郝茹

摘要：預(yù)算為企業(yè)以其特殊的組織結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)，建立的一種與其日常經(jīng)營行為、發(fā)展戰(zhàn)略相互配合的經(jīng)營管理體系，且預(yù)算管理需與企業(yè)建設(shè)中信息流、資金流、業(yè)務(wù)流要求一致，以最大化促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，涉及企業(yè)內(nèi)部管理與控制機制，是企業(yè)建設(shè)中必不可少的管理手段。就目前而言，我國生物醫(yī)藥企業(yè)市場集中度較低，對生產(chǎn)技術(shù)改進造成嚴重制約，加之我國企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用較晚，大多企業(yè)對其重視程度不高，可有效保障企業(yè)長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。本文即從企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展進程出發(fā)，介紹全面預(yù)算管理對生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要意義及實際應(yīng)用中存在的問題，繼而提出相應(yīng)解決措施，以全面提升生物醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營效率，增強其競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：生物醫(yī)藥企業(yè);財務(wù)計劃;預(yù)算管理

預(yù)算是一種為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標建立的一系列經(jīng)營體系，對控制企業(yè)財務(wù)風險，提高企業(yè)核心競爭力有著重要意義。但長期以來，大多生物醫(yī)藥企業(yè)并沒有足夠重視預(yù)算管理工作，使得我國生物醫(yī)藥企業(yè)運營成本管理、生產(chǎn)技術(shù)能力較為低下，嚴重制約其建設(shè)發(fā)展[1];加之現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展趨于一體化，越來越多國外生物醫(yī)藥企業(yè)進入我國市場，進一步加大了我國本土企業(yè)競爭壓力，因此，切實實現(xiàn)生物醫(yī)藥企業(yè)預(yù)算管理，控制生物醫(yī)藥生產(chǎn)成本，改善生產(chǎn)管理環(huán)境，提升企業(yè)利潤，為現(xiàn)階段生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展中的重點內(nèi)容。

一、企業(yè)預(yù)算管理

（一）財務(wù)計劃階段

預(yù)算管理誕生于19世紀，在美國企業(yè)開始應(yīng)用，逐步自各工業(yè)化國家企業(yè)中快速發(fā)展。于20世紀30年底，現(xiàn)金流計算等相繼提出，當時被稱為“財務(wù)計劃”[2]，在此階段中，已形成全面預(yù)算管理雛形，預(yù)算管理協(xié)調(diào)功能也被逐步發(fā)掘，對企業(yè)管理建設(shè)發(fā)展有著重大促進作用。

（二）全面預(yù)算管理階段

1.全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理內(nèi)涵即通過合理分配、控制、考核 企業(yè)內(nèi)部資源，對整個企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用，以保證實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。通常情況下，預(yù)算編制流程為：在企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上制定企業(yè)業(yè)務(wù)及資本支出預(yù)算，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需求，財務(wù)報表為載體合理完成財務(wù)預(yù)算編制。并在實際落實階段，為達成企業(yè)經(jīng)營目標努力。因為經(jīng)理們只為自己的組織做決策，所以沒有必要把信息與其他組織的類似信息進行比較。相反，信息必須與特定環(huán)境相關(guān)。成本會計信息是財務(wù)會計信息中常用的一種，但其主要功能是供管理者用來輔助決策。所有類型的企業(yè)，不管是服務(wù)、制造業(yè)還是貿(mào)易，都需要成本會計來跟蹤他們的活動。[1]成本會計長期以來被用來幫助經(jīng)理理解經(jīng)營企業(yè)的成本?，F(xiàn)代成本會計起源于工業(yè)革命時期，當時經(jīng)營大型企業(yè)的復(fù)雜性導(dǎo)致開發(fā)記錄和追蹤成本的系統(tǒng)，以幫助企業(yè)所有者和管理者做出決策。在早期的工業(yè)時代，企業(yè)發(fā)生的大部分成本是現(xiàn)代會計師所稱的“可變成本”，因為它們直接隨生產(chǎn)量而變化。錢花在勞動力、原材料、辦廠電力等與生產(chǎn)成正比。管理人員可以簡單地將產(chǎn)品的可變成本進行總計，并將其作為決策過程的粗略指南。有些成本即使在繁忙時期也保持不變，而不像可變成本，可變成本隨著工作量的增加而起伏。隨著時間的流逝，這些“固定成本”對管理者來說變得越來越重要。固定成本的例子包括工廠和設(shè)備的折舊，以及諸如維護、工裝、生產(chǎn)控制、采購、質(zhì)量控制、儲存和處理、工廠監(jiān)督和工程等部門的成本。在十九世紀早期，這些成本對大多數(shù)企業(yè)來說并不重要。然而，隨著鐵路、鋼鐵和大規(guī)模制造業(yè)的發(fā)展，到19世紀后期，這些成本往往比產(chǎn)品的可變成本更重要，并且把它們分配給廣泛的產(chǎn)品導(dǎo)致了錯誤的決策。經(jīng)理必須了解固定成本，以便對產(chǎn)品和定價做出決定。

2.全面預(yù)算管理特點

全體員工均可樹立正確成本控制、效益管理理念;且不單單由財務(wù)部門參與實施，而由所有部門共同參與，更加有利于企業(yè)資源配置及協(xié)調(diào)，進而促進經(jīng)營目標實現(xiàn);還可對企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程進行監(jiān)督，屬于全方位預(yù)算管理，且全面預(yù)算管理主要強調(diào)全程化管理，在預(yù)算管理編制、匯總的基礎(chǔ)上，更加注重預(yù)算執(zhí)行。在現(xiàn)代成本核算中，通過將公司在一定時期內(nèi)的固定成本分配給在此期間生產(chǎn)的項目，并將結(jié)果記錄為總生產(chǎn)成本，進一步考慮了歷史成本的記錄。這允許在生產(chǎn)期間未銷售的產(chǎn)品的全部成本使用各種復(fù)雜的會計方法記錄在庫存中，這與公認會計原則（一般公認會計原則）的原則相一致。它本質(zhì)上也使得經(jīng)理能夠忽略固定成本，并查看每個周期的結(jié)果與任何給定產(chǎn)品的“標準成本”之間的關(guān)系。

二、全面預(yù)算管理對生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展必要性

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

在落實全面預(yù)算管理過程中，需根據(jù)企業(yè)特點搭建預(yù)算責任中心，將企業(yè)戰(zhàn)略目標下發(fā)至各部門，加強經(jīng)營目標管控，可對企業(yè)整體經(jīng)營活動進行全面調(diào)節(jié)及控制[3];另一方面，全面預(yù)算管理還可對企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程進行監(jiān)督，便于及時發(fā)現(xiàn)、解決其中出現(xiàn)的預(yù)算偏差，尋找企業(yè)管理中薄弱環(huán)節(jié)，進而合理調(diào)整預(yù)算管理措施。因此，將全面預(yù)算管理模式切實落實于生物企業(yè)管理工作中，不僅可提升員工責任意識，還可為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略建設(shè)目標提供依據(jù)。全面預(yù)算管理取決于項目的需要，但作為基本職能，項目會計的職位負責監(jiān)測項目的進度、調(diào)查差異、批準費用，并確保向客戶發(fā)出項目賬單并收取款項。

（二）加強企業(yè)財務(wù)風險控制

在生物醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營中，采購大量設(shè)備，新型生物技術(shù)研發(fā)及固定資產(chǎn)投入等都將產(chǎn)生較大資本支出，且此類長期投資都具有投資期長、數(shù)額巨大、風險較高等特點;因此為更好控制財務(wù)風險，需在投資前綜合分析投資收益及風險匹配性，以保證經(jīng)濟效益為原則，控制成本及風險為基礎(chǔ)，嚴密預(yù)算投資資金。適用于公司融資、成本核算和會計核算，是一個適用于全部范圍以及部分視圖的建模過程。幫助識別效率低下的產(chǎn)品、部門和活動。幫助分配更多的資源在有利可圖的產(chǎn)品，部門和活動。幫助控制每個產(chǎn)品級別和部門級別的成本。有助于發(fā)現(xiàn)可能被消除的不必要的成本。通過任何期望的分析分辨率幫助確定產(chǎn)品或服務(wù)的價格。

（三）提高生物醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力

隨著我國藥物管理制度逐漸完善，于2009年國務(wù)院發(fā)布了《國家基本藥物目錄》、《建立國家基本藥物制度實施意見》。隨著各項新規(guī)逐漸實施、落實，生物醫(yī)藥企業(yè)也逐漸制定成本控制預(yù)算戰(zhàn)略，通過實施全面預(yù)算管理，引導(dǎo)企業(yè)進行正確企業(yè)經(jīng)營活動。

三、全面預(yù)算管理的問題

（一）脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標

1.高層管理者參與較少

企業(yè)實施工作多由財務(wù)部門編制;且在財務(wù)部門進行預(yù)算管理工作時，需收集投資、銷售、生產(chǎn)管理等信息，但相關(guān)部門由于缺乏管理意識，認為預(yù)算并不屬于本職工作，加之企業(yè)高層參與、干涉較少，因此測算工作并不詳細，財務(wù)部門獲得信息準確度不高，極易造成預(yù)算數(shù)據(jù)誤差，出現(xiàn)預(yù)算指標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及實際經(jīng)營不符情況。

2.生命周期因素忽視

企業(yè)經(jīng)營經(jīng)歷創(chuàng)生期--發(fā)展期--成熟期--衰退期四大階段;隨著生命周期變化，企業(yè)經(jīng)營目標也存在一定差異，而預(yù)算管理工作內(nèi)容需充分結(jié)合企業(yè)所處生命周期階段的戰(zhàn)略目標制定，以保證預(yù)算管理滿足企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展需求，并適應(yīng)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標;但就現(xiàn)階段而言，大多生物醫(yī)藥企業(yè)在預(yù)算管理工作制定中，預(yù)算管理脫離企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展目標。

（二）預(yù)算指標制定不合理

預(yù)算管理根本目的為合理控制資源配置，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，但自預(yù)算指標制定中，常常出現(xiàn)不符合實際發(fā)展情況，無法準確反映市場現(xiàn)狀。

1.預(yù)算指標以銷售為起點的誤區(qū)

現(xiàn)階段我國企業(yè)預(yù)算管理模式多以銷售為起點，并在此基礎(chǔ)上進行生產(chǎn)、資本支出、現(xiàn)金流、成本預(yù)算。而以小銷售為起點則需以市場為導(dǎo)向，可在一定程度上提升市場競爭力;但大多企業(yè)為提高市場占有率，會提高銷售目標，使得企業(yè)生產(chǎn)部門指標壓力多大，難以滿足銷售需求，使得預(yù)算管理流于形式，因此，在此種方式下進行預(yù)算管理極易放大銷售與經(jīng)營效益間的對應(yīng)關(guān)系，存在較大局限性，導(dǎo)致預(yù)算指標不合實際。

2.預(yù)算編制與工作計劃不協(xié)調(diào)

預(yù)算管理需由企業(yè)全員參與，但就實際情況而言，企業(yè)內(nèi)各部門責任中心不同，預(yù)算管理內(nèi)容也存在一定差異，而各職責中心間的相互配合則為預(yù)算管理工作基本保障;但現(xiàn)階段大多醫(yī)藥企業(yè)中預(yù)算管理編制工作并沒有與各部門責任中心進行協(xié)調(diào)，在實際編制中，僅僅是設(shè)定單一增長率，計算短期指標等工作，特別是 在初創(chuàng)企業(yè)或快速發(fā)展企業(yè)中，組織產(chǎn)品包裝及架構(gòu)變化相對頻繁，導(dǎo)致口徑統(tǒng)一難度加大，使得預(yù)算指標準確度不足，將大大提升預(yù)算指標量化難度，執(zhí)行過程困難。

（三）考核制度不完善

1.缺乏動態(tài)管理

在企業(yè)預(yù)算管理中，需根據(jù)企業(yè)動態(tài)經(jīng)營情況及時調(diào)整預(yù)算編制工作。但由于生物醫(yī)藥企業(yè)特殊性，其預(yù)算編制時間周期較長，且產(chǎn)品種類具有較強個性化，使得預(yù)算自動化統(tǒng)計實現(xiàn)難度較高;加之現(xiàn)階段，企業(yè)預(yù)算管理中依靠人工統(tǒng)計情況較多，將進一步提升預(yù)算 控制難度，極易出現(xiàn)預(yù)算控制無法及時調(diào)整經(jīng)營偏差，造成預(yù)算控制滯后性，嚴重影響執(zhí)行效果。

2.預(yù)算考核不完善

預(yù)算考核為預(yù)算管理最終階段，目前實施預(yù)算管理的生物醫(yī)藥企業(yè)中，考核機制不全、考核內(nèi)容不完善、考核結(jié)果落實不到位等情況為普遍現(xiàn)象。特別對于部分初創(chuàng)或快速成長生物醫(yī)藥企業(yè)而言，由于其管理體系不健全，將導(dǎo)致部門職責發(fā)生重疊，在績效指標制定中多存在無法合理分配情況，導(dǎo)致預(yù)算管理無法得到有力評價與執(zhí)行[4]。

四、相關(guān)對策分析

（一）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標

1.提升全面預(yù)算管理戰(zhàn)略高度

想要以達成戰(zhàn)略為目標實施全面預(yù)算管理，需先提升企業(yè)決策層管理中對全面預(yù)算管理重視程度，需從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度正確認識全面預(yù)算管理工作，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理全員參與性，強化全面預(yù)算管理?？稍谄髽I(yè)管理中建立完善預(yù)算管理機構(gòu)，如預(yù)算管理委員會、預(yù)算職責中心、預(yù)算管理小組等，履行日常管理職能;預(yù)算職責中心可根據(jù)其在企業(yè)戰(zhàn)略總目標達成中發(fā)揮的作用及企業(yè)職責進行劃分，需由企業(yè)中承擔經(jīng)濟責任，并享有一定控制、管理權(quán)利的單位擔任，如企業(yè)中各部門、所屬分公司等。此外，預(yù)算管理委員會中的高層管理人員需對行業(yè)公司做出準確判斷及全面了解，切實實現(xiàn)預(yù)算參與審核作用。

2.根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)品生命周期 制定預(yù)算指標

在生物醫(yī)藥企業(yè)預(yù)算制定、管理中需充分考慮企業(yè)生命周期因素影響。在創(chuàng)生期，企業(yè)工作重點在于醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)模式建立、產(chǎn)品開發(fā)及市場調(diào)研等工作，需要大量資金、技術(shù)投資，且資金流出遠高于資金流入;因此，此階段預(yù)算管理工作需以資本支出為工作重點。發(fā)展期階段，企業(yè)正常生產(chǎn)、經(jīng)營已逐漸穩(wěn)定，資金投入多用于固定投資，相比建設(shè)初期資金投入相比降低，且產(chǎn)品及銷售模式逐漸規(guī)范化，其經(jīng)營中心在于擴大市場占有份額，吸引消費者;此階段預(yù)算管理則需以銷售為中心，加強以銷售為基礎(chǔ)的預(yù)算管理模式。企業(yè)成熟期，其市場份額占有基本固定，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標在于怎樣提高服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量的同時，最大限度降低生產(chǎn)成本，增強市場競爭，因此，此階段預(yù)算管理需以利潤為基礎(chǔ)，分析企業(yè)盈利情況制定銷售、成本預(yù)算;在企業(yè)衰退期，其整體經(jīng)營能力逐漸下降，銷售量降低，易出現(xiàn)生產(chǎn)線重組業(yè)務(wù)，企業(yè)閑置資金較多，此階段預(yù)算管理應(yīng)注重多余現(xiàn)金流控制工作，降低經(jīng)濟損失。從總近似收入中減去總預(yù)計合同成本，以顯示總估計毛利率。使用上面提到的方法之一測量接近完成的過程的范圍。將可能的合同總收入增加估計完成百分比，以獲得可確認的收入總額。從接受的收入總額中減去合同期內(nèi)允許的合同收入。確認當前會計期間的發(fā)展。以同樣的方式考慮收到收入的成本。這意味著通過假定的合同總成本提高相同的完成百分比，并減去以前實現(xiàn)的金額，從而達到本會計期間應(yīng)確認的收入成本。同時，要針對企業(yè)目前及未來新增產(chǎn)品，明確產(chǎn)品定位，并結(jié)合產(chǎn)品在市場中所屬生命周期，保證資源投入有效性，以實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期與企業(yè)生命周期良好結(jié)合，保障企業(yè)目前及未來的良好戰(zhàn)略布局。

（二）正確選擇編制預(yù)防方式

全面預(yù)算管理的編制方式較多，目前常見編制方式有：彈性預(yù)算法、固定預(yù)算法、零基預(yù)算法等。而生物醫(yī)藥企業(yè)預(yù)算管理編制工作中，需根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟情況、責任中心特點、企業(yè)戰(zhàn)略目標等正確選擇編制方式。如企業(yè)成長性較高，但產(chǎn)品改動較大時，要求預(yù)算管理具備迅速發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差、及時調(diào)整預(yù)算結(jié)果能力;而彈性預(yù)算法具有較強適應(yīng)性，可為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供準確、及時預(yù)算信息，可有效滿足此類企業(yè)預(yù)算管理需求;但彈性預(yù)算法編制工作量較大，通常需要借助計算機輔助工作;對于經(jīng)營穩(wěn)定，銷售、生產(chǎn)業(yè)務(wù)變化不大企業(yè)，選用固定預(yù)算法進行編制即可。在企業(yè)預(yù)算管理編制工作中，需全面結(jié)合企業(yè)內(nèi)各責任中心工作計劃，合理細分戰(zhàn)略目標，并由責任中心將戰(zhàn)略目標逐級落實到企業(yè)各部門及各員工，便于績效評估。其中在責任中心制定工作計劃時，需從工作目標、實施時間、工作內(nèi)容、需求資源等方面入手，以便預(yù)算指標及考核制度建立。若能將預(yù)算管理及預(yù)算編制工作合理結(jié)合，則可全面提升預(yù)算管理效率。如：初創(chuàng)或快速成長的企業(yè)在預(yù)算編制中，需以利潤為基礎(chǔ)，準確評估自身企業(yè)掌握的技術(shù)、設(shè)備資源，綜合分析所占市場份額及產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，并明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，切實結(jié)合未來產(chǎn)品布局方向，根據(jù)息稅前利潤指標進行財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、成本支出預(yù)算編制工作;預(yù)算需按月填寫報表，以月為單位滾動控制，按季度予以調(diào)整[5];編制時需根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略需求，針對不同費用科目根據(jù)人工費用、物資費用、固定成本、變動費用合理設(shè)立控制原則;若需進行預(yù)算調(diào)整（追加預(yù)算）工作，需由預(yù)算責任中心提供書面報告，并制定詳細審批流程，由上級預(yù)算管理委員會審批同意后才可進行預(yù)算調(diào)整。

（三）構(gòu)建預(yù)算動態(tài)管理

在生物醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，不同季節(jié)都將對企業(yè)生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)造成一定影響，因此，需加強持續(xù)性預(yù)算管理監(jiān)控工作，并將企業(yè)經(jīng)營活動納入預(yù)算管理體系，合理選擇預(yù)算編制方法，才可保證全面預(yù)算管理連續(xù)性、全面性，實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算管理進行動態(tài)控制、協(xié)調(diào)，在改善預(yù)算管理流程同時，需從事前、事中、事后三方面建立全方面預(yù)算控制體系[6];保證預(yù)算管理全面性、連續(xù)性，切實實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)管理，保證預(yù)算管理中既有完善控制、調(diào)節(jié)作用，約束手段，也有相應(yīng)激勵體制;既可反映預(yù)算指標，又可編制會計報告反饋信息，加強企業(yè)信息化的建設(shè)，為預(yù)算動態(tài)管理提供有效保證，提升企業(yè)整體管理力度，加強企業(yè)風險控制，保障企業(yè)經(jīng)濟效益。

五、結(jié)語

預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占有重要位置，可加強企業(yè)財務(wù)風險控制力度，顯著提升其經(jīng)濟效益，對企業(yè)穩(wěn)定建設(shè)發(fā)展有著加強保證作用。而在生物醫(yī)藥企業(yè)中，其自身財務(wù)管理核算即為一項具有較高復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過加強預(yù)算管理，可顯著提升生物醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，加強企業(yè)生產(chǎn)成本、銷售利潤控制，增強企業(yè)市場競爭優(yōu)質(zhì)。此外，全面預(yù)算管理可促使預(yù)算指標間相互制約，提升預(yù)算管理準確性。

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