柳敏

摘 要 全面預(yù)算管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，提高自身競爭力和風(fēng)險抵御能力，而建立起來的一種內(nèi)部管理制度。國有企業(yè)啟動全面預(yù)算管理至今已十余年，這期間取得很大成效，但不可避免也暴露出一些問題，本文根據(jù)筆者在國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算的工作經(jīng)歷，就其中常見的問題做出一些分析并提出解決對策。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 全面預(yù)算管理 常見問題與對策思考

一、國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的發(fā)展和成效

我國隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，現(xiàn)代公司制度的逐步建立和完善，尤其是加入WTO，全面預(yù)算管理逐漸被越來越多的管理者所認(rèn)識，2000年原國家經(jīng)貿(mào)委下文率先提出公司應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度，之后，財政部在2001年、2002年、2010年、2016年陸續(xù)發(fā)布有關(guān)全面預(yù)算管理指導(dǎo)意見，2017年頒布了《管理會計應(yīng)用指引-預(yù)算管理相關(guān)應(yīng)用指引》，這些國家行政規(guī)章逐步完善的過程，也是全面預(yù)算在國內(nèi)企業(yè)、特別是國有大中型企業(yè)規(guī)范實(shí)施、為國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)做大做強(qiáng)起到重要作用的歷程。就筆者所在的深圳市，從2006年開始對所有直屬國有企業(yè)推行全面預(yù)算管理，經(jīng)過不斷的實(shí)踐，至今，全面預(yù)算管理已發(fā)展成為市國企內(nèi)部一種積極有效的管控手段，是企業(yè)管理不可缺少的組成部分，通過全面預(yù)算管理整合了企業(yè)資源，激發(fā)了活力，控制了成本，提高了整個國資的經(jīng)濟(jì)效益。

二、國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

目前國有企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定大致三種方法，一種是研究企業(yè)年度具有哪些資源，在資源制約下可以實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，一種是以下一年投資計劃、生產(chǎn)規(guī)模、行政上級對公司利潤增長期望來確定目標(biāo)，第三種是以歷史經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和過去事項(xiàng)為基礎(chǔ)，考慮行政指令適當(dāng)增減來計算目標(biāo)，這種三種方式的預(yù)算目標(biāo)均未立足未來戰(zhàn)略規(guī)劃，與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接不緊密，甚至脫離企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，就會出現(xiàn)重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，注重小我利益，忽視企業(yè)整體可持續(xù)性發(fā)展等不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司表現(xiàn)尤為明顯，壓力和矛盾聚焦在集團(tuán)總部層面。

（二）預(yù)算管理溝通與協(xié)作較為困難

在預(yù)算管理運(yùn)作時，一方面會出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層面對預(yù)算運(yùn)作的理解與集團(tuán)管理層相差甚遠(yuǎn)；另一方面，業(yè)務(wù)部門不重視，認(rèn)為預(yù)算管理是就是一套財務(wù)預(yù)算表格，大家在幫財務(wù)部門搞預(yù)算，但實(shí)際情況財務(wù)部門憑一己之力難以運(yùn)作整個企業(yè)的全面預(yù)算；第三，各部門之間、各部門與管理層之間互動溝通少，整個預(yù)算管理的協(xié)作局面未建立，互相扯皮、互相推諉的現(xiàn)象倒時有發(fā)生。

（三）預(yù)算執(zhí)行管控比一般企業(yè)更易松弛

國有企業(yè)實(shí)施預(yù)算管控時，由于權(quán)責(zé)不明確，更容易出現(xiàn)彈性空間，彈性過大，就會產(chǎn)生預(yù)算松弛，比如，預(yù)算編制時經(jīng)常出現(xiàn)各部門和集團(tuán)預(yù)算管理部門討價還價的局面，執(zhí)行過程中時不時會要求追加預(yù)算，或者預(yù)算調(diào)整權(quán)限過大，超預(yù)算或無預(yù)算項(xiàng)目照樣開展，使得預(yù)算對實(shí)際行為控制嚴(yán)重受損，經(jīng)營部門還將這種調(diào)整行為稱之為經(jīng)營需要，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司中業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴(kuò)張的子公司較為明顯。

（四）預(yù)算考核易流于形式

國有企業(yè)普遍有種觀點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部年度考核主要依據(jù)是業(yè)績完成情況，預(yù)算目標(biāo)完成情況是整個年度考核機(jī)制里微乎其微的一個指標(biāo)，缺乏有效的預(yù)算考核，沒有建立健全預(yù)算考評機(jī)制。一方面，考核在年度績效考核中占比較低，預(yù)算完成情況影響不了全年績效考評；另一方面，很多國有企業(yè)未把對下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況與下屬公司管理者的薪酬真正掛鉤起來，也未將員工薪酬與預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行掛鉤；更有甚，考核過程帶感情色彩去對待被考核人，嚴(yán)重打擊了預(yù)算單位積極性和主動性，預(yù)算管理的好壞在企業(yè)考核中流于形式的較多。

（五）預(yù)算管理信息反饋滯后

預(yù)算管理過程執(zhí)行的信息反饋較為滯后是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的又一困難，一方面，目前，相當(dāng)一部分國有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理仍主要借助于Excel工具，在大數(shù)據(jù)興起時代，使用Excel工具等同于人工手動統(tǒng)計，必然會導(dǎo)致預(yù)算信息跟進(jìn)時出現(xiàn)一系列問題，比如，數(shù)據(jù)容易混淆、數(shù)據(jù)可以被任意修改、技術(shù)性錯誤時不時冒出來等等，分析和考核比較之后；另一方面，即便建立了信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)往往處于孤立狀態(tài)，兩大系統(tǒng)不同意，不聯(lián)結(jié)，數(shù)據(jù)獲取仍要靠人工加加減減，業(yè)務(wù)部門在每月結(jié)束后都翹首以待財務(wù)部門的財務(wù)數(shù)據(jù)，然后再與預(yù)算科目進(jìn)行匹配，計算出執(zhí)行報表。這種情況下，更談不上分析的及時和考核的準(zhǔn)確性。

三、國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的改進(jìn)對策

（一）應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平，具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、導(dǎo)向性等特點(diǎn)，全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動方案，因此，無論如何，每年的預(yù)算制定目標(biāo)是不能偏離企業(yè)戰(zhàn)略，即便國有企業(yè)在某個階段、某個時期會受一定的行政關(guān)系約束影響，但整體上，國企戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃仍是當(dāng)?shù)卣鷾?zhǔn)實(shí)施的產(chǎn)業(yè)布局發(fā)展目標(biāo)，國有企業(yè)的預(yù)算管目標(biāo)仍是以長期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，吸收包括國有企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的重要社會責(zé)任的一個綜合體系。

（二）應(yīng)深入理解和認(rèn)知預(yù)算管理，發(fā)揮業(yè)務(wù)部門積極作用

大中型國有企業(yè)往往是一個龐大機(jī)構(gòu)，各部門、各業(yè)務(wù)板塊分工相當(dāng)明細(xì)化，預(yù)算本身是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過協(xié)商所制定的一個契約，企業(yè)規(guī)模大，形成契約的過程就會曲折，這就需要企業(yè)從上到下對預(yù)算管理有統(tǒng)一的認(rèn)知理念。一方面，領(lǐng)導(dǎo)要重視和支持全面預(yù)算管理，董事長總經(jīng)理要帶領(lǐng)大家清楚理解全面預(yù)算是一個把戰(zhàn)略落實(shí)到行動，保證公司目標(biāo)達(dá)成的管理工具；另一方面，它不僅僅是財務(wù)部門事情，它需要上至企業(yè)管理層，下至基層員工的全員參與，需要發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門的積極作用，相互協(xié)同、共同努力完成的一項(xiàng)工作。

（三）應(yīng)強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理剛性這一特征，實(shí)現(xiàn)對下屬公司預(yù)算實(shí)質(zhì)性管控

基于國有企業(yè)特有的文化氛圍，國有企業(yè)更應(yīng)始終強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理剛性這一特征，加大實(shí)施預(yù)算管理的力度，才能提高預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)控制作用。剛性控制的具體可理解為：在編制時，預(yù)算目標(biāo)以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，減少討價還價和短期博弈的空間；預(yù)算執(zhí)行時，以預(yù)算值為約束指標(biāo)，任何超出預(yù)算值的支出都需要通過特定審批流程審批后才能使用，對于預(yù)算內(nèi)資金，按照審批程序執(zhí)行，對于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)該按規(guī)定程序支付，通過剛性控制保證某些項(xiàng)目不超預(yù)算，國有企業(yè)應(yīng)全面提高全面預(yù)算執(zhí)行的“權(quán)威性”，有效防止預(yù)算松弛，保證對下屬公司預(yù)算的實(shí)質(zhì)性管控。

（四）應(yīng)完善有效的考評機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算的激勵作用

預(yù)算考評是國有企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中比較薄弱的一環(huán)，我們應(yīng)該認(rèn)識到，預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，建立完善預(yù)算考核體系是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認(rèn)可過程。最佳實(shí)踐表明，成功的預(yù)算考核體系至少具備幾個特征：科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系、合理界定預(yù)算考核主體和考核對象、加強(qiáng)對預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核、按照公開公平公正的原則是事實(shí)貨幣與非貨幣激勵。與此同時，預(yù)算考核結(jié)果必須要應(yīng)用到獎懲管理中，必須要強(qiáng)調(diào)約束與激勵并存，對于預(yù)算執(zhí)行偏差超過范圍的，進(jìn)行懲處，完成預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)行獎勵，只有將獎懲方式落到實(shí)處，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性，真正提高基層單位預(yù)算工作的積極性，確保預(yù)算管理進(jìn)入健康的科學(xué)軌道。

（五）應(yīng)全面提升預(yù)算管理信息化水平，提高預(yù)算管理業(yè)財融合效率

國有大中型企業(yè)過于龐大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和眾多的內(nèi)外部環(huán)境因素相互交織，往往會產(chǎn)生管理信息上的盲點(diǎn)，國有大中型企業(yè)對現(xiàn)代信息手段、網(wǎng)絡(luò)化信息平臺的需求是非常大的，基層預(yù)算管理單位尤為強(qiáng)烈。因此，我們要從利于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、利于企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展的角度，大力提升預(yù)算管理信息化水平，促進(jìn)業(yè)財融合。如筆者所從事的軌道交通企業(yè)，近幾年一直致力于預(yù)算集成信息化建設(shè)，聯(lián)通各生產(chǎn)、人力、合同等系統(tǒng)，消滅信息孤島，實(shí)踐表明，在提高預(yù)算業(yè)財融合取得一定成效，進(jìn)而對整個企業(yè)管理產(chǎn)生了積極意義。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是企業(yè)駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高整體經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的重要途徑。國有企業(yè)在全面預(yù)算管理方面取得了一定成效，但國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢變化多端，因此對全面預(yù)算管理的研究不能停滯，對全面預(yù)算管理中產(chǎn)生的問題要進(jìn)一步加以分析、解決并完善，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，進(jìn)而提升企業(yè)市場競爭力。

（作者單位為深圳市地鐵集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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