大多數(shù)公司會(huì)對工作時(shí)長進(jìn)行管理，增加工作時(shí)長、讓員工更加賣命地干活和放棄度假機(jī)會(huì)等，而非對“帶寬”（有限時(shí)間里的工作效率）進(jìn)行管理。

其實(shí)，大約一個(gè)世紀(jì)之前，亨利·福特就認(rèn)識(shí)到了工作時(shí)長與“帶寬”之間的關(guān)系。他為工人定下了每周40個(gè)小時(shí)的工時(shí)規(guī)定，不僅是出于利潤方面的考慮，而且也飽含了人文主義情懷。

他進(jìn)行的為期12年之久的管理實(shí)驗(yàn)結(jié)果明確顯示：將工作日的工作時(shí)間從10個(gè)小時(shí)縮短到8個(gè)小時(shí)，將每周的工作天數(shù)從6天減少到5天，既能增加工人的總產(chǎn)出，又能減少企業(yè)的生產(chǎn)成本。而這兩個(gè)要素對于企業(yè)經(jīng)營者來說都非常重要。亨利·福特的觀察研究，道出了一個(gè)與人們以為的完全不一樣的結(jié)論：并不是每日工作時(shí)間越長越好，并不是1周工作7天更好。

如今，雖然時(shí)間稀缺會(huì)給我們帶來很大壓力，但超長工作時(shí)間的價(jià)值被高估了。我們依然需要專注于個(gè)體的能量管理和“帶寬”培養(yǎng)。

組織提升篇

對績效負(fù)責(zé)要平衡三件事

不管是知人善用、反求諸己，還是激發(fā)動(dòng)力、設(shè)計(jì)系統(tǒng)，管理最終都要對績效負(fù)責(zé)。但真正對績效負(fù)責(zé)，一定要懂得平衡三件事。

第一，功勞與苦勞。常常有人說：“我雖然沒有功勞，但是也有苦勞?！钡鳛楣芾碚咭宄梢詾榭鄤诠恼?，但是應(yīng)為功勞付錢。

第二，夢想與現(xiàn)實(shí)?；钪?，是目的還是手段？當(dāng)活著不是問題的時(shí)候，活著是手段，意義才是目的?？墒?，當(dāng)活著都成問題了，這時(shí)，活著就是目的本身。

企業(yè)也一樣。賺錢，是目的還是手段？當(dāng)賺錢不是問題的時(shí)候，賺錢是手段，夢想才是目的?？墒?，當(dāng)賺錢都成問題了，賺錢就成了目的本身。

第三，理論與實(shí)踐。每過一段時(shí)間，管理界就會(huì)流行一些新鮮、有趣的管理理論，很多人像追星一樣追逐這些理論，甚至像研究“一根針尖上可以站幾個(gè)天使”一樣，鉆到牛角尖里。

彼得·杜拉克說：管理首先是實(shí)踐。有用的，就是好的。新的、漂亮的，不一定就好。

摘編自“正和島”

把職位流程化管理，公司才活得久

未來是不確定的，需要各種各樣的能力為組織保駕護(hù)航，但如果這些能力全部集中在一個(gè)人身上，組織就會(huì)很危險(xiǎn)。解決這個(gè)問題，有一個(gè)非常好的方法——流程化。

簡單地說，就是去拆解“這件事為什么能做成”。

一個(gè)銷售冠軍，是怎樣從0開始拿下一個(gè)大單的？如果能從開拓市場、客戶洽談、交易談判、說話技巧、維護(hù)關(guān)系等方面，梳理提煉出關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)和流程，把這些步驟固化下來，那么“銷售”這件事，就可能不再依靠天賦和感覺，變成連普通人都可以操作的“流程”。

有的銷售會(huì)人為制造信息不對稱——不讓老板見客戶，不讓老板知道和客戶談了什么。他們打心眼里覺得，這些客戶、資源、能力，是我自己的，不是公司的。

所以，引進(jìn)一些類似于客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)，要求每個(gè)銷售將商務(wù)決策人、技術(shù)決策人的聯(lián)系方式……甚至連會(huì)議紀(jì)要，都統(tǒng)統(tǒng)上傳到系統(tǒng)中。這就是“客戶資源”流程化管理的一些做法。這是公司和人才之間，永不停息的博弈。一旦流程化，個(gè)人能力就有機(jī)會(huì)慢慢變成組織的能力。

一個(gè)職位的重要性和含金量，某種程度上就是看其流程化程度的高低。越是沒辦法流程化的職位，對人才的依賴性越高，職位和能力就越重要。換句話說，就是越無法流程化的職位，越值錢。

公司當(dāng)然希望對人才的依賴是降低的，這樣公司才能活得足夠久;而人才當(dāng)然希望公司能更依賴他，這樣他才有要價(jià)的權(quán)力。所以作為老板，要想辦法流程化。

摘編自“劉潤”

小企業(yè)要找到自己的“生態(tài)位置”

小企業(yè)常處于邊緣狀態(tài)，這讓它長期處于危險(xiǎn)之中。因此，小企業(yè)必須仔細(xì)規(guī)劃出一種能使它顯出特色的戰(zhàn)略來。

用生物學(xué)的術(shù)語來說，它必須找到一個(gè)特殊的“生態(tài)位置”，在這個(gè)位置它有優(yōu)勢并能經(jīng)得起競爭。這種生態(tài)位置可能是在某一特別市場上的領(lǐng)先地位（無論它是從地理上說、消費(fèi)需要上說，還是從消費(fèi)者的價(jià)值觀上說），也可能表現(xiàn)為在某一方面非常卓越（如提供某種服務(wù)的能力），或有某種獨(dú)特的技術(shù)。

一個(gè)小企業(yè)的戰(zhàn)略位置，也可能是把力量集中于“為一個(gè)小而重要的領(lǐng)域”提供出色的服務(wù)上。

當(dāng)美國大型連鎖超市的服務(wù)質(zhì)量普遍較差時(shí)，美國東海岸和西海岸的一些地區(qū)連鎖店卻獲得了顯著的成果。它們典型的做法是，雖然它們在提供各類加工食品方面不能超過大型連鎖超市，但是它們可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務(wù);而這是大型超市由于規(guī)模太大而難以提供的。但這些卻是顧客最重視的。

一般的小企業(yè)往往并不是“機(jī)會(huì)型的”，而是“問題型的”——解決了一個(gè)問題，又是一個(gè)問題。因而一般的小企業(yè)都不是成功的企業(yè)。管理一個(gè)小企業(yè)的第一個(gè)要求就是提出和回答這一問題：“我們的企業(yè)是什么，以及它應(yīng)該是什么？”

摘編自《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》管理中“動(dòng)機(jī)因素”

“衛(wèi)生因素”缺一不可

1950年代，美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動(dòng)機(jī)因素”和“衛(wèi)生因素”。

“動(dòng)機(jī)因素”指一系列能夠增加工作滿意度的因素。包括認(rèn)可、責(zé)任、晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人的成就感和發(fā)展?jié)摿ΑＳ煤沾牟竦脑捳f：“個(gè)人能力越強(qiáng)，就越容易被激勵(lì)。

而“衛(wèi)生因素”若管理不得當(dāng)則會(huì)導(dǎo)致員工對工作的不滿?！靶l(wèi)生因素”包括工作條件、工作的安全感與其他員工的關(guān)系，以及工資。

在這個(gè)理論中，引發(fā)對工作不滿與滿意的因素是同等重要的。除非衛(wèi)生因素管理得當(dāng)，否則無論動(dòng)機(jī)因素有多強(qiáng)，員工都不會(huì)努力工作。同時(shí)，衛(wèi)生因素本身雖然并沒有激勵(lì)作用，但衛(wèi)生因素的滿足會(huì)降低不滿，為激勵(lì)打下基礎(chǔ)。

所以，對員工來說，薪資水平其實(shí)只能算“衛(wèi)生因素”。它或許對招聘和員工留任有好處，但是對激勵(lì)員工努力工作上，沒我們想象的那么有效。高薪企業(yè)排在最優(yōu)雇主榜單前列的例子并不多見。

金錢很重要，但工作場所的激勵(lì)遠(yuǎn)比單一的財(cái)務(wù)報(bào)酬要復(fù)雜得多。要激勵(lì)員工，必須創(chuàng)造條件讓他們獲得成就感、享受責(zé)任、獲得工作上的認(rèn)可。

摘編自“混沌大學(xué)”

績效輔導(dǎo)不等于“進(jìn)度條”監(jiān)控

在制定目標(biāo)之后，即進(jìn)入了績效實(shí)施和績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)，主管和下屬理應(yīng)有更多的互動(dòng)，主管為下屬提供輔導(dǎo)和資源支持，幫助下屬更好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高績效。但越來越多的企業(yè)，由于對效率的過分追逐，導(dǎo)致把整個(gè)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)變成了單向的進(jìn)度監(jiān)控和跟蹤。

主管只知道盯著進(jìn)度條，如果發(fā)現(xiàn)某某下屬的工作滯后，就會(huì)去警告該下屬，通過加班加點(diǎn)的方式去趕上進(jìn)度。下屬為此承受著巨大的工作壓力，被主管不斷驅(qū)動(dòng)著往前走，以滿足進(jìn)度為第一優(yōu)先事項(xiàng)，缺乏對工作的深入思考和自主感知，為進(jìn)度所奴役。

目標(biāo)通常是方向性的，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，需要完成諸多與之相關(guān)的任務(wù)。例如：在上半年將手機(jī)開機(jī)速率提升1倍可以算作一個(gè)目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，可能需要完成約100個(gè)手機(jī)軟件性能調(diào)優(yōu)任務(wù)。

員工在完成每一個(gè)任務(wù)時(shí)，都應(yīng)始終思考：我這個(gè)調(diào)優(yōu)任務(wù)能否促成開機(jī)速率提升1倍的目標(biāo)？這種思維方式才能確保最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而不斷的進(jìn)度催逼，讓下屬神經(jīng)緊繃，只顧完成事先確定的一個(gè)個(gè)任務(wù)項(xiàng)，就像例行公事般地完成清單事務(wù)一樣，可能為了指標(biāo)忘了目標(biāo)。也許，當(dāng)這100項(xiàng)調(diào)優(yōu)任務(wù)完成后才發(fā)現(xiàn)，手機(jī)啟動(dòng)性能的提升微乎其微。并且，在極度緊迫的進(jìn)度壓力下，員工的創(chuàng)造性會(huì)受到很大的影響，工作質(zhì)量也會(huì)大幅下降。

摘編自《績效使能》

個(gè)人成長篇

“原則”讓決策變得更高效

不管是個(gè)人生活還是公司管理，都會(huì)不斷遇到各種突發(fā)狀況，它們或是挑戰(zhàn)或是機(jī)遇，需要不斷做出決策。這一切看上去毫無章法，但高效的人，能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。

彼得·杜拉克認(rèn)為：我們的人生，很少會(huì)面對那種獨(dú)特的一次性的決定。

而任何一個(gè)好的決策，都需要間接成本：論證和討論、反思和概括，要消耗精力以確保決策得到最好的執(zhí)行。所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

就像巴菲特在選擇投資時(shí)，所做的決策一樣。他會(huì)忽略絕大多數(shù)可能的干擾項(xiàng)，于是，他做出了一些重大的轉(zhuǎn)型決定。

例如之前，他會(huì)低價(jià)收購一些平庸的公司;現(xiàn)在，他傾向于花高價(jià)收購高盈利的企業(yè)。一旦確認(rèn)了這種決策模式，他就會(huì)反復(fù)地做出類似決策。

杜拉克提出：那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠(yuǎn)比做出很多沒有一致關(guān)聯(lián)性決定的人，要高效得多。

摘編自“泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力”

主動(dòng)溝通需要SMART模型

信息的及時(shí)傳遞，對一項(xiàng)工作的重要性不言而喻，但是職場中很多人會(huì)忽略工作跟進(jìn)的重要性。

老板不問下屬不說;下屬不說，老板不問。于是使得上下級雙方之間的信息不對稱，對工作的正常開展造成很大的阻礙。

但是如果你的上司不善溝通，還反過來怪你溝通不足，怎么辦？

不妨利用SMART來將“溝通機(jī)制”搭好。SMART中，S指的是Specific（具體的），M指的是Measurable（可測量的），A指的是Achievable（可行的），R指的是Relevant（切題的），而T指的是Time（時(shí)限）。

當(dāng)老板將他對你的期望說完之后，SMART就可以作為一個(gè)很好的反饋具。讓老板知道項(xiàng)目在跟著計(jì)劃前進(jìn)，如果有什么變化，也可以及時(shí)溝通。這樣，老板心里會(huì)很滿意，因?yàn)樗烂總€(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)都會(huì)收到一個(gè)進(jìn)度匯報(bào)，這件事就算徹底移交了。

溝通一開始就不能停下來，持續(xù)的溝通是任何關(guān)系改善必經(jīng)的環(huán)節(jié)。不到位的溝通，可能你做了8分工作，最后給扣了4分;但如果溝通有效，7分工作變成10分。所以，要重視溝通，要將“跟進(jìn)”作為一種職場基因來培養(yǎng)，“等待溝通”的心態(tài)一定不會(huì)讓你在職場有順利的發(fā)展。

摘編自“林正剛”

用杠桿思維“投資”人脈

“杠桿”是個(gè)金融術(shù)語，是借助外部資金來放大自己的投資效果。最普遍的“加杠桿”例子，就是貸款買房。這個(gè)思維放在人際社交中同樣有效。

有一個(gè)詞叫“人情債”。為什么會(huì)有“債”這個(gè)說法？因?yàn)槿饲槭且€的。當(dāng)你去向別人求助的時(shí)候，實(shí)際上就是在給自己加杠桿。給自己加的“杠桿”如何去使用，或者更精確一點(diǎn)說，如何去在社交中投資？這里大有學(xué)問。

比如：很多人在年輕時(shí)，一心想去結(jié)識(shí)大佬牛人，以為這樣能平步青云。但實(shí)際上，真正的大佬你很難認(rèn)識(shí)。因?yàn)槟銢]有到他那個(gè)眼界和地位，價(jià)值等級不匹配，很難聊到一塊去。即使有幸結(jié)識(shí)，最多彼此交換一個(gè)名片，對方轉(zhuǎn)身就會(huì)忘了你是誰。

反而是那些充滿了成長潛力的同齡人，現(xiàn)在和你處于同一階層。這種人是最值得你“加杠桿”去投資的。這時(shí)的交往是最平等的，因?yàn)榇蠹叶际悄贻p人，沒有階級地位上的巨大差異，對世界的認(rèn)知水平也差不多，所以最容易談得來。

而且對方很可能和你一樣，處于需要幫助的過渡時(shí)期。只要你真誠相待，哪怕做出一些超出自己能力范圍的事情去幫他也不要緊，對方一定會(huì)銘記在心。這種關(guān)系，遠(yuǎn)勝過吃飯喝酒換名片結(jié)下的所謂“人脈”。

這時(shí)，唯一需要學(xué)會(huì)的，是看人的眼光?？此娜似?，看他的能力，看他的價(jià)值觀，然后做出判斷，是不是要對這段關(guān)系“加杠桿”。

所以，調(diào)轉(zhuǎn)方向，去投資你的同齡人吧。

摘編自“張良計(jì)”

解決問題時(shí)應(yīng)著眼于原因，而非癥狀和結(jié)果

問題往往以表象或結(jié)果的形式暴露在我們面前，在著手處理的時(shí)候，很多管理者容易混淆三個(gè)概念：

問題的癥狀：即問題表現(xiàn)出來的那一部分。癥狀可以揭露問題，但解決癥狀不能解決問題，僅僅是解決問題的線索。

癥狀可以揭露被證明是得以讓問題產(chǎn)生的因素。

問題的結(jié)果：即問題發(fā)生后會(huì)有什么影響，問題的癥狀其實(shí)也只是結(jié)果的一部分。

只有當(dāng)管理者去探索問題形成的原因時(shí)，才能采取正確的措施，從而保障對問題反應(yīng)的效度。

如果僅僅圍繞癥狀和結(jié)果，所采取的措施即使現(xiàn)在看來有效，也一定會(huì)重復(fù)出現(xiàn)問題。

摘編自“胡言非語”