聶增民 邢麗云 陳立文

(1.河北工業(yè)大學 經濟管理學院，天津 300401；2.中國石油天然氣第一建設公司 電氣儀表工程分公司，河南 洛陽 471023)

0 引 言

進入21世紀以來，項目管理在我國各行各業(yè)得到蓬勃發(fā)展。就工程總承包項目管理而言，一方面強調企業(yè)EPC、PMC、PC工程承包能力，另一方面強調項目團隊管理與組織協(xié)調的能力。在石油工程建設領域，隨著大型油氣田開發(fā)、煤層氣開發(fā)、陸上深層資源開發(fā)、海洋深水資源開發(fā)、非常規(guī)油氣勘探資源開發(fā)等科技創(chuàng)新項目的運營，項目管理與組織日漸趨于精益化、柔性化和智能化。石油化工工程管理采用了PMC+EPC、IPMT+EPC或IPMT+EPC的轉型模式，即IPMT+(EP+C)、IPMT+(E+PC)等，進一步豐富了我國工程項目管理理論和實踐。然而，就工程項目管理而言，如何基于整合思維，深入貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享”新發(fā)展理念，尤其是基于系統(tǒng)思維，通過項目整合管理，實現(xiàn)項目“人、資源、環(huán)境、價值觀”多方面集成與整合，達到項目降本增效的目的，推進項目成功管理，是值得探究的新課題。

1 相關文獻綜述

項目管理作為一種管理方法和體系，在不同國家、不同行業(yè)以及它自身的不同發(fā)展階段，無論在結構、內容上，還是在技術、手段上都有一定的區(qū)別，但它的基本方面則始終如一、相對固定，且已經成為一種公認的專業(yè)知識。[1]12按照系統(tǒng)學的觀點，建設工程項目就是由項目管理主體和管理客體、管理環(huán)境以及管理實踐，按照一定的規(guī)律相互結合而成的一個子系統(tǒng)，即具有特定功能和統(tǒng)一目標的有序結構系統(tǒng)，項目各參與方構成了一個圍繞共同目標，既有相互協(xié)作、又有各自獨立的組織整體。[2]43包括如投資方和業(yè)主管理組織、EPC管理組織、咨詢與監(jiān)理管理組織以及負責協(xié)調項目決策與執(zhí)行的第三方組織等等。單就施工項目而言，需要通過科學建構項目組織結構以推進項目干系人整合管理，從而實現(xiàn)工程建設項目管理過程的增值。

在實踐上，工程建設項目作為復雜系統(tǒng)，“無論是系統(tǒng)內部結構和外顯的系統(tǒng)功能，以及系統(tǒng)演化過程都是相互作用的顯示，因而也都是非線性的。[3]19存在一種實現(xiàn)項目整合管理的理念和方法，并廣泛應用于工程項目組織系統(tǒng)設計如組織結構的設計、構建和運行過程，以解決項目管理活動中的績效問題。丁士昭從項目業(yè)主的角度提出建設項目全生命周期集成化管理”(Life Cycle Integrated Management)的概念，即“將項目決策階段的開發(fā)管理(DM，Development Management)、實施階段的項目管理(PM，Project Management)和使用階段的設施管理(FM，F(xiàn)acility Management)集成為項目全壽命管理(Lifecycle Management)，以形成集成化的項目組織管理系統(tǒng)——建設項目全生命周期管理系統(tǒng)。[4]23項目“干系人”整合管理具有系統(tǒng)性、建構性，以及各個要素之間互異性可集成元素的公共性等特征。周嶸提出“資源整合”是快速達成目標的工具。[5]15將“資源整合”理念追溯到戰(zhàn)國時期蘇秦和張儀的“合縱連橫”以及古代著名思想家“善假于物”的歷史實踐，提出“資源整合”就是把企業(yè)或團隊的人、財、物重新建構以達到更好的組合效果。在戰(zhàn)術意義上，需要通過 “六大步驟” 實施資源整合，以高效分配資源而獲得整體績效最優(yōu)。

綜上所述，項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調各項目管理過程組而展開的過程和活動。如果說項目集成研究是經過主動的優(yōu)化和選擇性搭配，使項目運作形成一個由適宜要素組成的、相互優(yōu)勢互補的、匹配的有機體，則項目整合管理系統(tǒng)就是研究就是項目各專業(yè)或組織間集成的進一步拓展。

2 工程項目整合管理子系統(tǒng)分析

20世紀90年代，項目管理的理論和方法受到全社會的重視，在包括中國在內的許多國家都得到了推廣和應用。工程項目整合管理系統(tǒng)包括工程項目組織整合子系統(tǒng)、工程項目過程整合子系統(tǒng)、工程項目信息整合子系統(tǒng)和工程項目文化整合子系統(tǒng)4個部分。其中項目組織結構影響項目管理整合效應，項目管理流程決定“干系人”過程整合能力，項目信息整合是實現(xiàn)項目管理增值的關鍵手段，而項目“干系人”文化整合往往決定管理的成敗。

2.1 工程項目組織整合子系統(tǒng)

在實踐上，項目“干系人”組織整合，既包括項目各參與方之間組織關系(界面)的集成，也包括項目參與方內部及干系人之間組織關系(界面)的整合。如阿布扎比原油管線項目，包括接收站(MP21)、首站(MPS)、中間站(IPS)、末站(MOT)四個場站，采用目前國際上通行的“業(yè)主+PMC+EPC ”模式。項目“干系人”組織整合的關鍵是界面問題，如項目業(yè)主方、設計與施工方、供應方之間的界面問題等。何以解決這一問題，一是通過“干系人”組織集成，如建立項目管理組(PMT，Project Management Team)的方法；二是利用現(xiàn)代信息和通訊技術，基于網絡建立項目管理軟件平臺，即通過項目“干系人”過程整合和信息整合，實現(xiàn)項目“干系人”信息共享及數(shù)據交換，提升項目降本增效能力。

2.2 工程項目過程整合子系統(tǒng)

施工項目技術整合強調從組織上發(fā)揮設計、采辦、制造、施工整合(一體化)優(yōu)勢，推進項目協(xié)同與知識共享、學習共享。如把設計意圖準確體現(xiàn)在施工過程中，推進項目目標實現(xiàn)有效控制。如在伊拉克油田項目(CPF裝置)裝置施工過程中，組織方加大預制深度，設計業(yè)務與施工業(yè)務融合的實踐，表明施工項目承包方要依據項目業(yè)務流程原理對其管理流程和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，合理設置管理層次和管理鏈條，不斷改進項目整合管理，努力提升項目協(xié)同運作效率。值得注意的是，現(xiàn)場質量問題處理速度及效果，不但直接反映施工管理水平以及對施工質量的重視程度，而且還會影響到施工方和監(jiān)理公司、業(yè)主之間的關系。因此，加強工程項目過程子系統(tǒng)的整合，對于提升工程項目質量，提升工程項目績效具有重要的意義。

2.3 工程項目信息整合子系統(tǒng)

現(xiàn)代工程項目管理表征為：“信息交換、文檔管理、協(xié)同運作”。如用于促進溝通和信息交換的溝通模型——可能因為不同的項目而有所區(qū)別，也可能因同一項目的不同階段而不同。一般而言，基本溝通模型中的步驟具體為：編碼——傳遞信息——解碼——告知收悉——反饋/反應。通常情況下，項目干系人進行有效溝通會面臨諸多挑戰(zhàn)，在這個過程中，出現(xiàn)任何偏差都可能破壞信息的原意，導致錯誤的理解或錯誤的詮釋。為此，項目運行中堅持盡早溝通、主動溝通是需要把握的兩個原則。在石油工程項目實踐中，海外石油工程的施工難度并不大，但管理難度大，主要是適應國際化管理模式的問題。在信息整合過程中，需要強調內外部“干系人”管理的結合，需要突出編碼體系的設計和規(guī)劃。

2.4 工程項目文化整合子系統(tǒng)

在信息化時代，企業(yè)文化日益成為企業(yè)生存、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉和動力。就工程項目管理而言，工程項目管理模式和項目“干系人”組織文化通過交互作用，一起構成項目的運行環(huán)境，由于項目“干系人”面對跨學科、跨領域(跨國)經營問題，加之項目“干系人”各自較為差異化的管理習慣、規(guī)范以及價值觀和工作方式等，會給項目“干系人”組織與文化集成帶來障礙。為此，項目“干系人”尤其是項目經理要注意把握 “情景因素”，建立融合當?shù)靥厣捻椖课幕?，以便激勵團隊工作，提升快速識別和解決影響項目目標實現(xiàn)和各項工作按計劃運行的不利因素。

事實上，目前石油化工建設工程項目管理中的突出問題，具體表現(xiàn)為流程不暢，如設計與施工、設計與供貨商脫節(jié)等問題。為此，需要堅持問題導向，基于系統(tǒng)思維開展項目整合管理實踐。同時要注意，“知識管理固然重要，但需要項目‘干系人’尤其是專業(yè)人員的整合與共享，才能轉化為現(xiàn)實生產力?！盵6]590-602換言之，開展基于系統(tǒng)思維的項目整合管理實踐需要重視項目整合管理情景中的文化創(chuàng)新。組織文化是“一系列共同的價值觀、規(guī)范、行為、標準和期望”。[7]10項目文化對項目“干系人”相互作用的方式產生影響，也對各參與方實現(xiàn)組織目標而進行合作的方式產生影響。

3 實證分析：獨山子石化項目經理部整合管理實踐

工程項目整合管理強調把握施工項目技術與經濟結合的規(guī)律，并通過精益管理、精益制造，創(chuàng)造“智慧工地”，增強降本增效能力，不斷提升工程項目管理的增值水平，這也為工程項目組織設計的研究提供了理論支撐。中國石油天然氣第一建設公司(以下稱“中國石油一建公司”)獨山子項目經理部承擔100萬噸/年乙烯裝置、200萬噸/年蠟油加氫裂化裝置和30萬噸/年高密度聚乙烯裝置等多個工程施工任務。項目經理部按照總分項目管理的模式，即以100萬噸/年乙烯項目管理為主體，推進200萬噸/年蠟油加氫裂化項目和30萬噸/年高密度聚乙烯項目工程管理設置項目組織結構，以實現(xiàn)項目并行運作，達到提升項目管理績效的目的。下面就項目組織整合實踐做具體分析和研究。

3.1 工程項目整合管理問題的呈現(xiàn)

組織是為實現(xiàn)一定目標而存在的。項目經理部就是為了完成特定的一次性任務而設置的組織，是為了完成項目目標，基于職務范圍、責任權利以及分工協(xié)作而設置的結構體系。一般而言，組織結構的具體類型多種多樣，總體上可歸結為機械型組織結構和有機型組織結構。前者具有“高度復雜性、高度正規(guī)化和高度集權化”的特點。[8]61而后者則相對低復雜性、低正規(guī)化，具有分權化的特征。衡量組織有效性的各種權變方法主要包括“目標方法、基于資源方法、內部過程方法”。[9]27其中內部過程方法強調考察內部活動以分析組織的有效性。就組織整合而言，由于組織結構的變化常常反映項目對其他權變因素的適應，中國石油一建公司獨山子項目經理部承擔了多個工程施工任務，其組織結構如何基于系統(tǒng)思維方法設計，以實現(xiàn)整合管理的目的，是一個值得分析的案例。

3.2 工程項目整合實踐調查及信息收集

項目經理部按照“系統(tǒng)化管理、分項目運作”原則管理整個工程項目。尤其是基于系統(tǒng)思維開展項目整合管理，采用了強弱矩陣相結合的項目管理模式。項目經理部各分項目在分項目經理的領導下，分項目副經理、各職能部門以分項目為區(qū)域獨立運作。分項目各職能部門按照項目經理部總體要求，實行對應于總項目經理部各部室的系統(tǒng)化管理，并對分項目經理負責。分項目經理在業(yè)務上接受項目領導并對項目經理負責。為了保證分項目生產要素調配靈活、反應速度快、執(zhí)行力強，分項目生產要素調配由項目各職能部室委派專人負責，以保證分項目的獨立運作能力和效率。中國石油一建公司獨山子石化項目經理部組織機構見圖1。

圖1 中國石油一建公司獨山子石化項目經理部組織機構

由圖1可知，項目經理部職能部門設置包括：施工部、技術部、QA/QC部、HSE部、物資部、財務部、人事勞資部、行政部、經營部等九大部室。其中項目領導班子、項目各職能部室管理以乙烯分項目管理為中心開展工作。分項目設置獨立的施工部、技術部、QA/QC部、HSE部、物資部五個職能部門，部門專業(yè)人員在業(yè)務上接受項目職能部門的管理。經營管理、會計核算、工資管理及后勤服務等其它管理職能，由項目經理部對口職能部室統(tǒng)一管理。

3.3 工程項目整合管理分析

在實踐中，當一個項目同時承擔同一業(yè)主管轄的同一區(qū)域的多個項目施工任務時，就需要考慮如何設計組織結構(模式及機制)，以提高項目協(xié)同運作效率，獲取最大效益的問題。因此，設計組織機構時需要考慮“權變”并正確處理“弱”與“強”組織關系的適宜性，尤其是基于系統(tǒng)思維通過整合管理、降本增效，實現(xiàn)項目管理增值，推進項目成功管理。在該項目中，按照總分項目管理的模式，強調以100萬噸/年乙烯項目管理為主體，推進200萬噸/年蠟油加氫裂化項目和30萬噸/年高密度聚乙烯項目工程管理而設置項目組織結構，以實現(xiàn)項目并行運作，達到提升項目管理績效的目的。值得一提的是，在該總分項目管理的模式中，總項目部門機構與100萬噸/年乙烯分項目管理機構重疊(即內在整合)，充分發(fā)揮了整合管理的優(yōu)勢。因此當一個項目同時承擔同一業(yè)主管轄的同一區(qū)域的多個項目施工任務時，采用強弱矩陣相結合的項目組織模式，具有層次少、人員精干、調度靈活的特點。也可以考慮讓項目總部各職能部門直接承擔各個分項目業(yè)務部門管理任務，只保留分項目經理一個職位，這樣既能在部門業(yè)務管理上減少了層次，又在人員管理上提高了效率。這需要在工程實踐中進行進一步的管理觀察、分析和研究。

3.4 新項目整合管理分析

2013年2月，中國石油一建公司成立云南石化項目經理部，先后中標云南石化公司400萬噸/年渣油加氫脫硫裝置、330萬噸/年重油催化裂化裝置、210萬噸/年蠟油加氫裂化裝置和產品罐區(qū)Ⅰ標段等工程施工任務。為此，該項目經理部按照“系統(tǒng)化管理、分項目運作”的原則管理整個工程項目，采用強弱矩陣相結合的項目管理模式。但不同的是，各分項目只設一名施工經理，相關部門業(yè)務全部由總項目經理部各職能部門承擔。中國石油一建公司云南項目經理部組織機構見圖2。

圖2 中國石油一建公司云南項目經理部組織機構

云南石化項目經理部的實踐證明，在同一區(qū)域有多個項目施工任務時，采用強弱矩陣相結合的項目組織模式，可以考慮在分項目只設“施工經理”，而相關業(yè)務全部由總項目各職能部門承擔。這種方式有利于發(fā)揮組織機構層次少、人員精干、調度靈活的特點，更有利于降本增效，實現(xiàn)項目管理增值。

項目管理模式尤其是項目組織結構(體制、機制)與組織文化，對項目管理的成功發(fā)揮著至關重要的作用。換言之，“如果組織文化并不支持項目經理與職能經理之間的權力劃分，矩陣結構也會失敗。”[10]73這里所謂的組織文化強調項目的共同規(guī)范以及價值觀等。具體表現(xiàn)為工程項目任務與管理相互認同的系統(tǒng)，是項目整合管理的重要內容，包括工程項目“干系人”的認同感、項目組織與過程的整合、獎勵標準以及對風險的容忍度、對沖突的容忍度等?！绊椖抗芾淼闹R、過程、技能、工具和技術的應用對項目的成功有顯著影響?！盵11]2中國石油一建公司獨山子項目經理部通過總分項目管理模式的實踐運行，發(fā)揮了人員精、層次少、生產要素調配靈活的優(yōu)勢，實現(xiàn)了項目可利用資源的優(yōu)化配置，提高了協(xié)同運作效率。另外，也從實踐上證明了開展基于系統(tǒng)思維的項目整合管理，有助于提高項目降本增效能力，提升項目管理增值水平。

4 結 語

近年來，中國石油工程建設公司堅持“專業(yè)化、一體化、高端化、精細化、國際化”的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是立足“國內以煉油工程為主，兼顧化工工程，國外上下游一體化的發(fā)展方向，以加強項目管理為先導，整合提升設計、采購、加工制造、施工等專業(yè)能力”的戰(zhàn)略定位，[12]5以行政授權(劃撥)方式，整合了華東設計院、中國石油天然氣第一建設公司、第七建設公司等具有一定歷史文化積淀的企業(yè)，使這些“實體”成為其“分公司”，即通過人力資源“內部化”，以達到提升“國際化”項目管理績效的目的，為建立“國際一流石油工程公司”奠定了基礎。然而，這種“整合”在經濟上和技術上是否最為合理，尤其是面對“十三五”時期新形勢、新要求，工程建設企業(yè)如何深入貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享”新發(fā)展理念，從“人、資源、環(huán)境、價值觀”多方面進行整合，并通過建設工程實踐鍛煉隊伍、發(fā)展員工，培育“工匠精神”，豐富“石油精神”，是值得進一步研究的課題。