蓋艷梅，張之源

(1.中共北京市委黨校經(jīng)濟學教研部，北京100044；2.中國核工業(yè)股份有限公司人力資源部，北京100073)

資源型企業(yè)是以當?shù)刈匀毁Y源開采、加工為主導形成發(fā)展起來的企業(yè)，其通常伴隨資源性產(chǎn)品的衰退而走入衰落的歷史階段。在度過成熟期之后，資源型企業(yè)實際上就進入了轉型期。我國存在大量以當?shù)刭Y源開采加工為支柱的資源型企業(yè)，不少企業(yè)正在或已經(jīng)進入衰落的發(fā)展階段。在我國經(jīng)濟從高速增長轉向高質量發(fā)展的時代特征下，如何推進這些資源型企業(yè)轉型，成為新時代經(jīng)濟社會發(fā)展的一個重要課題。

資源型企業(yè)的問題癥結，表面上看是資源枯竭和資源性產(chǎn)業(yè)衰落，而更為本質的原因則是市場經(jīng)濟機制的缺乏和各生產(chǎn)要素的“比較劣勢”。資本、技術和勞動力等生產(chǎn)要素的“比較劣勢”使資源型企業(yè)走向停滯甚至衰退。資源型企業(yè)之所以能夠在早期成為經(jīng)濟發(fā)展的引擎，是在資本短缺、產(chǎn)品短缺條件下，通過計劃經(jīng)濟手段實現(xiàn)的。由于計劃經(jīng)濟時代形成了較為完善的工業(yè)體系，在當時的社會背景下，有著技術、成本和效率的優(yōu)勢，但也相應地導致其市場化改革步伐的滯后，這使得“優(yōu)勢”反而成了制約其長遠發(fā)展的“陷阱”。資源型企業(yè)如何轉型，并沒有一種既定的方向和路徑，但有一點可以肯定，資源型企業(yè)如何去發(fā)現(xiàn)和選擇可行路徑，關鍵在于創(chuàng)新型人才作用的充分發(fā)揮。創(chuàng)新型人才構成了企業(yè)的最稀缺資源和最核心競爭力，如何培養(yǎng)創(chuàng)新型人才是資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展亟須解決的關鍵問題之一。

一、創(chuàng)新型人才的內(nèi)涵

國外對創(chuàng)新型人才問題的研究，隨著人力資源管理研究的逐步深入，已在理解創(chuàng)新型人才的著眼點、創(chuàng)新型人才自我的全面性進步、創(chuàng)新型人才與社會需求的一致共生型發(fā)展等方面取得了重要成果。而我國在創(chuàng)新型人才研究方面還相對滯后，研究主要是隨著我國改革開放的不斷深入而進行的，可以大致分為倡導興建期(1979—1989)、漸進完善期(1990—2001)、深化拓展期(2002—至今)三個階段，主要研究成果集中在標準界定、價值開發(fā)、成長環(huán)境等領域。

相對而言，我國的許多企業(yè)尚未建立起有效的創(chuàng)新型人才研究開發(fā)體系，整體上對創(chuàng)新型人才問題還缺乏系統(tǒng)深入的研究，多數(shù)停留在創(chuàng)新與人才的獨立研究或簡單組合上，且偏重于教育、培養(yǎng)和激勵機制，缺乏學科基礎、成果應用和微觀層面的研究。關于企業(yè)創(chuàng)新型人才的概念，國內(nèi)外專家學者主要從人才的創(chuàng)新特征角度出發(fā)來定義。如邢媛媛提出，創(chuàng)新型人才應具備如下素質和品格：合理的知識結構和科學的思維方法、創(chuàng)新的欲望和探索的熱情、嚴格嚴肅嚴謹?shù)膽B(tài)度以及團結協(xié)作的精神[1]。廖志豪提出，適應科技發(fā)展的創(chuàng)新型人才應具備博專融合的知識結構、多元的思維方法、積極的個性品質、全面的創(chuàng)新能力[2]。筆者認為，企業(yè)創(chuàng)新型人才就是在企業(yè)員工中具有創(chuàng)新品質、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，并能為企業(yè)贏利與長遠發(fā)展持續(xù)創(chuàng)造價值和做出創(chuàng)造性貢獻的高水平關鍵性人才。這樣界定，既說明了人才的基本特征、層次地位和績效要求，也比較符合現(xiàn)代企業(yè)實際的發(fā)展。創(chuàng)新型人才在思辨能力、抗壓能力、知識儲備、個人能力及價值取向五個方面具有高于一般人的綜合品質及特殊表現(xiàn)(具體特征和分類參見表1和表2)。

表1 創(chuàng)新型人才基本特征

表2 企業(yè)創(chuàng)新型人才分類

二、現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新型人才管理的發(fā)展趨勢

當前，創(chuàng)新型人才管理出現(xiàn)了許多與以往不同的發(fā)展趨勢，可將其歸納為十個轉變：一是從戰(zhàn)術性管理向戰(zhàn)略性管理轉變。堅持將創(chuàng)新型人才作為企業(yè)核心競爭力的理念，使創(chuàng)新型人才管理與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相適應、相一致，并注重把企業(yè)人才管理與戰(zhàn)略管理相結合，宏觀管理與微觀管理相結合，有效預防單一化、簡單化、部門化，從而切實提升創(chuàng)新型人才管理的地位與作用。二是從重視物質鼓勵向價值激勵轉變，更加注重人才的特殊資本價值，而非一般要素價值。比如，改變過去單純依靠獎金、分紅、住房、頒發(fā)獎狀等激勵的辦法，通過產(chǎn)權分配、利潤分配、職務晉升、職稱評定、產(chǎn)權保護、留學深造等形式充分肯定人才的價值，分享企業(yè)的價值。三是從引進人才管理向留用人才管理轉變。改變重引進輕培養(yǎng)、重管理輕使用、重外部輕內(nèi)部、重入口輕出口的現(xiàn)狀，以及創(chuàng)新型人才長期、有效、可持續(xù)利用，更加注重人才流失問題與企業(yè)人才風險控制。四是從剛性管理向柔性管理轉變。注意改變以行政命令為主的管理方式，堅持以人為本，更加注重人才的感情需求、精神需求、成功需求，更加注重對人才的尊重、激勵，將人才職業(yè)生涯設計、個人前途與企業(yè)發(fā)展愿景目標緊密融合起來。五是從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉變。關注現(xiàn)有人才持續(xù)增值和新人才的增值作用，把創(chuàng)新型人才的知識積累和創(chuàng)新能力作為有益的“變量”和“增量”，克服僵化、固化、老化的管理模式，把人才隊伍的變化、人才個體的變化、形勢任務的變化納入管理日程，做到因管理對象、管理目標的變化而及時改變管理內(nèi)容與管理方式。六是由共性管理向個性管理轉變。堅持具體問題具體分析，對人才進行科學分類、細化分類，改變平均主義、統(tǒng)一政策和常規(guī)管理做法，尊重人才的獨立個性和價值取向，允許差異化存在與發(fā)展，對特殊人才、急缺人才、關鍵人才采取特殊政策措施和管理方法，以保證企業(yè)變革性、跨越性需要。七是由單向管理向系統(tǒng)管理轉變。注重把創(chuàng)新型人才納入人才管理整體布局，納入企業(yè)發(fā)展整體布局，最終實現(xiàn)系統(tǒng)化管理，統(tǒng)籌化推進，切實提高創(chuàng)新型人才管理的效率、質量和效益，通過高效的人才管理實現(xiàn)對企業(yè)的高效管理，最終使企業(yè)成長為創(chuàng)新型企業(yè)。八是由封閉管理向開放管理轉變。改變內(nèi)部人才內(nèi)部使用的束縛，逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才與外部人才的交流合作，突破體制機制壁壘，正確處理引進與派出、所屬與所用關系，正確處理合理流動與相對穩(wěn)定的關系，正確處理企業(yè)與政府、企業(yè)與市場的關系，有效發(fā)揮市場配置人才的決定性作用，不斷增強人才的活力和動力。九是由資歷管理向績效管理轉變。牢固樹立不唯年齡、學歷、分數(shù)、票數(shù)、身份定職位的觀念，從選聘到分配、從培養(yǎng)到使用、從獎勵到提拔等各個環(huán)節(jié)，以創(chuàng)新能力、創(chuàng)新成果作為人才的主要衡量標準，不斷強化人人可以成才、人人追求創(chuàng)新的理念與環(huán)境。十是由隊伍管理向文化管理轉變。改變單純就人才論人才的管理方式，著力在企業(yè)營造鼓勵創(chuàng)新、支持創(chuàng)新，寬容失誤、允許失敗的環(huán)境和風氣，使企業(yè)文化服務于創(chuàng)新，有利于人才成長、成熟、成功，進而使創(chuàng)新成為企業(yè)的文化根基和生命源泉。

三、資源型企業(yè)創(chuàng)新型人才管理——以黑龍江省龍煤集團為例

習近平總書記曾指出制約黑龍江省發(fā)展的主要因素有“三偏”，產(chǎn)業(yè)結構偏重、民營經(jīng)濟偏弱、創(chuàng)新人才偏少。可見，在資源型企業(yè)未來發(fā)展中創(chuàng)新人才管理既是改革的重點也是難點所在。龍煤集團作為黑龍江省三大省屬企業(yè)之一，也是我國東北地區(qū)最大的國有煤炭企業(yè)，將其創(chuàng)新型人才管理方式作為案例進行分析具有一定的典型性和代表性。

2012年，龍煤集團在全國500強企業(yè)中排名第242位，全國煤炭百強中產(chǎn)量排名第16位、營業(yè)收入排名第20位。近五年來，隨著煤炭市場變化、國家政策調(diào)整和進口煤炭沖擊等多重壓力的共同作用和影響，龍煤集團銷售收入大幅削減，企業(yè)利潤連創(chuàng)歷史新低，企業(yè)發(fā)展舉步維艱。2010—2014年龍煤集團原煤產(chǎn)量下降2.35%，營業(yè)收入下降20.62%，利潤總額下降64%，稅金下降48.46%，員工工資從2012年開始下降，降幅為13.58%。究其原因，雖有市場競爭因素影響，但創(chuàng)新不足、轉型緩慢則是主要原因。在“資源比較優(yōu)勢”的發(fā)展過程中，進入成熟期后期，由于自身市場機制存在固有障礙及較高的制度性交易成本，使得該資源型企業(yè)無論是在整體上還是在各要素領域上都處于“比較劣勢”。這樣一個具有70年歷史、為東北經(jīng)濟發(fā)展做出過重大貢獻的企業(yè)變?yōu)椤袄洗箅y”企業(yè)，如果不能進行變革式創(chuàng)新，必將逐步衰落甚至破產(chǎn)倒閉，出現(xiàn)不可挽回的后果。龍煤集團這一類企業(yè)在人才管理上存在四個方面問題。

(一)科研組織體系松散，缺乏產(chǎn)學研的技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新合力

龍煤集團組建后即成立了以公司主要領導擔任組長的科學技術委員會，負責全公司的科技創(chuàng)新發(fā)展工作，下屬各礦業(yè)公司建立了相應的組織研發(fā)機構，形成了一套比較完整的科技創(chuàng)新領導體系。該委員會現(xiàn)有三個科技中心、一個工程技術中心、一個科技信息部、一個省級重點實驗室。擁有各類研究人員211名，其中，博士生5人、碩士研究生26人?？梢?，龍煤集團創(chuàng)新意識開始增強，在組織機制等方面進行了一些探索和嘗試，形成了較為成體系的科研工作機制。這樣一種組織體系，有力地提升了技術創(chuàng)新在企業(yè)中的地位，有效聚合了企業(yè)科研力量，技術創(chuàng)新成果也比較豐碩，但是依然存在體制性弊端。龍煤集團內(nèi)部組織設置呈現(xiàn)直線職能制，當存在權力較大的授權職能部門時，直線職能制就會受到影響。除此以外，職能部門對外界環(huán)境的變化不能及時地做出恰當?shù)姆磻?，不能進行及時的調(diào)控，增加企業(yè)的運營負擔。從龍煤集團人事管理體制看，人才管理主要集中在集團人力資源部，帶有濃厚的計劃經(jīng)濟和行政管理色彩，從事著傳統(tǒng)的“人事”工作而非“人才”工作。而統(tǒng)一領導集團技術創(chuàng)新的科技委員會，與下屬的分中心、信息部、研究院關聯(lián)度不高，接近于一個松散型組織；龍煤集團與分子公司科研機構基本處于各自為戰(zhàn)狀態(tài)，創(chuàng)新力量聚合難度較大。從創(chuàng)新成果看，高端人才數(shù)量偏少，研究方向單一，企業(yè)創(chuàng)新絕大部分集中在技術領域，技術創(chuàng)新集中在生產(chǎn)領域，生產(chǎn)創(chuàng)新集中在安全領域，對煤炭企業(yè)發(fā)展壯大直接相關的技術創(chuàng)新缺乏足夠的力量支持，全面創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新也遠遠不夠?；诖耍瘓F應盡快改革創(chuàng)新領導體制，將人才管理職能從人力資源部剝離，將地市子公司的科研中心上提，由科技委員會實施統(tǒng)一領導；與此同時，在加強技術創(chuàng)新的基礎上，應著重加強管理、經(jīng)營、營銷、領導、財務等其他軟科學學科的建設與應用。

(二)偏重單純物質科研獎勵，缺少對高層次需求的滿足，使資源型企業(yè)發(fā)展后勁不足

從2010年開始，龍煤集團先后出臺了科技研發(fā)激勵政策，制定了多項獎勵辦法，并規(guī)定兩年召開一次全公司科技工作大會，對于這兩年所獲得的科技成果進行評價，并給予相關人員獎勵，對有特大貢獻的人員實施即時獎勵，不必等到大會舉行?；诩顧C制的推動作用，龍煤集團制定出臺的獎勵辦法，有利于激發(fā)科研人員的工作熱情，進而推動技術創(chuàng)新的開展。但按照馬斯洛的需要層次理論分析，人的需要一般是由低向高發(fā)展的，單純的物質獎勵并不能持續(xù)發(fā)揮刺激作用，還需要以榮譽、成長等高層需要滿足為手段，進行職業(yè)生涯規(guī)劃和設計。

(三)產(chǎn)業(yè)技術聯(lián)盟平臺運作問題突出，自主創(chuàng)新能力未得到有效開發(fā)

2009年龍煤集團作為發(fā)起人，由26家大專院校、科研院所、省骨干煤炭企業(yè)作為成員聯(lián)合成立產(chǎn)業(yè)技術聯(lián)盟。2011年在省科技廳幫助下又成立了龍煤集團院士工作站，邀請兩名院士進站工作，為推進企業(yè)技術研發(fā)與創(chuàng)新搭建了科技平臺。從該院士工作站和產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟實施的效果看，通過開展項目合作和技術交流，確實為企業(yè)培養(yǎng)了一批采礦、機電、安全、地測、通風等方面的專業(yè)技術人才，通過發(fā)揮產(chǎn)學研聯(lián)盟的技術優(yōu)勢，也實施了火區(qū)治理、瓦斯防治等一批重點項目。可以說，通過院士工作站和產(chǎn)業(yè)技術聯(lián)盟，龍煤集團集聚了煤炭高校和科研院所的技術優(yōu)勢，集中攻克了阻礙煤炭企業(yè)發(fā)展的核心技術，為企業(yè)發(fā)展壯大提供了支持。但是，這兩個平臺專家依然存在結構單一、研究方向單一、技術創(chuàng)新領域狹窄等問題，對提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力和核心競爭力未能發(fā)揮根本性促進作用。

(四)缺少專業(yè)性國際經(jīng)濟合作人才，資源型企業(yè)新開發(fā)項目受阻

按照國家“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略要求，在煤炭行業(yè)不景氣的形勢下，龍煤集團基于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，于2005年開始運作在俄羅斯投資2億元的南興安錳鐵礦項目，并責成鶴礦公司承建，但歷經(jīng)十余年努力，該項目目前進展極其緩慢，只能開采少量礦石。根據(jù)筆者的調(diào)查和分析，人才缺乏問題成為該項目最大的制約。在項目運作過程中，由于缺少熟悉國際性經(jīng)濟合作方面的人才，致使對俄談判和手續(xù)辦理周期延長；由于缺少新資源開發(fā)利用專業(yè)人才，致使錳礦開采加工遲遲不能達產(chǎn)；由于缺少深加工科技能力，致使國內(nèi)合金基地項目無法實施。由此可見，在缺乏創(chuàng)新型人才的形勢下，龍煤集團發(fā)展非煤替代產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)轉型發(fā)展任重道遠。

四、資源型企業(yè)創(chuàng)新型人才隊伍建設與管理研究

(一)強化領導者人才管理理念創(chuàng)新

第一，樹立戰(zhàn)略管理理念。資源型企業(yè)應將人才作為比物質資源更為重要的第一戰(zhàn)略資源，并根據(jù)新形勢下企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，對創(chuàng)新型人才隊伍建設做出戰(zhàn)略性規(guī)劃設計，既要保證人才管理的系統(tǒng)性、科學性、穩(wěn)定性和有效性，又要使之與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致、相協(xié)調(diào)、相促進。第二，樹立風險投資理念。創(chuàng)新型人才從事的是創(chuàng)新事業(yè)，從一定意義上講也是一種風險投資，而且是回報率最高的投資。作為資源型企業(yè)，一定要用全新的人才管理理念指導企業(yè)的人力資源管理，打破企業(yè)內(nèi)部資源配置受企業(yè)政治影響和體制束縛的定式，避免人力資本投資配置因民主化管理而流于平均化。在此基礎上，還應進一步明確“才”與“財”的關系，將創(chuàng)新型人才看作企業(yè)特殊的風險資產(chǎn)，基于“大數(shù)定理”和“風險投資容錯成本”，在風險投資規(guī)模方面，對創(chuàng)新型人才的投資應該突破投資理論所設立的一般規(guī)模界限。第三，樹立例外管理理念。在資源型企業(yè)中，創(chuàng)新型人才雖然數(shù)目不大，但是非常重要，在管理這一特殊群體時，應該突出“以人為本”，特別注意現(xiàn)代人才管理方法與藝術的使用。企業(yè)領導人對創(chuàng)新型人才尤其應注重例外管理，即把企業(yè)一般性人才從事的一般性生產(chǎn)經(jīng)營活動，與創(chuàng)新性人才從事的帶有創(chuàng)新性的活動區(qū)別對待。如在企業(yè)設置一個“創(chuàng)新試驗區(qū)”，由創(chuàng)新型人才群體根據(jù)企業(yè)和實際需要制定針對“創(chuàng)新試驗區(qū)”的規(guī)則，在設計研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營與企業(yè)管理等方面獨立開展創(chuàng)新活動。第四，樹立非常篩選理念。創(chuàng)新能力是一個多維度、多層次的開放體系，包括智力因素和非智力因素兩個方面，一般情況下，智力因素遠不及非智力因素的影響力大。因此，在創(chuàng)新型人才篩選方面，相關的理論多數(shù)采用心理學原理，側重于對這類人才群體所具有的素質特征的提煉與歸納。常規(guī)性人才的篩選不是憑著管理者和人事部門的主觀臆斷，而是根據(jù)公認性原則、理性思維原則和唯才是舉原則，但創(chuàng)新型人才除了這些共性特征之外又具有個性化特征，而且更加重要。因此，企業(yè)應注意區(qū)分創(chuàng)新型人才不同的類型和層次，不僅僅從崗位職責更要從特定創(chuàng)新目標和企業(yè)的戰(zhàn)略任務出發(fā)，構建起科學有效且有針對性的創(chuàng)新型人才篩選模式與標準，力求篩選的容錯成本最小化和創(chuàng)造價值最大化。

(二)強化創(chuàng)新型人才管理體系建設

第一，強化創(chuàng)新型人才的分類管理。創(chuàng)新型人才的分類管理是以人才的特征為基礎，以企業(yè)創(chuàng)新需求為目標，遵循各類人才的不同成長規(guī)律而進行的管理活動。以龍煤集團為例，從生產(chǎn)性特征和階段性任務出發(fā)，對以煤礦為主體專業(yè)的技術型創(chuàng)新人才進行分類，比如按專業(yè)、按工程、按創(chuàng)新能力等進行多維度劃分，企業(yè)分別建立具體的、有針對性的管理制度和管理辦法。此外，作為從計劃經(jīng)濟裂變而來的老牌資源型企業(yè)，新型領導人才和經(jīng)營型人才嚴重匱乏，也需要進行細致分類，并盡快建立相應的開發(fā)管理辦法。在一個具有創(chuàng)新傳統(tǒng)、提倡創(chuàng)新精神的企業(yè)中，實施創(chuàng)新型人才的分類管理，是有效保障創(chuàng)新活動的成功率、在企業(yè)內(nèi)部形成創(chuàng)新系統(tǒng)良性循環(huán)的必然選擇。

第二，創(chuàng)新型人才的系統(tǒng)管理。創(chuàng)新型人才的系統(tǒng)管理是指從整體、聯(lián)系和開放的觀點出發(fā)，根據(jù)具體的人才狀況，將人才的計劃、選拔、培育、激勵、留任、考評等作為組成要素，通過科學的方法實現(xiàn)各要素協(xié)同耦合，并使之成為一個高效循環(huán)系統(tǒng)的管理活動。一是科學制定人才發(fā)展計劃。資源型企業(yè)應以自身發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面分析現(xiàn)有人力資源及企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，科學制定人力資源中長期規(guī)劃和年度計劃，以及相應的時間表、路線圖和責任制，并加大執(zhí)行力度，以確保企業(yè)發(fā)展對創(chuàng)新型人才的需求。同時，應注意計劃的動態(tài)管理和及時完善。二是正確選拔創(chuàng)新型人才。應盡快更新人才發(fā)現(xiàn)引進方式，盡快建立“動態(tài)的企業(yè)人才鏈管理系統(tǒng)”[3]。除高等院校外，應加大社會化、市場化、國際化選人力度，擴大選人視野，提高選人水平，增強選人精準度。既要防止低水平重復，又要防止好高騖遠，正確處理人才成本和人才效益的關系，避免人才缺失或浪費。三是加強創(chuàng)新型人才培育。資源型企業(yè)應注重解決用而不育或重用輕育問題，保持必要的投入水平，高度重視加強創(chuàng)新人才知識更新培訓，搭建企業(yè)核心技術人才的培養(yǎng)平臺。同時，應進一步增強人才培育的針對性、層次性和實效性，突出創(chuàng)新能力，力求全面發(fā)展。四是有效激勵創(chuàng)新型人才。根據(jù)人才特點和貢獻，可實施技術入股、重獎原始創(chuàng)新、購房優(yōu)惠等激勵機制，將尊重創(chuàng)新落到實處。在薪酬方面、知識產(chǎn)權、評聘專業(yè)技術職稱職務、創(chuàng)造工作條件方面予以鼓勵和支持。五是控制流失。資源型企業(yè)應增強人才危機意識和風險防范意識，超前制定“人才流失前風險控制策略”，特別是針對主導產(chǎn)業(yè)高級人才和高層管理人才流失嚴重的趨勢，采取積極有效的應對之策，通過提高待遇、增進感情、提供機會和依法保護創(chuàng)造性勞動成果等方式，做好“留人”工作，為其實現(xiàn)自身價值搭建舞臺，預防人才流失給企業(yè)造成過大損失。

(三)強化創(chuàng)新型人才隊伍建設管理的保障措施

第一，組織保障。資源型企業(yè)多屬于國有企業(yè)，根據(jù)黨管人才的原則，集團公司應堅持和改進黨委對人才工作的統(tǒng)一領導，建立由主要領導掛帥，由人力資源部門牽頭，由其他部門根據(jù)自身的職責密切配合的領導體制。集團公司及基層單位都應成立人才工作領導小組，由董事長、黨委書記擔任組長，副組長由總經(jīng)理、主管書記擔任，小組成員應由集團公司的多個部門構成。同時應將創(chuàng)新型人才作為重點目標，每年定期研究人才工作，對涉及人才的重大問題及時研究解決。此外，應聘請或建立專業(yè)的人才評價隊伍，及時準確地提出專業(yè)性建議，為科學決策提供參考；加強企業(yè)現(xiàn)有培訓基地建設，充分發(fā)揮院士工作站、產(chǎn)學研聯(lián)盟的作用，加強人才引進、培育與流動管理，使這些基地和平臺成為企業(yè)創(chuàng)新的人才支撐點。第二，制度保障。資源型企業(yè)應不斷深化對制度功能的認識，加大推進人才工作的制度化力度，以體制機制建設為主體，以政策制定為核心，形成一套體系完備、科學合理、特色鮮明、正向高效的人才工作制度體系，真正實現(xiàn)創(chuàng)新型人才工作的規(guī)范化、程序化和科學化。具體的制度應包括人才評價發(fā)現(xiàn)制度、選拔任用制度、培養(yǎng)開發(fā)制度、激勵保障制度、利益分配制度、知識產(chǎn)權保護制度、投入保障制度、領導聯(lián)系制度等。第三，投入保障。尤其是在企業(yè)經(jīng)濟困難時期，企業(yè)領導人應堅持必要的投入。在經(jīng)費方面，除了要及時落實上級部門的相應要求外，還應根據(jù)企業(yè)自身情況，將經(jīng)費投入到對人才的引進、培訓和獎勵中去。第四，政策保障。創(chuàng)新型人才隊伍建設既是企業(yè)的戰(zhàn)略任務，也是“黨管人才”這一原則的重要實踐。因此，資源型企業(yè)在資金方面，應爭取國家對大型資源型企業(yè)實施人才開發(fā)戰(zhàn)略提供財力支持。在編制方面，應爭取當?shù)卣撸诳偩幹苾?nèi)給予調(diào)劑并適當延長消化期。在人才引進和培訓上，應推行“逆向操作”，每年提前上報人才培養(yǎng)和引進計劃，由上級組織采取“訂單式”引育人才的方式予以資金等方面支持。在人才流動方面，應突破行政區(qū)劃界限和機關、企事業(yè)單位各類人才之間的身份壁壘和所有制等制度性障礙和束縛，疏通黨政干部、企業(yè)經(jīng)營管理、專業(yè)技術等各類人才隊伍之間的流動渠道，構建結構合理、布局科學、流動有序、適應需求的人才資源配置機制。