咪咕音樂(lè)有限公司 曾東

很多企業(yè)采用的“以項(xiàng)目實(shí)施管理”(MBP，Management by Project)的戰(zhàn)略，可使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，保持必要的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力[1]。MBP戰(zhàn)略意味著企業(yè)將其組織目標(biāo)通過(guò)眾多的內(nèi)部項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目成為組織目標(biāo)的載體。項(xiàng)目的種類包括了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目、組織發(fā)展項(xiàng)目等，覆蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。企業(yè)絕大部分項(xiàng)目是并行或交疊運(yùn)作的，其面臨的是極具挑戰(zhàn)性的多項(xiàng)目環(huán)境。緣于組織本身的特性以及在知識(shí)、信息、資源等要素上的天然關(guān)聯(lián)性，項(xiàng)目之間存在著各種復(fù)雜的互動(dòng)關(guān)系，因多項(xiàng)目管理不善而造成的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)積聚則是其失敗和組織災(zāi)難發(fā)生的根源之一。

目前，多項(xiàng)目管理的理論研究主要集中在計(jì)劃與控制[2]、項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略[3]、多項(xiàng)目調(diào)度[4]等方面，本文則在組織特性的層面分析了多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)因素，設(shè)計(jì)了一種基于組織特性的風(fēng)險(xiǎn)控制模型。

1 基于組織特性的多項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)分析

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性、環(huán)境的多變性以及多項(xiàng)目管理本身的復(fù)雜性，使得多項(xiàng)目管理過(guò)程受到由此引起的各種不確定性因素的影響。這些因素決定著企業(yè)多項(xiàng)目管理的有效性，危及項(xiàng)目的成功和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，構(gòu)成了多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)。從組織特性的角度來(lái)考察，多項(xiàng)目管理的有效性還受到組織內(nèi)部環(huán)境的制約——多項(xiàng)目管理活動(dòng)與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，多項(xiàng)目管理的成敗還取決于是否匹配于組織特有的文化、合適的組織結(jié)構(gòu)，有效的知識(shí)管理、信息管理以及合理的資源分配。

1.1 與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，組織要生存下去和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然制定組織所要達(dá)到的目標(biāo)，再分解成一個(gè)個(gè)具體的子目標(biāo)和任務(wù)，并通過(guò)眾多的項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)——項(xiàng)目成為組織目標(biāo)的載體。每個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的組織子目標(biāo)不同，則項(xiàng)目目標(biāo)存在差異，項(xiàng)目也相對(duì)獨(dú)立。這種相對(duì)獨(dú)立性意味著每個(gè)項(xiàng)目實(shí)體(項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其成員)擁有相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)、信息及決策權(quán)，他們基于各自的目標(biāo)和信息進(jìn)行優(yōu)化決策。然而，局部的優(yōu)化決策并不意味整體績(jī)效的最優(yōu)化。它們的決策目標(biāo)往往是不同的，目標(biāo)的差異導(dǎo)致決策激勵(lì)不一致。如項(xiàng)目實(shí)體以自身目標(biāo)為主，一旦某項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)妨礙到另一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，則會(huì)造成內(nèi)部的分歧與沖突，形成項(xiàng)目實(shí)體之間相互不支持甚至對(duì)抗的局面。

1.2 組織文化風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施MBP戰(zhàn)略企業(yè)中，其活動(dòng)主體逐漸向多項(xiàng)目實(shí)體轉(zhuǎn)移，可能導(dǎo)致組織內(nèi)部管理流程的再造。多項(xiàng)目管理模式作為組織的一項(xiàng)變革，與組織固有的價(jià)值觀、思維、行為方式會(huì)產(chǎn)生摩擦、沖突。項(xiàng)目間復(fù)雜的互動(dòng)關(guān)系意味著需要高超的管理技巧來(lái)進(jìn)行多項(xiàng)目協(xié)調(diào)。在面對(duì)快速變化的環(huán)境時(shí)，不同的項(xiàng)目成員對(duì)于多項(xiàng)目管理及其不確定性因素會(huì)有不同態(tài)度和處理手法，這可能導(dǎo)致組織出現(xiàn)溝通障礙，不能作出及時(shí)、正確的反應(yīng)。信任、尊重和互助這些廣義的文化要素也影響著員工對(duì)多項(xiàng)目管理方式的態(tài)度。因此，組織固有的價(jià)值觀、思維、工作方式成為多項(xiàng)目管理最不可把控的風(fēng)險(xiǎn)因素。

1.3 組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

曾廣泛應(yīng)用的多項(xiàng)目管理組織模式—— 矩陣型組織結(jié)構(gòu)對(duì)于打破職能部門的界限、改善部門間的協(xié)作、充分利用內(nèi)部資源，使組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具備結(jié)構(gòu)柔性起到了良好的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)且項(xiàng)目規(guī)模在擴(kuò)大、數(shù)量在增加、地域在拓展，這種組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新的管理問(wèn)題，如：職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)不對(duì)等、項(xiàng)目成員不易管理等。另外，企業(yè)由于缺乏有效的多項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致項(xiàng)目的核心人員之間、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和高級(jí)決策層之間的信息不能透明傳輸[5]。這種形勢(shì)要求開(kāi)放、靈活的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，而組織結(jié)構(gòu)的變革不可避免的影響到組織的橫向邊界和外部邊界，這種變化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部權(quán)利的重新分配，組織在持續(xù)的動(dòng)蕩和沖突之后才可能取得新的平衡。

1.4 知識(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)

如何管理與項(xiàng)目相關(guān)的隱性和顯性知識(shí)是多項(xiàng)目成功的必要前提。如果企業(yè)能夠有效地管理知識(shí)，就可以提高項(xiàng)目管理的質(zhì)量、縮短項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間，增加用戶滿意度[6]。但是，如何管理這些知識(shí)資產(chǎn)卻是一個(gè)嶄新的、具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目管理過(guò)程。通常，人們對(duì)項(xiàng)目“一次性”特性的片面理解，忽略了項(xiàng)目知識(shí)的收集、整理和在多項(xiàng)目環(huán)境下的分享，導(dǎo)致企業(yè)和員工缺乏積極主動(dòng)的知識(shí)交流與分享。一方面，項(xiàng)目成員在諸多的項(xiàng)目實(shí)踐中，增加了技能、經(jīng)驗(yàn)、洞察力、人際關(guān)系等隱性知識(shí)資產(chǎn)，是隱性知識(shí)資產(chǎn)的主要載體；另一方面，知識(shí)被據(jù)為個(gè)人優(yōu)勢(shì)，組織成員從個(gè)人利益出發(fā)，可能不愿意把他們?cè)诓煌?xiàng)目中獲得的實(shí)踐知識(shí)與他人分享。在當(dāng)今人員流動(dòng)頻繁，知識(shí)創(chuàng)新不斷的動(dòng)態(tài)社會(huì)環(huán)境中，關(guān)鍵知識(shí)型人員的流失則容易造成核心知識(shí)的流失，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。

1.5 信息管理風(fēng)險(xiǎn)

信息的無(wú)縫流動(dòng)與透明傳輸是多項(xiàng)目實(shí)體理性行為的基礎(chǔ)，及時(shí)的信息分享有助于消除他們之間的誤解并降低決策的不確定性。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，信息高效、快速地交換以及為共享而實(shí)行信息集中化管理成為可能。但事實(shí)上，信息“傳遞給誰(shuí)”“傳遞什么”“何時(shí)傳遞”“如何傳遞”等問(wèn)題在企業(yè)內(nèi)沒(méi)有嚴(yán)格定義缺乏有效的信息系統(tǒng)支持，在組織內(nèi)部以及項(xiàng)目間實(shí)現(xiàn)信息的透明、順暢交換卻很困難。這樣，由于信息的私密性、實(shí)時(shí)性和動(dòng)態(tài)性，各項(xiàng)目實(shí)體所掌握的信息是局部、非對(duì)稱的，這也是多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。

1.6 資源配置風(fēng)險(xiǎn)

在多項(xiàng)目環(huán)境下，各項(xiàng)目必然要同時(shí)競(jìng)用企業(yè)的資金、人力、原料、設(shè)備、時(shí)間等資源，因而項(xiàng)目間在資源分配上通常存在不同強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。多項(xiàng)目所需的資源來(lái)自共享的企業(yè)資源庫(kù)，資源庫(kù)中可用資源的經(jīng)常是變化著的，這導(dǎo)致項(xiàng)目的某些資源會(huì)動(dòng)態(tài)增減，不可能每個(gè)項(xiàng)目所需的資源都同時(shí)得到滿足，資源短缺客觀存在。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各自項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)、項(xiàng)目成員(某個(gè)項(xiàng)目的成員可能同時(shí)也為其他幾個(gè)項(xiàng)目工作)調(diào)配、資金設(shè)備、時(shí)間調(diào)度等資源分配問(wèn)題都有不同的要求[7]，這可能導(dǎo)致項(xiàng)目間的激烈沖突。對(duì)組織整體來(lái)說(shuō)，多項(xiàng)目之間應(yīng)是相互依賴和協(xié)作的，一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生問(wèn)題，將直接或間接地波及到其他項(xiàng)目[8]。因此，資源的優(yōu)化分配要求企業(yè)在多項(xiàng)目管理環(huán)境下進(jìn)行合理的資源規(guī)劃。

2 一種基于組織特性的多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)控制模型

2.1 模型結(jié)構(gòu)

動(dòng)態(tài)的多項(xiàng)目環(huán)境下，組織自有的特性是多項(xiàng)目管理的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。本模型以多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制為中心，組成要素包括：風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)體系；風(fēng)險(xiǎn)管理的組織文化、理念和意識(shí)；多項(xiàng)目管理的知識(shí)—信息—資源協(xié)同管理平臺(tái)。另外，由于組織外部環(huán)境和客戶需求變化也是多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，在本模型框架中也加以考慮，如圖1所示。

2.2 模型的功能及其說(shuō)明

基于組織特性的多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)模型框架功能表現(xiàn)在三個(gè)方面：導(dǎo)向功能——使得組織決策者及多項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理者在進(jìn)行決策時(shí)，能全面分析與不同層次的組織目標(biāo)體系相適應(yīng)的多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)體系，構(gòu)建多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的組織文化和組織結(jié)構(gòu)(比如：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理中心等)，從組織層面把握多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的方向；互動(dòng)功能——使得組織在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)，能夠協(xié)調(diào)項(xiàng)目間對(duì)知識(shí)、信息、資源的競(jìng)爭(zhēng)范圍和強(qiáng)度，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)；全局功能——使得組織在進(jìn)行多項(xiàng)目管理的時(shí)候，可以組合利用相關(guān)管理領(lǐng)域的知識(shí)，以全局的觀念把控多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

本模型的說(shuō)明包含以下幾個(gè)方面。

(1)建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制是本模型的中心環(huán)節(jié)，目的是此機(jī)制的引導(dǎo)下，對(duì)多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、外部環(huán)境的變化、客戶需求的變化作出快速反應(yīng)，提供組織駕馭變化的能力，增強(qiáng)組織的創(chuàng)造能力。

(2)知識(shí)—信息—資源協(xié)同管理平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目企業(yè)內(nèi)外部迅速交流、通信和智能化協(xié)調(diào)的技術(shù)保障，著力于解決各管理系統(tǒng)割裂的現(xiàn)象，著眼于消除知識(shí)分裂、信息非對(duì)稱、資源調(diào)度失衡的影響。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策、風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則的審批、利益分配與激勵(lì)機(jī)制的制定等活動(dòng)；風(fēng)險(xiǎn)管理中心(可由職能/項(xiàng)目經(jīng)理組成)是風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，具體管理多項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

(4)出現(xiàn)或?qū)⒁霈F(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題時(shí)，可先由各項(xiàng)目實(shí)體對(duì)解決問(wèn)題的可選方案進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)，并通過(guò)知識(shí)—信息—資源協(xié)同管理平臺(tái)中的專家系統(tǒng)為決策提供依據(jù)，為風(fēng)險(xiǎn)管理中心的工作和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的決策提供詳細(xì)的參考。項(xiàng)目實(shí)體之間還可在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)管理中心的指導(dǎo)下，借助于知識(shí)—信息—資源協(xié)同管理平臺(tái)的支持，直接、迅速地進(jìn)行協(xié)商，達(dá)成消解風(fēng)險(xiǎn)的共識(shí)方案。

(5)方案實(shí)施后，及時(shí)進(jìn)行反饋和總結(jié)。不斷將成功的案例和個(gè)人專業(yè)經(jīng)驗(yàn)升華為企業(yè)的知識(shí)，導(dǎo)入知識(shí)管理系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享；不斷將收集和累積的信息進(jìn)行及時(shí)分析和處理，存入信息管理系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)信息共享；不斷改進(jìn)資源管理系統(tǒng)的多任務(wù)資源配置的方法，完善資源調(diào)度的手段。這樣，可有效消解多項(xiàng)目管理的各種風(fēng)險(xiǎn)。

(6)與多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理相適應(yīng)的組織文化、理念和意識(shí)是融入風(fēng)險(xiǎn)決策、目標(biāo)制定和組織結(jié)構(gòu)變革的隱性動(dòng)力和背景因素，決定著組織多項(xiàng)目管理的有效性和效率，屬于軟環(huán)境因素。

3 結(jié)語(yǔ)

多項(xiàng)目管理現(xiàn)在不僅是項(xiàng)目型企業(yè)，也是那些傳統(tǒng)型企業(yè)(其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也可看成許多項(xiàng)目的組合)面臨的管理課題。本文基于組織的自有特性對(duì)多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行研究，設(shè)計(jì)了一種基于組織特性并以風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制為中心環(huán)節(jié)的多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)模型框。通過(guò)本文的研究，為提高多項(xiàng)目管理的有效性，防范和控制多項(xiàng)目管理的組織風(fēng)險(xiǎn)提供了新的視角，希望能對(duì)企業(yè)的多項(xiàng)目管理活動(dòng)提供有價(jià)值的參考。

圖1 一種基于組織特性的多項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)控制模型