甘超宏 喬卓君

[摘 要]阿米巴由日本稻盛和夫提出，其創(chuàng)建的京瓷和KDDI均躋身世界企業(yè)前五百強(qiáng)，稻盛和夫有“經(jīng)營之圣”的美譽(yù)，在他的引領(lǐng)下日本京瓷創(chuàng)下了50年不虧損的神奇成績。2010年，稻盛和夫拯救了破產(chǎn)的日本航空，其獨(dú)特的企業(yè)運(yùn)營模式引起日本和世界的廣泛關(guān)注。近年來，國內(nèi)諸多企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式，然而大多都以失敗告終，未能帶來預(yù)期的收益。什么是阿米巴經(jīng)營模式？阿米巴經(jīng)營模式真的是企業(yè)救星嗎？令日本航空起死回生的真的是阿米巴嗎？

[關(guān)鍵詞]阿米巴經(jīng)營模式;日本航空;稻盛和夫

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.086

1 研究綜述

1.1 關(guān)于阿米巴經(jīng)營模式的研究回顧

Cooper.R（1994）指出阿米巴模式組織相比于追求物質(zhì)利益更傾向于精神激勵。其愿景是員工工作的動機(jī)是自己、同事或社會，并不看重物質(zhì)上的享受。覃文釗（2011）指出阿米巴的四大中堅力量：以人為本、以理為先、大家庭主義、喚醒激情和夢想。劉湘麗（2014）指出阿米巴管理是運(yùn)用一個完整系統(tǒng)來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的利益沖突。這個系統(tǒng)主要包括：績效管理制度、爭議處理規(guī)則、價值觀教育和信息互動機(jī)制。余毅錕（2016）指出阿米巴模式根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶等的不同，把組織分成許多小團(tuán)體，每個“阿米巴”都是獨(dú)立核算單位，在企業(yè)內(nèi)部交易中追求最大化附加價值。黃賢環(huán)（2018）認(rèn)為阿米巴經(jīng)營的核心：哲學(xué)共有，全員參與經(jīng)營、培養(yǎng)經(jīng)營人員和單位時間價值核算體系。

1.2 阿米巴經(jīng)營模式內(nèi)涵

通過文獻(xiàn)梳理整理出學(xué)者們對阿米巴經(jīng)營模式的理解，本研究概括出阿米巴經(jīng)營模式的基本內(nèi)涵，包括以下三個基本方面。

第一，阿米巴組織結(jié)構(gòu)是利潤組織架構(gòu)，而非行政組織架構(gòu)。劃分之后的阿米巴是一個能獨(dú)立核算的單位體，要能獨(dú)立完成業(yè)務(wù)并順利執(zhí)行公司的目標(biāo)和方針。

第二，追求單位時間附加價值。阿米巴經(jīng)營通過“銷售額最大化，成本最小化”來追求利潤，建立與市場掛鉤的部門核算機(jī)制，堅持“收入-（總成本-勞務(wù)費(fèi)）=利潤”原則。這要求各制造部門最大限度地控制成本，即一線員工可以主動實現(xiàn)成本控制。

第三，倡導(dǎo)全員共同參與經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識人才。阿米巴經(jīng)營模式要求企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營形成全員參與型氛圍，進(jìn)而提高員工的成本意識。

1.3 阿米巴經(jīng)營與日本航空

1951年8月日本航空株式會社成立，日本航空最初以私有制公司形式成立，當(dāng)時主導(dǎo)的是半官半民體制。1953年，日本航空變?yōu)橛烧械暮娇掌髽I(yè)。1987年，日本航空完成民營化，但政府仍持有34%的股份。2005年，日本航空旗下?lián)碛?家附屬航空公司，關(guān)聯(lián)公司380多家，被稱為日本運(yùn)輸業(yè)的“巨象”。2008年次貸危機(jī)后，經(jīng)營急速惡化，負(fù)債率高達(dá)91.8%。2010年1月，日本航空向法院申請破產(chǎn)保護(hù)。

2010年2月，稻盛和夫臨危受命，肩負(fù)起挽救日本航空的責(zé)任，開始大刀闊斧地對日本航空進(jìn)行改革。2012年5月，日本航空實現(xiàn)歷史最高的經(jīng)營成果，營業(yè)利潤達(dá)到2049億日元。同年9月，日本航空在東京證券交易所重新上市。重組后的日本航空在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，堪稱經(jīng)營歷史上的奇跡。

國內(nèi)外諸多學(xué)者認(rèn)為阿米巴模式成功挽救了日本航空，馬廣奇認(rèn)為稻盛和夫憑借阿米巴模式拯救了日本航空，更是日本航空重組的第三步重要戰(zhàn)略。程達(dá)偉指出稻盛和夫在短短兩年，利用阿米巴經(jīng)營使得瀕臨破產(chǎn)的日本航空重新上市，在國內(nèi)掀起阿米巴的學(xué)習(xí)熱潮。國內(nèi)大多學(xué)者都認(rèn)為阿米巴經(jīng)營是令日本航空重振的靈丹妙藥。然而，日本航空能在短時間內(nèi)東山再起，真的能歸功于阿米巴嗎？深入分析日本航空重組的相關(guān)資料，也許會得出不盡相同的結(jié)論。

2 日本航空案例分析

2.1 日本航空的破產(chǎn)原因

日本航空破產(chǎn)的主要原因包括高成本且復(fù)雜的雇用關(guān)系、散漫的經(jīng)營和政治因素。日本航空的管理體制僵化，在完成民營化后，仍是政企不分的半國有化企業(yè)，許多經(jīng)營決策戰(zhàn)略都受到日本政府的影響。日本航空內(nèi)部官僚之風(fēng)盛行、中高層外行領(lǐng)導(dǎo)的投資決策失誤不斷，是日本航空走向衰敗的重要原因。

高成本的雇用關(guān)系，人工費(fèi)用過高。日本航空規(guī)模龐大，公司職員多達(dá)5萬名，勞動力成本過高。例如，日本航空的飛行員平均年薪1800萬日元，其中有人高達(dá)3000萬日元。與日本天馬航空等其他廉價航空公司相比，日本航空的人工費(fèi)高達(dá)2倍以上，形成了高成本的體制。

散漫的經(jīng)營思路，無視成本效益的經(jīng)營理念，缺乏成本意識。在政府保姆式的援助下，一味追求多元化經(jīng)營策略、盲目擴(kuò)展業(yè)務(wù)，2005年日本航空集團(tuán)旗下的企業(yè)達(dá)到385家，然而企業(yè)間相互割裂，有的企業(yè)甚至虧損嚴(yán)重。在購買機(jī)型方面，未考慮市場需求和企業(yè)成本，大量購進(jìn)超大型客機(jī)。

2.2 日本航空的再生手段

大規(guī)模裁員減薪。日本航空的集團(tuán)人工削減達(dá)16000人，裁減將近30%的員工。留任員工的薪資平均減少了30%（地勤20%、空乘25%、飛行員30%），削減退休金30%。留任員工的工資和獎金大大削減，降低了人工成本。然而裁員與阿米巴經(jīng)營模式的理念相悖。

調(diào)整機(jī)隊，收縮航線。首先減少不適用的飛機(jī)數(shù)量，從原來的258架減少到212架。及時處置部分大型客機(jī)，特別是把51架波音747全部賣掉。轉(zhuǎn)為引入中小型低成本的高效飛機(jī)，并改善中小型機(jī)的油耗。終止了明明虧損卻繼續(xù)運(yùn)營的航線48條，根據(jù)航線的搭乘率，將剩余的航線重新匹配對應(yīng)的機(jī)型。

債務(wù)和解并接受政府支援。日本航空接受了高額的金融資金，包括政府注資，銀行債權(quán)的放棄。企業(yè)再生機(jī)構(gòu)為日本航空注入了公共資金3500億日元。此外，政府政策投資銀行也出資9000億日元，用于日本航空重建。最后，金融機(jī)構(gòu)放棄了總額5215億日元的債權(quán)，免除了日本航空的巨額債務(wù)，這是日本航空能迅速重振最關(guān)鍵的因素。

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。日本航空在破產(chǎn)前忽視收支核算，會計舞弊問題嚴(yán)重。根據(jù)日本航空的財務(wù)報表，日本航空過去一直將購買飛機(jī)的回扣計入當(dāng)期的營業(yè)外收入，變相抬高當(dāng)期利潤，且數(shù)額巨大。虛假的財務(wù)信息，為日本航空破產(chǎn)埋下隱患。稻盛和夫?qū)氩块T核算體制，要求每一個核算單位做到銷售最大化、成本最小化。做到每天核算航線收支，每條航線、每次航班的盈虧情況要實時反饋，財務(wù)信息要能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。

3 理論研究

3.1 從財務(wù)角度剖析日本航空

比較日本航空的2008年度（2009年3月）和2011年度（2012年3月）的財務(wù)報表可以得出，日本航空在申請適用《日本更生法》前后，經(jīng)營狀況是如何得到迅速改善的。表1為日本航空財務(wù)報表。

雖然營業(yè)收入減少7463億日元，但營業(yè)利潤從508億日元的赤字變?yōu)?049億日元。因為大規(guī)模的裁員使得營業(yè)費(fèi)用減少了1兆日元。盡管營業(yè)收入降低，但營業(yè)費(fèi)用大程度地縮減使得企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。此外，利潤銷售率達(dá)到17%，由之前的虧損轉(zhuǎn)為盈利。分析財務(wù)報表可知，總資產(chǎn)減少了6630億日元。稻盛和夫?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行“瘦身運(yùn)動”，出售并處置企業(yè)的不良資產(chǎn)與不相關(guān)的業(yè)務(wù)，在保證優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的前提下，賣掉大型波音飛機(jī)來縮減航隊規(guī)模，迅速整理企業(yè)資產(chǎn)。純資產(chǎn)增加了2171億日元。最后，減少了6003億日元的有利息負(fù)債。日本航空在破產(chǎn)前的財務(wù)風(fēng)險巨大，2005—2009年的平均資產(chǎn)負(fù)債率高于80%，稻盛和夫?qū)θ毡竞娇者M(jìn)行資產(chǎn)重組后，資產(chǎn)負(fù)債率大幅度下降。這是因為日本政府的大力支持，以及金融機(jī)構(gòu)放棄了高達(dá)5215億日元的債權(quán)，使得日本航空能在短時間內(nèi)的負(fù)債大幅度縮減。

通過對日本航空的財務(wù)報表比較分析可知：日本航空能在短時間內(nèi)迅速東山再起主要因為財務(wù)上得到政府的金融支持和稻盛和夫大刀闊斧的縮減企業(yè)規(guī)模，降低固定資產(chǎn)比重。

3.2 日本航空成功原因的剖析

日本企業(yè)再生機(jī)構(gòu)出資3500億日元來維持日本航空的正常運(yùn)營，金融機(jī)構(gòu)放棄高達(dá)5215億日元的債權(quán)。另外，日本航空破產(chǎn)時的負(fù)債數(shù)額巨大，想要重組重建必須有國家的參與，由“企業(yè)再生機(jī)構(gòu)”制定的日本航空重建方案，在稻盛和夫出任時，方案已經(jīng)制定完成。 因此，日本航空能在短時間內(nèi)完成破產(chǎn)重組，并且僅用兩年時間就成功上市的最主要原因包括：一是財務(wù)上得到政府的金融支持;二是進(jìn)行企業(yè)“瘦身”，大規(guī)模裁員降薪，縮減機(jī)隊與行業(yè)，剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，但大規(guī)模裁員與阿米巴的經(jīng)營理念相反。不可否認(rèn)，稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)與阿米巴經(jīng)營模式，為日本航空的長期良好發(fā)展注入了新鮮血液。阿米巴經(jīng)營模式須包括：阿米巴組織結(jié)構(gòu)、單位時間附加價值和全員共同參與經(jīng)營理念。但在重組過程中，大規(guī)模裁員與阿米巴愛護(hù)員工的經(jīng)營理念相違背，僅僅將單獨(dú)航線作為一個阿米巴組織每日進(jìn)行核算，也無法體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式中單位時間附加價值的核心內(nèi)容。所以只憑阿米巴經(jīng)營模式，是難以令日本航空在短時間內(nèi)完成破產(chǎn)重組并上市的。

4 結(jié)論

經(jīng)過剖析日本航空重組離不開日本政府的強(qiáng)力支持，如果沒有政府的幫助，只憑借稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式難以挽救日本航空。日本政府在日本航空的破產(chǎn)重組中起到了關(guān)鍵的決定性作用。然而，日本航空破產(chǎn)的種種因素都是大企業(yè)病纏身的表現(xiàn)，如果沒有正確的管理會計模式和良好的經(jīng)營模式，即便有再大的政府支持，也依舊會再次走上失敗破產(chǎn)的老路。企業(yè)文化和員工意識是決定企業(yè)盛衰的關(guān)鍵因素，因此，稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式，這些能幫助日本航空在破產(chǎn)重組后走得更遠(yuǎn)、更長。

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[作者簡介]甘超宏（1967—），男，漢族，廣西桂林人，桂林理工大學(xué)商學(xué)院副教授， 研究方向：管理會計;喬卓君（1993—），女，漢族，山西運(yùn)城人，就讀于桂林理工大學(xué)商學(xué)院，研究方向：管理會計。