陳紅

【摘 要】近年來，中國經(jīng)濟的高速增長和產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化升級，推動了包括酒店業(yè)在內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)大發(fā)展，中國也成為全球酒店業(yè)聚焦的核心市場。國際酒店管理集團全面滲透中國酒店行業(yè)，與業(yè)主方的經(jīng)營管理理念和方式發(fā)生較大分歧。如何達成共識，形成利益相關方共贏的合作模式，促進酒店良性發(fā)展成了業(yè)內(nèi)關注的問題。本文主要以無錫凱賓斯基飯店為例，從國際飯店管理集團的市場特征和在中國面臨的問題為切入，談談管理公司和業(yè)主方成功合作和博弈的經(jīng)驗。

【關鍵詞】國際酒店管理公司;市場特征;業(yè)主方;合作

中圖分類號： F719;F715.5 文獻標識碼： A 文章編號： 2095-2457（2019）03-0119-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2019.03.049

Discuss on the Successful Cooperation and Game between International Brand Hotel Management Group and Owner

CHEN Hong

（Wuxi Institute of Technology，Wuxi Jiangsu 214000，China）

【Abstract】in recent years， China's rapid economic growth and the upgrading of industrial structure have promoted the development of commercial real estate including the hotel industry， and China has become the core market focused by the global hotel industry. International hotel management groups have comprehensively penetrated into the Chinese hotel industry， and have great differences with the owner in management philosophy and methods. For interested parties ， how to reach a consensus， form a win-win cooperation model and promote the healthy development of the hotel has become a concern in the industry. Taking Kempinski hotel Wuxi as an example， this paper discusses the successful cooperation and game experience between the management company and the owner based on the market characteristics of the international hotel management group and the problems it faces in China.

【Key words】International Hotel Management Company; Market Characteristics; Hotel Owner; Cooperation

1 對國際酒店管理公司的總體認識

1.1 國際飯店管理集團在中國的發(fā)展

目前，世界上排名前十位的國際飯店管理集團均已進入中國市場，據(jù)統(tǒng)計已有40多家國際飯店管理集團的70多個品牌進入中國，共管理近千家飯店。其中，國際飯店管理集團十強擁有托管飯店近500家，房間近18萬間。

1.2 國際飯店管理集團的市場特征

國際飯店管理集團一般都采用管理合同和特許經(jīng)營的方式進入中國，只有極少數(shù)公司有投資行為，因此基本上屬于低風險、高收益的商業(yè)模式。這些國際飯店管理集團在國內(nèi)管理的大多是高端飯店，并且占據(jù)著優(yōu)越的地理位置，資金投入大、硬件設施標準高，因此在正常年份所取得的平均收益基本都較本土飯店管理集團要高，一旦遇到自然災害或金融危機等非常規(guī)事件的影響，所受沖擊也往往較本土飯店管理集團要大，抗風險能力較本土飯店管理集團弱。

國際飯店管理集團最初只在一線城市發(fā)展，后來逐漸向發(fā)達地區(qū)的二線城市發(fā)展，目前擴張速度加快，已在全國范圍內(nèi)發(fā)展。隨著國際品牌開始向二、三線城市滲透，其全球分銷系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)對他的支持作用逐漸減弱。在一定程度上，國際飯店品牌在二、三線城市與本土飯店品牌相比優(yōu)勢并不明顯。

1.3 國際飯店管理集團面臨的主要問題

國際飯店管理集團對促進中國飯店管理水平和服務質(zhì)量的提升發(fā)揮了積極作用。20世紀80年代，合資飯店和高檔國際品牌的引入推動了飯店產(chǎn)業(yè)的體制改革，同時迅速形成市場供給，填補了市場空白，90年代大量國際品牌的進入深化了行業(yè)的競爭。洲際、萬豪、雅高、喜達屋等集團將在中國展開全方位的競爭，這不僅僅是高星級飯店市場的競爭，也帶動了中檔飯店、經(jīng)濟型飯店、酒店式公寓以及度假村等多功能飯店模式的競爭，各大飯店集團的中、高、低端品牌全方位進入中國市場。國際飯店管理集團對飯店管理水平的提高主要集中在一線城市，而在二、三線城市對中國市場的作用并不明顯，特別是進入快速擴張階段之后，出現(xiàn)了一些值得關注的問題：品牌拔高現(xiàn)象嚴重，例如飯店集團急于推廣市場，擴大影響，放棄其基本的品牌定位，使得一些中低端品牌進駐五星級飯店市場。事實上各飯店品牌在國際市場上分工是明確的，中國市場品牌拔高現(xiàn)象導致品牌系統(tǒng)紊亂，顧客選擇失去標準，有些飯店擴張過快，人力資源培訓跟不上，服務標準一致性和管理水平的穩(wěn)定性面臨挑戰(zhàn)。

2 飯店管理公司與飯店業(yè)主的合作與博棄

管理公司和業(yè)主之間的合作是一個雙向選擇的過程。一般來說，飯店管理公司能為飯店增值所作的頁獻包括以下幾方面：聲譽/品牌價值、經(jīng)營支持和運營支持、市場營銷體系和分銷系統(tǒng)、中央預訂系統(tǒng)及人力資源培訓系統(tǒng)。因此業(yè)主選擇飯店管理公司關注點主要為品牌聲譽（全球性、區(qū)城性或本地性、知名度、檔次）、品牌和產(chǎn)品的匹配程度、是否有強大的集團支持、強大的分銷系統(tǒng)、人力資源培訓、合理收費（合理報酬）等。而飯店管理公司在選擇飯店業(yè)主時重點關注飯店是否具有好位置、好配置、好業(yè)主（互相尊重、互相理解，尊重管理公司的專業(yè)技能和專業(yè)知識）、合理報酬以及是否是一個好項目。

管理公司與業(yè)主合作的基礎是飯店管理合同，飯店管理合同是業(yè)主和飯店經(jīng)營者簽訂的書面協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，業(yè)主雇用經(jīng)營者作為代理人（員工）承擔經(jīng)營和管理飯店的全部責任。管理合同中經(jīng)常使用的一些主要條款和規(guī)定包括經(jīng)營期限、管理費結構、報告要求、確認和終止合同等。

合同期限經(jīng)常是雙方談判的焦點，現(xiàn)在合同的期限1-20年不等，大部分在5～10年。大多數(shù)合同都規(guī)定飯店總經(jīng)理、財務總監(jiān)和營銷總監(jiān)的人選必須得到飯店業(yè)主的同意。報告要求條款規(guī)定經(jīng)營者向業(yè)主提供的報告的種類和報告頻次，這些報告包括預算報告、財務報表、預算和實際執(zhí)行情況之間的差異報告、市場計劃、審計報告，有時還包括每星期和每天的工作報告。協(xié)議應該有確認條款，規(guī)定哪些領域的決策需要聽取雙方的意見。許多業(yè)主對預算發(fā)表意見，并有權批準預算。

3 管理公司和飯店業(yè)主雙方成功合作的案例——以無錫凱賓斯基飯店為例

凱賓斯基飯店管理集團的企業(yè)核心文化是以人為本，主人翁精神，坦誠直率，創(chuàng)造新傳統(tǒng)，鐘情歐洲奢華。如何根植凱賓斯基飯店管理集團的企業(yè)核心文化于中國區(qū)凱賓斯基成員飯店？

凱賓斯基飯店管理集團從飯店管理文化和服務品質(zhì)上作了針對性的詮釋，確保作為歐洲百年飯店品牌的文化和區(qū)域飯店的當?shù)匚幕嗳诤稀?/p>

3.1 飯店管理文化的融合

企業(yè)文化建設的根本是飯店員工深層次理解飯店集團管理風格和服務特質(zhì)，強化員工的服務言行和凱賓斯基飯店品牌的一致性，讓客人感受到凱賓斯基飯店服務的文化內(nèi)涵和獨到之處。

無錫凱賓斯基飯店在企業(yè)文化的建設上，創(chuàng)造機會使中外員工充分交流溝通，定期舉辦各類主題會和員工活動。凱賓斯基飯店集團的總裁和高管每年對全球各區(qū)域飯店進行企業(yè)文化路演，與飯店業(yè)主和飯店員工面對面溝通，使得凱賓斯基飯店管理集團的企業(yè)核心文化得以零距離的展示。

業(yè)主對飯店管理公司的價值認可度是通過飯店總經(jīng)理對于飯店日常經(jīng)營水平和飯店市場美譽度來實現(xiàn)的。飯店管理公司充分利用酒店品牌、市場渠道等經(jīng)營管理優(yōu)勢，確保市場競爭高度，充分聽取業(yè)主對本地市場區(qū)域狀況掌握的深度，提升飯店市場競爭優(yōu)勢。同時在飯店年度的經(jīng)營預算編制中，與飯店業(yè)主充分溝通，根據(jù)市場競爭態(tài)勢，制定具有市場挑戰(zhàn)性的飯店年度經(jīng)營預算報告，同樣確保了業(yè)主和飯店管理公司對于飯店經(jīng)營管理保持較一致的認同度。

3.2 飯店服務品質(zhì)的管理

從2009年起，無錫凱賓斯基飯店啟動國家五星級飯店認證，確保飯店經(jīng)營管理既注重飯店硬件建設，又不放松飯店軟件建設。飯店管理公司利用國際第三方組織以客人身份入住飯店，對飯店進行全方位現(xiàn)場考查，飯店服務品質(zhì)檢査結果與同地區(qū)被檢査飯店進行定性、定量比較，促進了飯店服務品質(zhì)的持續(xù)建設，確保服務標準落實到了每一位員工的服務工作之中。事實上國際品牌飯店管理公司對于飯店品牌和服務品質(zhì)的管理標準具體而規(guī)范。飯店業(yè)主也意識到加強飯店品牌和服務品質(zhì)建設，能確保飯店資產(chǎn)更有市場價值和增值潛力。

3.3 雙方理念的碰撞和合理解決

飯店管理公司和業(yè)主方就酒店人力資源建設通常有碰撞，飯店在不同經(jīng)營階段人力資源策略是動態(tài)變化的。在飯店中高級管理人員招聘中，飯店管理公司立足全球視野，注重飯店中高級管理員工的國際化管理經(jīng)歷和經(jīng)驗，其結果是人力資源成本上升，如何對飯店中高級管理人員的本地化培養(yǎng)是飯店管理公司和業(yè)主之間常態(tài)化議題。業(yè)主方也會敦促飯店管理公司加快人才本地化步伐，而今飯店管理公司已充分意識到飯店人才本地化的優(yōu)勢所在。飯店市場竟爭，人才是第一要素，實施對中高級管理人員經(jīng)營管理目標業(yè)績考核，提高一線基層員工的福利待遇，確保了飯店各級員工的主體結構穩(wěn)定，為培養(yǎng)高潛質(zhì)員工贏得了時間和空間。

飯店業(yè)主方對飯店的經(jīng)營業(yè)績管理方面，采用科學理性態(tài)度和市場化方法測評，與同地區(qū)可競爭同類飯店經(jīng)營業(yè)績進行對比分析，通過年度經(jīng)營預算和飯店及飯店總經(jīng)理年終獎金考核（一般和總經(jīng)理業(yè)績掛鉤的有飯店經(jīng)營利潤，員工滿意度，客人滿意度，服務質(zhì)量達標率等）。飯店中外員工明確飯店和部門的經(jīng)營業(yè)績目標完成現(xiàn)狀，建設良好的目標管理激勵機制，對經(jīng)營管理目標和日常工作運行標準達成共識，從而發(fā)揮團隊的優(yōu)勢去完成飯店一個又一個經(jīng)營管理目標。通過飯店全體員工季度大會，讓全體員工充分分享階段性經(jīng)營管理信息，提高了飯店經(jīng)營管理信息的透明度，促使飯店員工更加關注飯店經(jīng)營管理目標完成情況。

飯店日常經(jīng)營管理上存在的問題，業(yè)主適時提出有益于飯店經(jīng)營決策的建設性意見，確保飯店管理公司的日常經(jīng)營管理順暢。倡導有問題第一時間雙方充分溝通，找出共識，有效解決問題。

無錫凱賓斯基飯店自開業(yè)以來，歷經(jīng)多年的飯店經(jīng)營管理和市場博擊，所取得的經(jīng)營管理成績來之不易。飯店管理公司和飯店業(yè)主的有效溝通，相互理解，通力合作才會使飯店保持經(jīng)營管理效率和服務品質(zhì)的市場竟爭力。

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