蒙瑞珍

摘要：電子商務(wù)的快速發(fā)展，使快遞業(yè)務(wù)量保持高速增長(zhǎng)，但多數(shù)快遞企業(yè)呈現(xiàn)“微利化、無(wú)利化、虧損化”的趨勢(shì)。究其原因，是加盟模式下同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇了“價(jià)格戰(zhàn)”，且快遞企業(yè)“小、散、亂”的狀態(tài)導(dǎo)致成本居高不下，快遞市場(chǎng)業(yè)務(wù)集中度不高。本文通過(guò)分析民營(yíng)快遞業(yè)現(xiàn)狀，提出了電子商務(wù)背景下快遞企業(yè)基于供給側(cè)的供應(yīng)鏈模式構(gòu)建，建立綜合性網(wǎng)點(diǎn)、開(kāi)展多元性服務(wù)、充分利用同城快遞運(yùn)力，實(shí)現(xiàn)末端資源共享化、中高端供給普及化及供應(yīng)鏈資源整合化。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)；快遞企業(yè)；供應(yīng)鏈模式

基金項(xiàng)目：內(nèi)蒙古自治區(qū)高等學(xué)院科學(xué)研究項(xiàng)目（編號(hào)： NJSY17482）

1.引言

隨電子商務(wù)發(fā)展，快遞業(yè)務(wù)的需求一直在增長(zhǎng)，2017年快遞業(yè)務(wù)量達(dá)400.6億件，同比增長(zhǎng)28%，此前的連續(xù)4年均保持了年均增幅超過(guò)40%的速度；與此同時(shí)，快遞企業(yè)的數(shù)量也在迅速增長(zhǎng)?？爝f企業(yè)呈現(xiàn)出“小、散、亂”的狀態(tài)，物流成本也居高不下；另一方面，電商利用自身的貨源優(yōu)勢(shì)打壓快遞價(jià)格，快遞企業(yè)之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇了“價(jià)格戰(zhàn)”，即多數(shù)快遞企業(yè)呈現(xiàn)“微利化、無(wú)利化、虧損化”的趨勢(shì)，特別是加盟模式民營(yíng)快遞企業(yè)的部分加盟商經(jīng)營(yíng)困難。究其原因，我國(guó)快遞市場(chǎng)業(yè)務(wù)集中度不高。

供給側(cè)改革是從供給端調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，去產(chǎn)能，用新的供給創(chuàng)造新的需求?？爝f企業(yè)作為快遞業(yè)務(wù)的供給側(cè)，快遞業(yè)供給側(cè)的問(wèn)題表現(xiàn)為快遞企業(yè)“小、散”運(yùn)力過(guò)剩，物流成本高。供應(yīng)鏈的核心思想是分工合作，集中優(yōu)勢(shì)資源經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)。本研究從快遞業(yè)務(wù)的供給側(cè)提出構(gòu)建快遞企業(yè)的供應(yīng)鏈模式，每個(gè)快遞企業(yè)放棄“大而全，小而全”，而是集中優(yōu)勢(shì)資源經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，各企業(yè)間資源整合，分工合作。

2.民營(yíng)快遞企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

2.1快遞業(yè)務(wù)需求旺盛，快遞業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng)

民營(yíng)快遞企業(yè)自20世紀(jì)90 年代興起以來(lái)，業(yè)務(wù)量一直保持高速增長(zhǎng)，這得益于近年來(lái)電子商務(wù)的快速發(fā)展。國(guó)家郵政局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2017年快遞業(yè)務(wù)量有較大幅度的增長(zhǎng)，達(dá)到了400.6億件，較 2016年漲幅達(dá)28% （見(jiàn)圖 1）；同時(shí)2017年快遞業(yè)務(wù)收入達(dá)到4957.1億元，較2016年增長(zhǎng)了24.7% （見(jiàn)圖2）。其中，民營(yíng)快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量的市場(chǎng)份額為92.2%，業(yè)務(wù)收入的市場(chǎng)份額為85.6%，民營(yíng)快遞企業(yè)是快遞業(yè)務(wù)的主力軍。

2.2快遞業(yè)務(wù)供給運(yùn)力重復(fù)浪費(fèi)，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一

民營(yíng)快遞企業(yè)中除了順豐、宅急送等直營(yíng)模式的企業(yè)外，其他企業(yè)以加盟為主。快件經(jīng)歷“收件網(wǎng)點(diǎn)—始發(fā)集散中心—中轉(zhuǎn)中心—目的集散中心—派件網(wǎng)點(diǎn)”的過(guò)程中，只有少數(shù)環(huán)節(jié)是快遞公司總部運(yùn)營(yíng)的，大部分環(huán)節(jié)都是加盟商在運(yùn)營(yíng)。2017年申通全網(wǎng)的轉(zhuǎn)運(yùn)中心82個(gè)，但自營(yíng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心僅為48個(gè)，自營(yíng)率59%。轉(zhuǎn)運(yùn)中心尚未全部直營(yíng)，末端收派網(wǎng)點(diǎn)的直營(yíng)率更是微乎其微，如表1所示。

一方面，網(wǎng)點(diǎn)投入運(yùn)力重復(fù)，多家快遞公司的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋同一區(qū)域，均需投入建設(shè)（租金）成本、人工成本、裝修成本、車(chē)輛成本、派件成本等等。在一二三線城市網(wǎng)點(diǎn)的密度越來(lái)越高，平均1.5公里一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，資源重復(fù)投資，同行以及內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大。另一方面，存在運(yùn)力浪費(fèi)，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)選址要考慮建設(shè)成本，當(dāng)業(yè)務(wù)量比較分散時(shí)，再加上客戶(hù)需求的變化，上門(mén)寄取的客戶(hù)越來(lái)越少，網(wǎng)點(diǎn)的大部分快件都是通過(guò)提送貨的形式完成，會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越高的取派件成本。

服務(wù)質(zhì)量方面，加盟模式下快遞企業(yè)總部將中轉(zhuǎn)中心或末端網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)交給加盟商，快遞企業(yè)向加盟商銷(xiāo)售快遞服務(wù)（加盟費(fèi)）和物料（快遞包裝、面單）費(fèi)用，企業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)則完全由加盟商主導(dǎo)，快遞企業(yè)總部很難直接參與和管理，服務(wù)效率低下。加盟商自負(fù)盈虧，各自為陣，溝通運(yùn)作效率不高，網(wǎng)點(diǎn)反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量下降。

2.3快遞網(wǎng)點(diǎn)收入微利化

從圖3可見(jiàn)，快遞業(yè)務(wù)量的增加速度高于業(yè)務(wù)收入的增加速度，快遞包裹平均單價(jià)逐漸下降，見(jiàn)圖4。2017年400.6億個(gè)業(yè)務(wù)量帶來(lái)4957.1億元的業(yè)務(wù)收入，每個(gè)快件平均價(jià)格僅為12.4元。一方面，來(lái)自電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使得快遞企業(yè)的議價(jià)能力降低，買(mǎi)方市場(chǎng)下為了得到客戶(hù)，不惜犧牲價(jià)格，電商客戶(hù)的國(guó)內(nèi)異地包裹的價(jià)格低至4元。另一方面，不同區(qū)域存在多個(gè)快遞企業(yè)的加盟網(wǎng)點(diǎn)，為了爭(zhēng)奪客戶(hù)，網(wǎng)點(diǎn)之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得原本就薄利的網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)更少了甚至虧損。

3.快遞企業(yè)基于供給側(cè)的供應(yīng)鏈模式構(gòu)建

3.1末端資源共享化，建立綜合性網(wǎng)點(diǎn)

撤銷(xiāo)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)，減少末端運(yùn)力重復(fù)投入以及設(shè)施的重復(fù)建設(shè)，共同搭建社區(qū)快遞服務(wù)共享中心或設(shè)立智能快遞箱。人口密度大的城市社區(qū)以社區(qū)快遞服務(wù)中心建設(shè)為主，多家快遞企業(yè)通過(guò)與其合作，共享資源，減少運(yùn)力的重復(fù)投入，同時(shí)也減少派件等待時(shí)間，提高派件效率。共享中心可以實(shí)現(xiàn)快件集中收件、暫存保管，從而提高城市配送的效率并節(jié)約配送成本。在商務(wù)樓宇、辦公場(chǎng)所密集區(qū)、居住社區(qū)等投放智能快遞箱，作為“最后一公里”終端派件的補(bǔ)充形式。智能快遞箱投放選址應(yīng)盡量選擇人員素質(zhì)高、安保條件好的區(qū)域。另外，社區(qū)便利店、藥房、居住小區(qū)物業(yè)等也可配置一定量的智能快遞箱，配合自提點(diǎn)的建設(shè)和便利店、小區(qū)物業(yè)自提模式，以更好地完善城市社區(qū)快遞服務(wù)。

3.2中高端供給普及化，開(kāi)展多元性服務(wù)

加盟商在設(shè)施設(shè)備、信息技術(shù)上的投資規(guī)模小且分散，因此快遞企業(yè)應(yīng)在即時(shí)配送、快運(yùn)、末端配送以及轉(zhuǎn)運(yùn)中心進(jìn)行建設(shè)投資，中轉(zhuǎn)中心自營(yíng)化，提升服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)藥、冷鏈、生鮮等成為快遞行業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，是高附加值服務(wù)，快遞企業(yè)建立流通環(huán)節(jié)的配套設(shè)施設(shè)備，為全產(chǎn)業(yè)鏈降本增效做出積極貢獻(xiàn)。除此之外，運(yùn)用科技創(chuàng)新的成果，提升行業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。在收寄、運(yùn)輸、分揀、末端服務(wù)等各環(huán)節(jié)，投資建設(shè)自動(dòng)分揀系統(tǒng)、分揀機(jī)器人、無(wú)人倉(cāng)等智能設(shè)備。

3.3供應(yīng)鏈資源整合化，充分利用同城快遞運(yùn)力

快遞企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與布局，充分利用同城快遞豐富的客戶(hù)資源及現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)實(shí)力，末端派件業(yè)務(wù)采取與同城快遞進(jìn)行合作的“眾包模式”，減少運(yùn)力投入，提供靈活的派件服務(wù)。現(xiàn)有末端派件是按區(qū)域劃分的，不同網(wǎng)點(diǎn)間存在取派件的交叉線路。眾包模式采取按快件相同目的地劃分的快遞配送任務(wù)，靈活共享社會(huì)資源，減少了運(yùn)力浪費(fèi)。

客戶(hù)對(duì)快件的服務(wù)、時(shí)效要求越來(lái)越高，也是快遞業(yè)務(wù)高效快遞的屬性的必然要求，長(zhǎng)距離的運(yùn)輸服務(wù)難題已逐步解決。通過(guò)開(kāi)放的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將派件業(yè)務(wù)分解給社會(huì)閑置、過(guò)剩運(yùn)力來(lái)完成，按照快件相同目的地完成配送任務(wù)，很好地解決了“最后一公里”的同城配送業(yè)務(wù)效率問(wèn)題。

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