王小根

【摘要】當(dāng)前傳統(tǒng)核算型的財(cái)務(wù)管理模式已無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化下，企業(yè)全面、動(dòng)態(tài)、即時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理要求。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)未完全融合一體，財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)的意識(shí)不強(qiáng)，或接觸業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)偏少，對(duì)業(yè)務(wù)層面的了解浮于表面，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間長(zhǎng)期存在隔閡。文章以業(yè)財(cái)融合為切入點(diǎn)，探討如何通過業(yè)財(cái)融合助推企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升財(cái)務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng)造能力。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合；財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型；管理會(huì)計(jì)

【中圖分類號(hào)】F275；F234.3

一、推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的背景

從外部環(huán)境看，隨著各行業(yè)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，不斷完善的國(guó)家稅收環(huán)境，要求企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為達(dá)到納稅遵從的要求，這就需要財(cái)務(wù)將工作重心前移至業(yè)務(wù)前端，從源頭上把關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)內(nèi)部要求看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益需要不斷提升，倒逼企業(yè)內(nèi)部不斷提高精細(xì)化管理水平，向管理要效益，達(dá)到質(zhì)效提升的目標(biāo)。

從國(guó)家戰(zhàn)略層面看，傳統(tǒng)核算型的財(cái)務(wù)管理模式存在財(cái)務(wù)信息時(shí)效性低、精準(zhǔn)度不高，以及財(cái)務(wù)監(jiān)督職能無法前置等問題，影響財(cái)務(wù)管理效能。因此，財(cái)政部于2016年10月發(fā)布了《會(huì)計(jì)改革和發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》，積極倡導(dǎo)企業(yè)實(shí)施管理會(huì)計(jì)，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型升級(jí)，而推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)最直接的抓手就是要推動(dòng)業(yè)財(cái)融合管理模式的實(shí)現(xiàn)。業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，即愿景目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、組織協(xié)同、流程與內(nèi)控等相互交融，財(cái)務(wù)通過深度融入業(yè)務(wù)，消除隔閡，形成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)良性互動(dòng)的局面，促進(jìn)提升業(yè)務(wù)的決策化水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)全流程的服務(wù)與監(jiān)督。

二、當(dāng)前企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀及存在問題

（一）傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)普遍存在兩張皮的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員不在同一頻道對(duì)話

首先，財(cái)務(wù)部門收集到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不匹配，分析的深度及維度不夠，未能精準(zhǔn)切中要害、擊中痛點(diǎn)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)沒能真正幫助解決實(shí)質(zhì)性的問題。其次，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主要來源于一線業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門也存有應(yīng)付的傾向，財(cái)務(wù)需要什么數(shù)據(jù)都能提供，但這些數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門基本不用，業(yè)務(wù)部門有自己的一套基于自身需要的分析數(shù)據(jù)。由此，財(cái)務(wù)部門提供的財(cái)務(wù)分析報(bào)告或決策建議已偏離了業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，決策參考價(jià)值十分有限。

（二）業(yè)財(cái)融合精度較低

企業(yè)中主動(dòng)提倡業(yè)財(cái)融合的是財(cái)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門屬于被動(dòng)角色，缺乏與財(cái)務(wù)部門主動(dòng)融合的動(dòng)力，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合粘合度低。業(yè)務(wù)部門因業(yè)績(jī)考核壓力著眼于增收創(chuàng)利，常常過多地關(guān)注效益而低估了風(fēng)險(xiǎn)，而財(cái)務(wù)部門出發(fā)點(diǎn)更多的是成本控制和風(fēng)險(xiǎn)防控，因出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)的不同導(dǎo)致了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)保持著一定距離，即存在形合而神不合的現(xiàn)象。

（三）業(yè)財(cái)融合制度化的機(jī)制建設(shè)偏少

財(cái)政部已連續(xù)出臺(tái)管理會(huì)計(jì)方面的政策指導(dǎo)文件，這是從宏觀的層面指引業(yè)財(cái)融合的發(fā)展方向。但從企業(yè)層面看，諸多企業(yè)僅在精神層面呼吁財(cái)務(wù)人員主動(dòng)介入業(yè)務(wù)流程、支持業(yè)務(wù)發(fā)展，但缺乏系統(tǒng)的、完整的體制機(jī)制來保障業(yè)財(cái)融合的有效實(shí)施和長(zhǎng)足發(fā)展。

三、推行業(yè)財(cái)融合的迫切性及必然性

大數(shù)據(jù)時(shí)代、智能財(cái)務(wù)、云服務(wù)等概念已經(jīng)風(fēng)靡各行各業(yè)，倒逼財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)已迫在眉睫，最關(guān)鍵、最見效的就是推行業(yè)財(cái)融合管理模式，正如華為任正非曾指出：“財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)?！必?cái)務(wù)人員要跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)，通過主動(dòng)深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，提供更具價(jià)值的財(cái)務(wù)服務(wù)，呈現(xiàn)更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。

從資源整合的角度來看，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合非常有必要，財(cái)務(wù)除了會(huì)計(jì)核算這一基礎(chǔ)工作之外，還有很多的價(jià)值創(chuàng)造能力沒有被充分挖掘和激發(fā)，對(duì)于企業(yè)已配置的財(cái)務(wù)資源來說是一種低值的投入產(chǎn)出，這種局面必須扭轉(zhuǎn)。

從價(jià)值管理的角度來看，財(cái)務(wù)部門的工作不能局限和滿足于會(huì)計(jì)核算的職能，財(cái)務(wù)管理不能單純站在財(cái)務(wù)的角度看問題，要與業(yè)務(wù)部門換位思考、互相學(xué)習(xí)。在充分掌握和理解業(yè)務(wù)內(nèi)涵和流程的基礎(chǔ)上，提供切實(shí)可行的管理支持，積極發(fā)揮財(cái)務(wù)獨(dú)特、專業(yè)和多維的管理視角，真實(shí)反映和綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)潛力和風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人、職業(yè)和企業(yè)價(jià)值的共同轉(zhuǎn)型和提升。

四、業(yè)財(cái)融合的主要舉措

（一）業(yè)財(cái)融合是系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的關(guān)注和支持

業(yè)財(cái)融合涉及到企業(yè)部門間的協(xié)調(diào)配合，單靠某一方的一腔熱情無法順利實(shí)施，此時(shí)更需要企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)關(guān)注和推動(dòng)，讓業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門意識(shí)到業(yè)財(cái)融合的重要意義。一是有助于財(cái)務(wù)人員深入前端，熟悉并了解業(yè)務(wù)開發(fā)的全過程，獲取準(zhǔn)確及時(shí)的業(yè)務(wù)信息支持財(cái)務(wù)分析，并在業(yè)務(wù)過程中及時(shí)防控風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)規(guī)劃和合理的稅務(wù)籌劃；二是財(cái)務(wù)的分析結(jié)果能反哺給業(yè)務(wù)做決策參考分析，以財(cái)務(wù)視角解剖業(yè)務(wù)，不是簡(jiǎn)單的對(duì)數(shù)字進(jìn)行整理與堆砌，更重要的是通過數(shù)據(jù)看未來，洞悉業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)背后的奧秘。財(cái)務(wù)的職能體現(xiàn)不僅是企業(yè)的顯示器、監(jiān)視器，更重要的是預(yù)警器、制動(dòng)器，這是未來財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的重要途徑。

（二）財(cái)務(wù)管理向監(jiān)督與服務(wù)并舉的方向轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)由傳統(tǒng)的監(jiān)督型向協(xié)作型轉(zhuǎn)變，要厘清監(jiān)督與服務(wù)并不存在矛盾，而是相輔相成的關(guān)系，需要財(cái)務(wù)人員提高功能定位、轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略思維、主動(dòng)進(jìn)行角色調(diào)整。一是下沉到業(yè)務(wù)一線中去，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程和了解業(yè)務(wù)技能，成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。二是主動(dòng)打通“語(yǔ)言不通”的障礙，將財(cái)務(wù)專業(yè)術(shù)語(yǔ)轉(zhuǎn)化為通俗易懂的日常用語(yǔ)，讓業(yè)務(wù)易于理解和接受，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有共同的語(yǔ)言進(jìn)行對(duì)話，同頻道傳聲方可達(dá)到意識(shí)的共鳴。三是以自身的專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)，捕捉營(yíng)商環(huán)境、外部政策和稅收法規(guī)等變化對(duì)企業(yè)的影響，引導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)關(guān)注利潤(rùn)的最高點(diǎn)，回避無效、低回報(bào)的投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（三）積極培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的業(yè)財(cái)融合型專業(yè)人才

一是多形式、多舉措開發(fā)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的學(xué)習(xí)平臺(tái)，企業(yè)可外聘專家或內(nèi)部選拔講師團(tuán)開設(shè)業(yè)財(cái)融合知識(shí)大講堂，課程結(jié)合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)需要，比如財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)開發(fā)、流程管理、項(xiàng)目管理等課程；業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)、稅法相關(guān)常規(guī)財(cái)務(wù)知識(shí)等課程。二是注重培養(yǎng)財(cái)務(wù)骨干人員主動(dòng)熟悉業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、融入業(yè)務(wù)各鏈條，最終培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的業(yè)財(cái)融合型專業(yè)人才。

（四）建立業(yè)財(cái)融合配套的激勵(lì)機(jī)制

業(yè)財(cái)融合不能光靠口號(hào)或運(yùn)動(dòng)式的階段性倡導(dǎo)，需要建立完善、長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，包括外部層面的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)層面的激勵(lì)機(jī)制。外部層面包括了職業(yè)資格的認(rèn)定，比如可以由政府部門牽頭設(shè)計(jì)與業(yè)財(cái)融合有關(guān)的職業(yè)資格證考試機(jī)制。企業(yè)層面則是完善企業(yè)的內(nèi)部考核體系，其中對(duì)員工的考核要與個(gè)人參與業(yè)財(cái)融合工作完成情況掛鉤，兌現(xiàn)對(duì)個(gè)人價(jià)值認(rèn)可的薪酬激勵(lì)和打通業(yè)財(cái)融合職業(yè)晉升的通道。

五、轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)管理職能主要價(jià)值體現(xiàn)

向業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)管理職能，主要任務(wù)是緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。站在業(yè)務(wù)部門角度，思考如何通過資源最佳配置幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將業(yè)務(wù)單位發(fā)現(xiàn)的問題反饋到企業(yè)風(fēng)控中心，預(yù)先防范，使經(jīng)營(yíng)決策更加有效。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)管理職能主要價(jià)值體現(xiàn)在如下四個(gè)方面：

一是分析量化工作。首先是以財(cái)務(wù)專業(yè)的視角解剖業(yè)務(wù)，分析該項(xiàng)業(yè)務(wù)是否創(chuàng)造利潤(rùn)，用數(shù)據(jù)量化衡量業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出效益，幫助業(yè)務(wù)更加科學(xué)的看待問題、分析問題，發(fā)現(xiàn)影響利潤(rùn)和效率的因素和環(huán)節(jié)。

二是流程再造。針對(duì)發(fā)現(xiàn)的各類問題進(jìn)行梳理，從價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，提出財(cái)務(wù)管理建議，配合業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人開展流程優(yōu)化和再造工作。

三是風(fēng)險(xiǎn)掃描。將財(cái)務(wù)所具備的會(huì)計(jì)、稅法、經(jīng)濟(jì)法和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等知識(shí)體系充分運(yùn)用到各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，識(shí)別業(yè)務(wù)中可能存在的內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)，外部營(yíng)商環(huán)境變化的風(fēng)險(xiǎn)，幫助業(yè)務(wù)有效應(yīng)對(duì)和規(guī)避各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，通過事前的籌劃和預(yù)測(cè)，避免問題產(chǎn)生，代價(jià)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于事后的補(bǔ)救。

四是項(xiàng)目推進(jìn)。通過全程參與項(xiàng)目推進(jìn)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)更緊密地配合在一起，更了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)需要。以項(xiàng)目為整體，完成數(shù)據(jù)分析，輔助業(yè)務(wù)完成合理的績(jī)效考核指標(biāo)制定和促進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃——執(zhí)行——檢查——處理（PDCA）不斷循環(huán)改善。

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