■ 向炎珍

1 業(yè)財(cái)融合路徑與模式

業(yè)財(cái)融合管理模式是基于高度信息化管理和多維會(huì)計(jì)管理的理念，將醫(yī)院業(yè)務(wù)流、資金流、管理流進(jìn)行有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行計(jì)劃、控制、反饋、評(píng)價(jià)、考核的全過(guò)程、多維度管理模式。通常大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)業(yè)財(cái)融合的建設(shè)模式可分為3種：第1種模式是醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如HIS、PACS、LIS）、資源管理系統(tǒng)（HRP，含人財(cái)物全模塊）同時(shí)建立在一個(gè)平臺(tái)上，由一家軟件公司提供。該模式的特點(diǎn)是建設(shè)難度大，但整合難度小。第2種模式是醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資源管理系統(tǒng)分開(kāi)建設(shè)，分別由不同的軟件廠商提供，使用不同的數(shù)據(jù)平臺(tái)。這種模式的特點(diǎn)是建設(shè)難度和整合難度都處于中等水平。第3種模式是醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)（人員管理和物資管理模塊）、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)都分別建設(shè)，然后進(jìn)行整合。該模式的特點(diǎn)是建設(shè)難度小，但整合難度大。很多醫(yī)院常常以第1種模式為出發(fā)點(diǎn)，最終采用第3種模式才能實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

2 北京協(xié)和醫(yī)院業(yè)財(cái)融合推進(jìn)情況

北京協(xié)和醫(yī)院在2012年建成的比較完善的醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)和“三位一體”財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，于2015年開(kāi)始建設(shè)HRP系統(tǒng)中的物資、人力以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱“HRP系統(tǒng)”）。借鑒企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)（ERP）的先進(jìn)管理思想和技術(shù)，結(jié)合醫(yī)院對(duì)人、財(cái)、物一體化管理的要求和特點(diǎn)，在醫(yī)院信息化藍(lán)圖規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)框架下分步實(shí)施、逐步推進(jìn)，由業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)，臨床和管理等多部門(mén)協(xié)調(diào)配合，梳理醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行流程再造。通過(guò)近兩年的建設(shè)，于2017年完成了HRP系統(tǒng)，然后通過(guò)該系統(tǒng)與醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的連接和交互，實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合。通過(guò)業(yè)財(cái)融合，醫(yī)院將患者、內(nèi)部運(yùn)行和社會(huì)互動(dòng)更好地進(jìn)行了統(tǒng)一和關(guān)聯(lián)。

3 業(yè)財(cái)融合有效提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平

3.1 通過(guò)業(yè)財(cái)融合做到“機(jī)構(gòu)管得清、人頭數(shù)得準(zhǔn)”，崗位管理與工作績(jī)效聯(lián)動(dòng)

所謂“機(jī)構(gòu)管得清”，指將醫(yī)院所有組織機(jī)構(gòu)都納入系統(tǒng)管理，細(xì)化到最末級(jí)機(jī)構(gòu)，全面管理醫(yī)院科室信息、崗位信息，并以人力資源系統(tǒng)為主數(shù)據(jù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與HIS、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)交互和自動(dòng)更新、數(shù)據(jù)同步。所謂“人頭數(shù)得準(zhǔn)”，指將全院各類人員（含編制內(nèi)外員工、外包勞務(wù)、學(xué)生和各種進(jìn)修生等）全部納入系統(tǒng)管理，真正實(shí)現(xiàn)“大人力”管理，使人員信息管理更全面、更完善。同時(shí)，通過(guò)人員信息與崗位設(shè)置、考勤以及人員考核評(píng)價(jià)體系相關(guān)聯(lián)，做到崗薪聯(lián)動(dòng)。

3.2 建立了醫(yī)院與供應(yīng)商協(xié)同、高效的一體化供應(yīng)鏈保障管理體系

醫(yī)院進(jìn)行供應(yīng)鏈改革是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革深入推進(jìn)產(chǎn)生的新的管理需求，是醫(yī)改大環(huán)境下醫(yī)院進(jìn)行管理現(xiàn)代化升級(jí)的必然要求[1]。北京協(xié)和醫(yī)院通過(guò)建立供應(yīng)商管理平臺(tái)，從供應(yīng)商管理方面改變傳統(tǒng)供需管理模式，將供應(yīng)商視作醫(yī)院緊密的合作伙伴，與供應(yīng)商信息共享，協(xié)助管理醫(yī)院物資、物流。一體化供應(yīng)鏈保障管理體系的建立提升了物流效率，降低了供應(yīng)成本，實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)鏈管理高效、準(zhǔn)確。供應(yīng)商通過(guò)平臺(tái)查詢、接收訂單，醫(yī)院對(duì)物流狀態(tài)一目了然，供需雙方合作更加緊密、高效。院內(nèi)供應(yīng)鏈管理方面，醫(yī)院設(shè)置專職人員管理供應(yīng)商、物資、倉(cāng)庫(kù)貨位等主數(shù)據(jù)，保證主數(shù)據(jù)來(lái)源歸口統(tǒng)一，避免數(shù)據(jù)重復(fù)冗余。物資申領(lǐng)圖文并茂、直觀準(zhǔn)確，滿足科室偶爾的手工申領(lǐng)需要；自動(dòng)申領(lǐng)模式下，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)判斷庫(kù)存是否低于下限，自動(dòng)產(chǎn)生補(bǔ)貨申請(qǐng)，提高常用物資的補(bǔ)貨效率。供應(yīng)商資質(zhì)管理方面，由原來(lái)人工紙質(zhì)管理改為系統(tǒng)在線管理，大大提高了效率和準(zhǔn)確性。

3.3 通過(guò)業(yè)財(cái)融合，從源頭管住高值耗材使用，降低耗材占比

在HRP耗材管理模塊的建設(shè)過(guò)程中，北京協(xié)和醫(yī)院對(duì)60個(gè)崗位職責(zé)進(jìn)行了梳理，修訂和新增了10多項(xiàng)耗材使用和管理的制度，開(kāi)發(fā)上線了113個(gè)工作流程。特別是對(duì)高值耗材申請(qǐng)、采購(gòu)、使用、結(jié)算的流程進(jìn)行了再造，將HIS與HRP系統(tǒng)連接，將所有高值耗材由庫(kù)存管理改為醫(yī)囑管理，即將耗材管理系統(tǒng)的耗材編碼與HIS的醫(yī)囑項(xiàng)、收費(fèi)項(xiàng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)與對(duì)照，根據(jù)醫(yī)囑生成耗材申領(lǐng)單，對(duì)高值耗材進(jìn)行全流程條碼追溯管理，建立起了來(lái)源可查、去向可追、責(zé)任可究的全流程追溯體系。醫(yī)院通過(guò)在HRP系統(tǒng)中引入成熟的條碼技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)高值耗材從入庫(kù)到計(jì)費(fèi)使用的閉環(huán)管理，以及對(duì)高值耗材從采購(gòu)、開(kāi)發(fā)票到付款的全程跟蹤，從而提升醫(yī)院對(duì)高值耗材可追溯、可跟蹤的精細(xì)化管理水平[2]。對(duì)業(yè)財(cái)融合后產(chǎn)生的病種、耗材消耗等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可了解不同醫(yī)生在相似病種診治過(guò)程中所使用耗材的差異，對(duì)使用較多高值耗材的醫(yī)生進(jìn)行警示，從而規(guī)范醫(yī)生醫(yī)療行為，降低耗材占比。

3.4 通過(guò)醫(yī)療設(shè)備全生命周期管理，降低維保費(fèi)用

通過(guò)HRP系統(tǒng)，北京協(xié)和醫(yī)院對(duì)設(shè)備采購(gòu)、驗(yàn)收入賬、預(yù)防維護(hù)、計(jì)量檢定、故障維修、維保、折舊、報(bào)廢鑒定、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)銷賬等實(shí)現(xiàn)了全生命周期的閉環(huán)管理，將設(shè)備轉(zhuǎn)科、租賃、盤(pán)點(diǎn)、計(jì)量、維修、保修及預(yù)防性維護(hù)所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用核算精細(xì)至單臺(tái)設(shè)備（或各核算單元），實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)卡片的自動(dòng)創(chuàng)建及各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)來(lái)源的標(biāo)示，方便了后續(xù)各項(xiàng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理。特別是將與設(shè)備相配套的主要器械和零備件也納入系統(tǒng)管理，通過(guò)對(duì)設(shè)備使用效益與維修備件的耗費(fèi)等進(jìn)行分析與評(píng)估，針對(duì)不同設(shè)備采取不同的維保策略（有的設(shè)備買全保，有的設(shè)備單次維修單次結(jié)算），進(jìn)而降低維保費(fèi)用。

3.5 用數(shù)據(jù)說(shuō)話，讓設(shè)備購(gòu)置更科學(xué)

通過(guò)業(yè)財(cái)融合，從醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)中抽取到有關(guān)大型設(shè)備開(kāi)機(jī)時(shí)長(zhǎng)、使用效率以及設(shè)備的購(gòu)置成本、零配件的使用成本等數(shù)據(jù)，進(jìn)行多維度分析、多指標(biāo)統(tǒng)計(jì)，使對(duì)設(shè)備購(gòu)置的論證更科學(xué)，決策更有依據(jù)，避免閑置浪費(fèi)或片面追求“高精尖”。

3.6 提高試劑使用的安全性，節(jié)約試劑成本

通過(guò)HRP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全院所有試劑申領(lǐng)、采購(gòu)、入庫(kù)、庫(kù)存轉(zhuǎn)移、出庫(kù)、使用等全流程在線管理，并運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、條碼技術(shù)，建立了試劑來(lái)源可查、去向可追、責(zé)任可究的全流程追溯體系。同時(shí)，通過(guò)成本分析和控制使全院的試劑成本下降幅度超過(guò)10%。此外，醫(yī)院按照內(nèi)控要求固化和優(yōu)化系統(tǒng)流程，將內(nèi)部控制制度嵌入信息系統(tǒng)中，以保證內(nèi)控制度執(zhí)行的有效性。

4 實(shí)施業(yè)財(cái)融合的思考與體會(huì)

4.1 以系統(tǒng)思維建設(shè)各相關(guān)系統(tǒng)

與單一信息系統(tǒng)建設(shè)和管理模式不同，業(yè)財(cái)融合是一個(gè)將各醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人、財(cái)、物資源管理系統(tǒng)集成到一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，各系統(tǒng)間緊密關(guān)聯(lián)，所以必須以系統(tǒng)思維來(lái)指導(dǎo)。要想做到業(yè)財(cái)融合，從操作的角度至少以下3個(gè)維度實(shí)現(xiàn)一體化：界面集成維度要做到單點(diǎn)登陸、分級(jí)查閱；數(shù)據(jù)集成維度要做到一處錄入、多處共享；流程集成維度要做到線上協(xié)作、高效銜接。

4.2 在業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)要發(fā)揮核心樞紐作用

不論是人、財(cái)、物的消耗還是醫(yī)療業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收支數(shù)據(jù)都反映在財(cái)務(wù)核算中。為此，在業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，不僅要打通各業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程之間的數(shù)據(jù)傳遞路徑，而且要由財(cái)務(wù)部門(mén)制定各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)量以及傳輸?shù)囊?guī)則，包括口徑、節(jié)點(diǎn)等，確保各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性。同時(shí)，還應(yīng)在系統(tǒng)中通過(guò)預(yù)算控制等功能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督與控制職能，提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度。

4.3 領(lǐng)導(dǎo)要重視，牽頭部門(mén)要得力

業(yè)財(cái)融合首先是各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、管理流程再造，有時(shí)可能還需要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組和責(zé)權(quán)再造，然后才是信息再造，不可避免會(huì)涉及到部門(mén)間職責(zé)和分工的調(diào)整，容易出現(xiàn)部門(mén)間扯皮。所以，領(lǐng)導(dǎo)要重視，牽頭部門(mén)要得力。

4.4 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)字典要準(zhǔn)確，更新要同步

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是信息大廈的地基。北京協(xié)和醫(yī)院HIS中，醫(yī)囑字典2.3萬(wàn)多條、醫(yī)囑套字典1.3萬(wàn)多條，物價(jià)字典醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目7 000多項(xiàng)、可收費(fèi)耗材6 000多種，藥品字典2 000多個(gè)品規(guī)；HR系統(tǒng)中，組織機(jī)構(gòu)字典一級(jí)單元88個(gè)、二級(jí)單元1 067個(gè)；財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中，基礎(chǔ)字典成本核算單元1 500多個(gè)、預(yù)算單元80多個(gè)；設(shè)備物資管理系統(tǒng)中，設(shè)備字典2 800多類，耗材主數(shù)據(jù)2萬(wàn)多個(gè)品規(guī)（每個(gè)品規(guī)最多有60個(gè)字段）?？梢?jiàn)，在業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中涉及到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)種類多、數(shù)量大，清理難度和工作量更是難以預(yù)料。要想避免“垃圾進(jìn)、垃圾出”的悲劇，在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中不僅要對(duì)各系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行清理，還必須做到統(tǒng)一、準(zhǔn)確、共享和數(shù)據(jù)同步。

4.5 業(yè)務(wù)流程再造要服從醫(yī)院管理目標(biāo)

系統(tǒng)上線會(huì)改變很多工作習(xí)慣和操作流程，甚至涉及到部門(mén)分工和職責(zé)權(quán)限調(diào)整，部分員工可能會(huì)抵制。這就要求在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中貫穿醫(yī)院的管理理念和目標(biāo)，要求相關(guān)部門(mén)和人員要有大局意識(shí)，要打破部門(mén)間藩籬。不僅如此，各部門(mén)還需根據(jù)業(yè)財(cái)融合后的新流程、新分工，完善相關(guān)制度，用制度保證新系統(tǒng)、新流程的效力。