舒莉 李林

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中國企業(yè)在非洲剛果（布）的跨文化管理 研究 ——基于HOFSTEDE的文化維度分析框架

舒莉 李林

舒莉 光大科技有限公司；李林 武漢大學經濟與管理學院

本文基于吉爾特·霍夫斯泰德的國家文化維度分析框架，以非洲剛果（布） 為例，對中國在非洲剛果（布）投資的十余家中資企業(yè)進行了文化價值問卷調查，實證分析中資企業(yè)中方員工和剛果員工的文化維度差異表現(xiàn)、原因及影響，同時指出了中國和剛果雙方員工文化融合的現(xiàn)象及中方員工國內外或存在文化差異，并提出相關跨文化管理建議，期望能為“一帶一路”倡議下中國在非洲投資企業(yè)的經營管理提供借鑒。

中非合作 跨文化管理 HOFSTEDE

近年來，越來越多的中國企業(yè)和個人通過投資非洲來積極參與“一帶一路”建設，在幫助非洲創(chuàng)造就業(yè)、促進農業(yè)和工業(yè)發(fā)展，改善基礎設施的同時，也降低了企業(yè)生產成本，提高了市場競爭力。根據商務部、國家統(tǒng)計局、國家外匯管理局共同發(fā)布的《2017 年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》，2017 年末，中國對非洲直接投資存量為 433 億美元，集中在建筑業(yè)、采礦業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)和租賃和商務服務業(yè)，在非洲設立的境外企業(yè)達 3413 家。中國企業(yè)在非洲辦有約25個經貿合作區(qū)，累計投資金額超過60億美元，當前產值約為189億美元，雇傭外籍員工大概4.1萬名，促進了非洲經濟發(fā)展。

隨著中國在非洲設立的本地企業(yè)顯著增加和雇傭當?shù)毓と藬?shù)量的顯著增加，中國在非洲設立的本地企業(yè)在獲得資源和勞動力成本優(yōu)勢的同時，也需要面對當?shù)鬲毺氐姆森h(huán)境、營商環(huán)境、勞動力市場、社會習俗、宗教習慣、語言差異所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)。由于這些挑戰(zhàn)而導致企業(yè)經營管理出現(xiàn)嚴重問題的案例時不時見諸媒體，不僅影響到企業(yè)自身經營，而且也成為個別媒體質疑中非合作的口實，因而如何識別、評價、分析和應對這些挑戰(zhàn)，是中國企業(yè)“走出去”共建“中非命運共同體”必須重視和解決的重點和難點。

一、中國在非洲投資企業(yè)中的跨文化管理理論與實踐

（一）跨文化管理理論與實踐

文化被廣泛定義為由人類創(chuàng)造的，經過歷史檢驗沉淀下來的物質和精神財富，其意義和范圍根據人類社會的發(fā)展而變化。文化作為社會創(chuàng)造的復雜的抽象和物質元素，意味著社會中被廣泛接受的一套價值觀、觀念、態(tài)度和有意義的符號?；舴蛩固┑拢℉ofstede）所定義的文化指一種集體現(xiàn)象，指在同一社會環(huán)境中生活或生活的人共享的價值觀和行為模式。大多數(shù)時候，文化反映了特定社會環(huán)境中的社會習俗，非正式和不成文的規(guī)定。 從社會人類學的角度來看，仍然有一個更廣泛的定義，文化是思維的集體名稱，特定群體的感覺和行為模式，包括生活中的所有行為和習慣。

因為文化的集體特性，小到不同的團體、社區(qū)、城市，大到不同國家、種族，就會呈現(xiàn)不同的文化差異。文化差異是指不同民族、不同國家之間文化存在的差異，主要體現(xiàn)在溝通方式、思維方式、宗教信仰、價值觀念、風俗習慣等方面。有了文化差異，就催生了跨文化管理，特別在跨國企業(yè)經營管理方面，跨文化管理就顯得更為重要。霍夫斯泰德通過在IBM公司的工作實踐發(fā)現(xiàn)，盡管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地分支機構的員工的文化價值觀卻差異很大。在對IBM全球員工廣泛調查的基礎上，霍夫斯泰德提出了國家層面的文化維度理論框架，初期是四個維度，后逐步擴展為六個維度，成為分析國家層面文化差異的重要理論。

一直以來，文化差異被認為是影響跨國公司經營管理的重要因素。有資料顯示，在跨國公司并購中，70%的企業(yè)沒有實現(xiàn)原有的預期，其中70%的企業(yè)失敗于收購整合后的企業(yè)運營過程。文化差異對企業(yè)管理的影響首先體現(xiàn)在由于對投資國政策、習俗等不熟悉而引發(fā)的管理風險，其次表現(xiàn)為跨國公司的人力資源管理。母國文化價值與項目所在國文化價值的差異導致相同的經營管理策略出現(xiàn)迥然不同的管理結果。晁愛潔[1]以中國河南國際合作集團有限公司在非洲跨文化外派人員管理實踐為研究對象，通過調查問卷的形式揭示了公司在非洲外派人員人力資源管理上存在的問題并分析了原因，探求公司外派非洲人員跨文化人力資源管理的可行性方案。李曉威，李長江[2]以坦桑尼亞為例，研究中國在非洲企業(yè)的跨文化和諧勞動關系管理，表明文化差異是導致勞資矛盾的根本原因。通過識別并尊重文化差異、提升跨文化溝通、推進文化整合和形成優(yōu)秀企業(yè)文化的途徑，探索構建非洲中資企業(yè)和諧勞動關系管理模式。張曉穎[3]以坦桑尼亞某中資企業(yè)為例，利用行動者理論的社會界面研究方法，認為我國企業(yè)在對外投資的跨文化沖突管理過程中并沒有一個像西方國家那樣的完整干預體系，需要通過局部微調實現(xiàn)，非專業(yè)社會界面是中資民營企業(yè)在非洲行為冒進、管理混亂的必然后果。

本文嘗試利用霍夫斯泰德的文化維度分析框架,以剛果(布)中資企業(yè)為樣本,分析中國剛果雙方員工的文化差異,提出跨文化管理的相關建議及評價。

二、HOFSTEDE的六個文化維度分析框架

（一）霍夫斯泰德的六個文化維度理論

該理論由霍夫斯泰德在20世紀80年代正式提出，認為盡管某一社會中個體的性格千差萬別，但從國家層面而言，總有一些共同且持久的性格特點。他通過對IBM全球員工文化價值觀的分析，試圖找出能夠解釋導致大范圍內文化行為差異的因素。通過大量調查數(shù)據，他從國家層面總結了文化差異的四個維度，后來擴展到六個維度[4]：權力距離，對不確定因素的避免，個人主義/集體主義，以及男性氣質/女性氣質，長期導向與短期導向，放縱與抑制。

1、權力距離

權利距離指在一個社會中，組織或機構中的弱勢成員對權利分配不均等的接受程度。該維度測定的是不平等在一個社會中的接受程度。從社會學的角度，該文化往往由父母和其他長者代代相傳給孩子。

高權力距離社會。人們認為不平等是正常的；上司更優(yōu)越；權力優(yōu)于善惡；兒童應該將學會尊重作為一種關鍵的美德；集權；下屬只需要被告知。社會呈現(xiàn)明顯的等級階層，權威階層擁有特權，并通過各種權利象征物來盡量表明自己的地位。

低權力距離社會。人們認為不平等是錯誤的；社會等級只用于實用目的；權力使用應該是合法的；孩子們應該學會獨立；分權；下屬期望被咨詢。因而，人與人之間的不平等程度較低。

2、不確定性規(guī)避

避免不確定性作為社會文化維度，指在一個社會里人們對于不確定且模糊的情景所感到的威脅程度。但不確定性規(guī)避不等同于風險規(guī)避，避免不確定性的人們一旦相信他們了解了風險也會冒險。

不確定性規(guī)避社會。生活中固有的不確定性是必須要反擊的威脅，高壓力和焦慮，有時可能會發(fā)泄侵略性和情緒，危險使世界不同，即使不切實際和/或沒有得到實踐的檢驗，社會也需要規(guī)則；形式化；采納創(chuàng)新緩慢；保持同樣的工作；排外主義。高度不確定性規(guī)避的社會，偏好結構、秩序、穩(wěn)定、規(guī)則，往往有明確的社會規(guī)范和原則來指導幾乎所有情況下發(fā)生的行為。

不確定性接受社會。認為不確定性是正常的，生命生來就被認可；低壓力和低焦慮；應該控制侵略性和情緒；好奇使世界不同；規(guī)則較少，如有必要可以打破；放松管制；快速采用創(chuàng)新；容易換工作；寬容。不確定性接受社會中，社會規(guī)范和原則也就不那么明確和嚴格。

3、個人主義/集體主義

個人主義，指在該社會中，個人之間關系松散的，每個人都應該只關心自我和直系親屬。集體主義指在該社會中，個人從出生開始，就是所在強大集體的一部分。

集體主義社會。注重“我們”的身份認同；排外主義：其他人被分為圈子內和圈子外；在“部落”之間有競爭；關系與任務相比具有優(yōu)先性；溝通需要強大的背景知識（很多事情是含蓄的）。必須保持圈子內和諧。因而，在集體主義社會里，人們歸屬于某一個群體，人們的身份是以其歸屬的集體特征為基礎。

個人主義社會。注重“我”的身份認同；普遍主義：其他人被歸類為個人；個人之間有競爭。任務比關系優(yōu)先。溝通處于弱、低的背景環(huán)境（所有事情必須要明確說明）；對抗也可以是健康的。因而，人們的身份是以個體的特征為基礎，個人的行為主要由個體的態(tài)度和個性等內在因素而不是由環(huán)境因素決定。

4、男性氣質/女性氣質

男性氣質指一種情感性別角色截然不同的社會，在此社會中，男性應該是自信，堅強，專注于物質成功，女性應該關注生活質量。而女性氣質指情感性別角色重疊的社會，社會中男性和女性都應該謙虛，溫柔，專注于生活質量。

女性社會。注重平衡家庭和工作；父親和母親都應該處理事實事件和感受；對出頭鳥的嫉妒；同情弱者；男孩和女孩都會哭，但不應該打架；宗教關注的是人類同胞；性是一種建立關系的方式。地位和物質成就不作為成功的重要標志，男性和女性的社會角色沒有顯著差別。

男性社會。工作優(yōu)先于家庭；父親應該處理事實事件；母親應該處理感情，欽佩強者，鄙視弱者；女孩可以哭，但男孩不可以哭；男孩可以打架，但女孩不應該；宗教專注于強大的上帝或眾神；性是一種表現(xiàn)方式。因而，地位和物質成就是表現(xiàn)人們成功的重要標志，男性和女性的社會角色截然不同。

5、長期導向與短期導向

長期導向是指培育面向未來回報、注重務實美德的社會，特別是毅力、節(jié)儉和對不斷變化的環(huán)境的適應力。其相反即短期導向，代表著對與過去和現(xiàn)在相關的美德社會的培育，例如民族自豪感、尊重傳統(tǒng)、保護面子和履行社會義務。此一維度主要測量某一社會對未來的取向。

在長期導向的社會，善惡是相對的，規(guī)范的適用取決于具體情況，更上層的人適應環(huán)境；人們應該謙虛，人們想向其他國家學習；傳統(tǒng)可以改變，可以吸收反對派的真理，注重常識和選擇中間道路。因而關注未來，愿意為將來投資，能夠接受變革的結果。

在短期導向社會，善惡是絕對的，無論何種情況，固定的規(guī)范始終適用；上層的人總是一樣的；人們應該尋求關于自己的積極信息，為自己的國家感到自豪，傳統(tǒng)是神圣不可侵犯的。真相A總是與其對立面B互斥； 宗教和意識形態(tài)的原教旨主義。人們尊重傳統(tǒng)，關注社會責任的履行，但當下才是最重要的。

6、放縱與約束

放縱社會允許相對自由的基本滿足和自然的人類欲望，從而享受生活和享受樂趣。約束社會通過嚴格的社會規(guī)范來抑制對需求的滿足并對其進行管理。

放縱社會。人們感覺更健康，更快樂；對個人生活控制憑個人感覺；追求休閑倫理；樂觀、積極的態(tài)度；更多外向性格；有朋友非常重要，積極參與體育運動，道德紀律較少，性觀念寬松。

約束社會。人們感到不那么快樂，不那么健康；發(fā)生在我身上的不是我做的；注重職業(yè)道德，悲觀主義和玩世不恭；更內向的人格；有朋友不那么重要，運動參與少，更嚴格的道德紀律，更嚴格的性觀念。

（二）研究方法

霍夫斯泰德基于在IBM公司的人力資源工作經驗，采用對IBM公司在不同國家員工發(fā)放調查問卷的方法，根據員工調查問卷的結果分別計算出每個國家的六個文化維度指數(shù)，并對指數(shù)進行國家層面的文化比較。基于文化調查問卷VSM2013版本的指數(shù)計算具體公式如下：

權力距離指數(shù)PDI = 35（m07 - m02）+25（m20 - m23）+C（pd）

個人主義指數(shù)IDV = 35（m04 - m01）+35（m09 - m06）+C（ic）

男性氣質指數(shù)MAS = 35（m05 - m03）+35（m08 - m10）+C（mf）

不確定規(guī)避指數(shù)UAI = 40（m18 - m15）+25（m21 - m24）+C（ua）

長期導向指數(shù)LTO = 40（m13 - m14）+25（m19 - m22）+C（ls）

放縱指數(shù)IVR = 35（m12 - m11）+40（m17 - m16）+C（ir）

其中：

（1）m07表示問卷調查第7題測評結果的平均分。其余類推。

（2）C（pd）/ C（ic）/ C（mf）/ C（us）/ C（ls）/ C（ir）均為設定常數(shù)（正或負），取決于樣本性質，研究者可以選擇合適的值，以將文化維度的最終分數(shù)轉換為0到100之間。常數(shù)的取值不會影響國家文化維度之間的比較。

（3）VSM2013版調查問卷共有30題，全部是主觀題。[5]

三、實證研究和結果分析

（一）六個文化維度指數(shù)得分

為探求中國在非洲投資企業(yè)的員工文化差異進而為改進中國在非洲企業(yè)經營管理，作者采用以霍夫斯泰德文化維度理論為分析框架，采用VSM 2013調查問卷，對中國在剛果共和國投資的十余家企業(yè)的中外員工進行了問卷調查。其中國有企業(yè)4家，民營企業(yè)4家，個體經營戶10家。發(fā)放問卷近300份，收回有效答卷249份。

VSM 2013標準問卷共30題，為翻譯的中文和法文版。其中6題為個人信息，其他24題為每個文化維度4題，題目次序有意打亂排列。所有24題得分均為1-5分。此問卷用來比較國家間的文化差異，而不用來比較不同企業(yè)或不同個人的文化差異。

根據霍夫斯泰德指數(shù)計算方法，統(tǒng)計結果及六個維度的原始得分見表1。

表1. 剛果（布）中資企業(yè)霍夫斯泰德文化維度原始得分

維度全部樣本1-中國籍2-剛果籍3-其他國籍 權力距離指數(shù)PDI183642 個人主義指數(shù)IDV5-192356 男性氣質指數(shù)MAS15131742 不確定性規(guī)避指數(shù)UAI-49-51-47-56 長期導向指數(shù)LTO-2-73-11 放縱指數(shù)IVR525646131 收到有效答卷份數(shù)：2491101315 占比：100%45%53%2%

以HOFSTEDE 2015年12月中國文化各維度得分為基準，比較后確定各維度的常數(shù)C，并據此調整各個維度的原始得分后，得到以下得分表格（見表2）。

表2. 剛果（布）中資企業(yè)霍夫斯泰德文化維度調整得分

維度全部樣本1-中國籍2-剛果籍3-其他國籍中剛差異 權力距離指數(shù)PDI6380494631 個人主義指數(shù)IDV43206195-41 男性氣質指數(shù)MAS68667095-4 不確定性規(guī)避指數(shù)UAI32303425-4 長期導向指數(shù)LTO92879783-10 放縱指數(shù)IVR202415999

（二）結果說明

上述調查結果表明，剛果（布）的中資企業(yè)總體上仍存在文化差異，表現(xiàn)為在長期導向、放縱與約束兩個維度上有一定差異，在權力距離、個人主義方面存有明顯差異。但也出現(xiàn)一定程度的文化融合，表現(xiàn)為中國和剛果員工在男性氣質、不確定性規(guī)避兩個文化維度上無明顯差異。說明如下：

1、權力距離差異。中國外派員工比剛果本地員工得分高31分，表明中方員工更認可企業(yè)中的等級和不平等，剛果員工則對企業(yè)中的等級不平等更不愿接受，渴望平等和尊重。原因或源于剛果操作型崗位和低技術含量崗位多，或遭受上司的批評較多，因而自認為不平等。

2、個人主義/集體主義差異。中國外派員工比剛果本地員工得分低41分，表明剛果員工更注重自我，個人之間競爭多于合作；中方員工更注重集體，講究“圈子”。這或許源于剛果傳統(tǒng)上更注重自我和家族，而且剛果（布）高失業(yè)率和強勞動保護導致員工工作上的保守和不合作。而集體主義一直是中國人特有的文化，特別當身處異國他鄉(xiāng)時，圈子文化盛行。

3、男性氣質與女性氣質。雙方員工得分無明顯差異。表明雙方對于工作還是家庭誰更重要，男性與女性在家庭與社會的角色分工等看法類似。從日常生活來看，雙方都重視工作，注重地位和物質成就，欽佩強者。分析其原因，剛果較高的失業(yè)率或是其重視工作的主要原因。而且，剛果籍員工普遍有好面子、好攀比的心態(tài)，崗位、職位、工作環(huán)境、工資級別都是其地位和成就的具體體現(xiàn)。

4、不確定性規(guī)避。雙方員工得分無明顯差異，且原始得分總體都很低數(shù)。這表明員工對社會和企業(yè)的不確定性有較強的心理承受能力，能夠承受一定的不確定性或者風險。員工低壓力和低焦慮，可以接受企業(yè)沒有明確和嚴格的規(guī)范和制度。對剛果員工而言，剛果經濟近幾年不景氣，失業(yè)率超過40%，民眾對失業(yè)及其他社會不確定現(xiàn)象有一定的心理預期。因而相對心態(tài)好，容易滿足，隨遇而安。而中國外派員工的工作壓力相對國內要小，收入相對國內同類工作要高，對未來長期在非洲發(fā)展缺少明確規(guī)劃，因而工作心態(tài)也相對較為輕松，好壞結果都能接受。

5、長期導向與短期導向。中方外派員工比剛果本地員工得分低10分，表明相比中方員工，剛果員工更重視企業(yè)的長遠發(fā)展，更愿意為未來付出或投資。這或由于中資企業(yè)的工作在當?shù)叵鄬^好，剛果員工珍惜工作，也愿意作為其職業(yè)生涯的長期選擇。而中方員工考慮到外派或外駐工作終有期限，反而更考慮短期因素。

6、放縱與約束。中方外派員工比剛果本地員工得分高出9分，表明相比中方員工，剛果員工更愿遵守企業(yè)紀律，更注重職業(yè)道德。這一結果與日常實際觀察到的現(xiàn)象差異較大。這或許是因為中方員工脫離了國內的工作環(huán)境，缺少社會、企業(yè)和家庭的外部約束，相反較國內環(huán)境容易放松自律。

（三）進一步因素分析

對員工按性別、年齡、教育程度、工作經驗和企業(yè)性質進一步分析（如下表3），有以下結果：

從性別與婚否來看，在剛果的中資企業(yè)員工中，男性更傾向于接受企業(yè)中的不平等，更能服從上級，更愿意為工作付出更多，更重視長期導向，更重視集體的作用，更注重道德約束，已婚男性相對于未婚男性而言更加自律，體現(xiàn)出男性對社會、對家庭、對企業(yè)更多的責任感。女性則更加重視家庭生活，更能接受社會的不確定性，規(guī)則意識相對較低，隨心所欲的傾向更加強烈。

從不同年齡段來看，隨著年齡的增長，人們更加能容忍社會的不平等，更加注重長期目標和導向，更加注重自律和自我約束。企業(yè)中30-40歲間的中青年員工更加具有個人主義和工作意愿，也更不愿意接受社會的不確定性。

從員工教育程度來看，高學歷員工更加崇尚個人主義和自我身份認同、更加注重工作和家庭的平衡、更加注意長期導向和長期發(fā)展，更能自律和更具有道德準則，但相對而言，不盲從上司，渴望被尊重和承認，不愿意承受不確定性。

從員工工作經驗來看，熟練工作或管理崗位的員工更強調上下級的尊卑關系，也更注意工作與家庭的平衡，具有更好的長期導向和長期目標，也更加具有道德約束，但不愿意承受不確定性。對于之前無工作或失業(yè)的員工，其工作欲望極為強烈，愿意服從上司，但也有放縱和不遵守紀律的另一面。

從企業(yè)性質來看，中資國有企業(yè)的員工，總體而言更加注重自我價值，更加愿意工作，即便需要犧牲家庭生活，長期導向和長期目標更強，更具有道德準則和自我約束精神。中資民營企業(yè)和個體工商戶員工具有更多的相似文化，需要注意的是，個體工商戶員工的放縱指數(shù)較高，意味著自律和節(jié)制相對不足。

表3. 文化維度的其他因素分析

按性別及婚否分按年齡分按教育年限分 維度1-已婚男2-已婚女3-未婚男4-未婚女小于30歲30-40歲大于40歲高中畢業(yè)大學本科碩士及以上 權力距離指數(shù)78575451586071646653 個人主義指數(shù)29555149505323354551 男性氣質指數(shù)69657163628363737061 不確定性規(guī)避指數(shù)33173631323825223637 長期導向指數(shù)969592819090978687110 放縱指數(shù)2144112529161338138 按工作經驗分按企業(yè)股東性質分 維度1-無工作2-低技術工3-熟練工作4-管理崗位1-國有2-民營3-個體工商戶 權力距離指數(shù)35557072616361 個人主義指數(shù)42503842564036 男性氣質指數(shù)97607465926356 不確定性規(guī)避指數(shù)16353139303521 長期導向指數(shù)998591102999282 放縱指數(shù)3723121691743

但需要注意的是，上述實證分析的結果與霍夫斯泰德2015年的結果有較大差異，甚至完全相反。根據2015年12月霍夫斯泰德對全球100多個國家和區(qū)域的文化維度的分析結果，中國、西部非洲、東部非洲區(qū)域的文化維度如下表4：

表4：2015年霍夫斯泰德對中國和非洲的國家文化維度指數(shù)統(tǒng)計[6]

該指數(shù)數(shù)據與實證調查的數(shù)據存在非常大的差異（表5）?；旧显诹鶄€文化維度方面，差異值都超過了20分，有些結論完全相反，如長期導向指數(shù)。造成這些差異的原因，排除掉問卷組織填寫及問卷得分的算法問題后，或由于以下原因：一是國家文化差異本身是隨著時間、地域而不斷發(fā)展變化的，不同時間、不同地域、不同的樣本其結果本身會存在差異。二是文化差異受特定社會和企業(yè)環(huán)境的影響也較大。在中國國內企業(yè)工作的中國人與在非洲中資企業(yè)工作的中國人，其價值觀、行為模式和生活習俗也會有所不同，對中國國內公司的跨文化管理研究的結論或不適用于中國在非洲投資的企業(yè)。三是霍夫斯泰德所統(tǒng)計的西部非洲與處于中部非洲的剛果（布）雖然同屬于法語區(qū)，本身也可能存在較大差異。四是中資企業(yè)中或存在一定的文化融合現(xiàn)象。在剛果（布）中資企業(yè)工作的剛果員工，耳聞目睹了中方員工的工作生活方式和企業(yè)管理模式，一定程度上認可和接受了中方企業(yè)文化；同時中方經營管理方，也采取了一定的本土化措施，從而部分形成共識，文化差異不太明顯。五是問卷填寫過程中的誘導性。剛果員工在中資企業(yè)組織的問卷調查中，由于不了解調查活動的背景，為規(guī)避不確定，不排除潛意識或故意填寫認為符合中方期望的答案，從而隱藏了自己的真實想法。但不管怎樣，中剛籍員工的文化差異還是客觀存在的。

表5. 調查得分與霍夫斯泰德2015年統(tǒng)計得分的差異

維度實證調查的中國與剛果（布）差異霍夫斯泰德2015年統(tǒng)計的中國與西部非洲的差異兩者差異值 權力距離指數(shù)31328 個人主義指數(shù)-410-41 男性氣質指數(shù)-420-24 不確定性規(guī)避指數(shù)-4-24-20 長期導向指數(shù)-1078-88 放縱指數(shù)9-5463

四、對中資企業(yè)在非洲跨文化管理的借鑒

霍夫斯泰德六個文化維度的框架體系，為中資企業(yè)在非洲跨文化管理提供了一個分析和管理工具?；谠摽蚣荏w系，作者提出如下跨文化管理步驟（見下圖1），期望能夠對中資企業(yè)在非洲的跨文化管理起到一定作用。

一是識別文化維度差異。在企業(yè)中組織企業(yè)文化維度的調查，向全體員工講解霍夫斯泰德文化維度調查問卷中各題干和選項的含義，鼓勵員工如實按照第一印象填寫。答卷收齊后按照相關方法進行統(tǒng)計和分析，找出中方員工和非洲員工的文化維度差異，分析形成差異的原因。

二是引入文化維度管理。圍繞企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化，按照霍夫斯泰德六個文化維度，針對中非雙方員工的文化差異及背后原因，逐一提出文化管理措施和經營管理措施，力求在尊重各方文化的前提下，先滿足各自部分訴求，減少文化沖突，同時加強文化宣傳和引導，縮小企業(yè)文化差異，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標，這也是一個存異求同的過程。

三是檢驗管理效果并不斷反饋和修正。每年組織文化維度調查，對比分析文化維度得分演變，根據演變情況和企業(yè)文化現(xiàn)狀持續(xù)修正相關文化管理措施。

按照上述步驟，在識別在剛果（布）中資企業(yè)中國剛果雙方的文化差異后，相關的跨文化管理建議如下：

（一）權力距離管理。一是仍要尊重各自的文化，兼顧雙方的文化差異，避免文化沖突，比如可提撥少數(shù)剛果業(yè)務骨干到管理崗位，尊重中剛雙方各級別員工，特別是剛果中高層員工。二是盡量通過企業(yè)管理措施來縮小雙方的文化差異，如通過制度明確不同崗位的職責差異和匯報路徑，將崗位差異固化到崗位職責和崗位手冊等制度中；切實發(fā)揮出中剛雙方管理崗位的示范作用，中高層管理者并不僅僅是職務上的差異，更要能證明其在業(yè)務技能、工作業(yè)績等方面的示范作用。檢驗效果和反饋修正方面，一是看企業(yè)管理是否更有效，新的調查得分是否顯示差異縮小。二是根據檢驗效果有針對性地繼續(xù)修正公司組織架構、崗位管理體系和上下級管理關系。

（二）個人主義/集體主義管理。在尊重各自文化、避免文化沖突方面，應尊重剛果員工的個人隱私，不評論其婚姻、子女狀況和宗教信仰； 同時積極組織中方員工的集體活動，提高企業(yè)凝聚力。在縮小文化差異方面，要組織剛果員工積極參與企業(yè)集體活動，剛果員工對集體活動都有較強烈的興趣。同時倡導合作意識和團隊文化，將員工職業(yè)道德納入企業(yè)基本制度，嚴格遵守。檢驗效果和反饋修正方面，觀察企業(yè)運營是否更順暢，中剛之間的合作有無加強，員工對企業(yè)的榮辱是否更關心，新的調查得分顯示差異是否縮?。煌瑫r根據檢驗效果繼續(xù)推動企業(yè)合作意識和團隊文化。

（三）男性氣質管理。針對雙方都愿意為企業(yè)努力工作的情況，明確企業(yè)的使命、愿景和長期目標，時常向員工宣講和引入。日常工作要有具體清晰的工作計劃和工作目標，多一些計件工作，少一些計時工作。針對員工好面子的特點，樹立員工典型，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要給予物質和精神獎勵；員工不足要及時指出并予以指導，但注意方式方法，少一些公開場合的批評；違紀犯錯的員工則要堅決予以處罰，而且要公開處罰，以儆效尤，但注意履行必要的內部程序，如工會代表不反對并經由企業(yè)勞資委員會或紀律委員會決定。檢驗效果與反饋修正方面，觀察員工對工作的熱情和態(tài)度是否提升，人均工作時間是否提升，工作完成情況是否改善等。

（四）不確定性規(guī)避管理。雙方員工此項差異不大，且都能承受一定的不確定性和風險。好的方面在于，低壓力和低焦慮有利于員工保持身心健康，對風險有一定的心理準備。相對應的則容易滋生漠不關心情緒，對本崗位外的事不聞不問，對新事物新情況不感興趣，工作懈怠。因而，企業(yè)管理中也要鼓勵員工奮發(fā)向上，勇于創(chuàng)新，敢于嘗試，同時持續(xù)完善企業(yè)制度建設，建立良好的工作紀律和辦公及生產秩序。

（五）長期導向管理。企業(yè)要制定長期規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，要有把中資企業(yè)建設成為當?shù)匦袠I(yè)內標桿企業(yè)的決心和魄力。制度安排上對剛果員工要有長期安排和打算，建立本地員工對企業(yè)的依賴感和信賴感；要有意識地挑選和培養(yǎng)剛果骨干員工，使其理解中資企業(yè)文化和管理模式，并成為中方管理企業(yè)的有力幫助。建立和完善中方員工的外派和回任機制，切實使中方員工在崗期間踏實工作。提前考慮好員工任期銜接和工作交接，保證企業(yè)正常經營，避免人員變動給企業(yè)經營帶來大的沖擊。檢驗效果與反饋修正方面，主要看員工的主動辭職率有無變化，員工是否愿意為培訓和技能提升花費時間和金錢等。

（六）放縱與節(jié)制管理。要將企業(yè)職業(yè)道德、工作紀律制度化，并嚴格遵照落實，形成獎罰分明，自律他律的良好約束機制。積極運用法律武器加強員工管理，聘請常年法律顧問，參與到員工薪酬和與勞動相關的各類政策與制度的制訂和完善。企業(yè)不害怕法律訴訟，訴之法律是非洲企業(yè)常見和有效手段。特別注意加強中方員工管理，通過企業(yè)行政管理體系、黨團組織、群眾組織、興趣團體等方式，讓中方員工忙起來，學起來，動起來，避免員工因工作單調寂寞、過于空閑且沒有內外部約束而出現(xiàn)一些違法犯罪、社會治安、內部不和諧和一些家庭問題。檢驗效果與反饋修正，主要是觀察員工有無明顯違法情況，違紀違規(guī)事件是否下降，員工間有無流言蜚語及議論，上班遲到早退現(xiàn)象有無改善等。

值得注意的問題。一是在中剛企業(yè)經營管理中，對中方員工文化和剛果員工文化都要予以關注，予以尊重，在此基礎上培養(yǎng)共同的企業(yè)文化。如果只是單方面對剛果員工進行文化培養(yǎng)和引導，而忽視中方員工的文化培養(yǎng)和引導，也難以解決客觀存在的文化沖突。二是跨文化管理是動態(tài)的，不同時間地域和員工群體，企業(yè)的文化認知和差異也會存在差異，需要不斷識別、管理和修正。不僅在剛果中資企業(yè)工作的中方員工與剛果員工存在文化差異，而且同為中方員工，外派剛果工作的與在國內母公司工作的，也會存在差異；外派國有企業(yè)工作與外派民營企業(yè)工作的，也會存在差異。三是基于霍夫斯泰德文化維度的跨文化管理也受制于自身不足，不一定能處理好企業(yè)的跨文化管理。如該理論主要適用于國家層面文化比較分析，對其他因素（如性別、年齡等）的比較分析尚不確定；問卷結果受樣本影響較大等。最后，跨文化管理僅是企業(yè)管理中的一個方面，衡量文化管理是否成功最后還是要看是否實現(xiàn)了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標。

總之，跨文化管理是中資企業(yè)在非洲經營需要面臨的獨特挑戰(zhàn)，分析應對與解決這一挑戰(zhàn)的方法和思路較多，霍夫斯泰德文化維度分析框架僅提供了一個選擇。這需要中資企業(yè)在非洲經營管理中，全面研究所處的經營環(huán)境，認真觀察員工文化差異，加強溝通交流與融合，促進企業(yè)文化形成，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為此所做的一切嘗試和努力都是值得的。

[1]晁愛潔：《CHICO公司外派非洲人員跨文化人力資源管理方案研究》。鄭州大學專業(yè)碩士學位論文，2016，65-66頁。

[2]李曉威，李長江：《非洲中資企業(yè)跨文化和諧勞動關系管理研究_以坦桑尼亞為例》，載《中國勞動關系學院學報》 2016年12月第30卷第6期，5-19頁。

[3]張曉穎：《中資民營企業(yè)在非投資的跨文化管理機制研究——以坦桑尼某企業(yè)為例》。中國農業(yè)大學博士學位論文，2016， I-II頁。

[4]Geert Hofstede,, https://geerthofstede.com/, 2018-7-11.

[5]Geert Hofstede and Michael Minkov，, 2013。下載自https://geerthofstede.com/research-and-vsm/vsm-2013/，訪問日期：2018年7月11日。

[6]https://geerthofstede.com/research-and-vsm/dimension-data-matrix/， version 2015 12 08，訪問日期：2018年7月11日。

（責任編輯：王強）