此來推動子公司都向著母公司所給的發(fā)展方向努力，進而實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目的。

（二）結合子公司的經(jīng)營背景設置指標

對于不同子公司，考核指標的制定應該有所區(qū)分，應當在分析子公司的市場定位、行業(yè)特點以及所處經(jīng)濟環(huán)境等因素的不同之后，再確定最終的考核指標。同時，母公司需要考慮到子公司所處的發(fā)展階段，子公司在不同的成長階段具有不同的經(jīng)營特點，應當根據(jù)不同的發(fā)展階段合理地調(diào)整考核指標的權重。充分結合公司的經(jīng)營背景來設置績效考核指標，能夠幫助企業(yè)集團真實地把握子公司的發(fā)展方向，有利于引導子公司發(fā)展其核心競爭力。

（三）建立完善的考核指標

完善的子公司績效考核指標一般包括四個方面，即財務指標、核心競爭力指標、管理指標以及外部利益指標。在這四個指標中，財務指標是當前企業(yè)集團業(yè)績考核的關鍵性指標，核心競爭力指標主要關注企業(yè)的創(chuàng)新和研發(fā)能力，管理指標反映了企業(yè)內(nèi)部控制狀況，而外部利益指標是一種市場反映情況的評估手段。對于不同行業(yè)的企業(yè)集團來說，在建立子公司績效考核體系時，不是所有指標都需要設置的，可以參照企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標進行調(diào)整和取舍。

四、結論

企業(yè)集團的組織結構一般較為復雜，是通過資本來連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團的各個子公司都具有其相對獨立的法人地位。對于企業(yè)集團來說，子公司的內(nèi)部經(jīng)營內(nèi)容、外部經(jīng)濟環(huán)境與母公司存在著必然的不同，為了集團整體利益的最大化，必須實行完善的子公司績效考核體系?？冃Э己耸瞧髽I(yè)進行績效管理的一個主要內(nèi)容，能夠有效的保證各個子公司的經(jīng)營活動圍繞集團的整體目標開展。因此，本文首先分析了完善績效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團子公司績效考核的現(xiàn)有問題，并給出了以集團的經(jīng)營戰(zhàn)略為導向、結合子公司的經(jīng)營背景設置指標和完善的考核指標等幾個改善建議。希望本文的研究成果能夠為我國企業(yè)集團制定子公司績效考核體系提供支持。

參考文獻：

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