蔡玉妹

楊欣又被領(lǐng)導(dǎo)叫進辦公室，像往常一樣，被安排了一大堆工作。楊欣心不在焉地點頭應(yīng)和著，嘴里連說著“好”“行”“沒問題”。談話結(jié)束后，楊欣回到工位上，拿起手機，繼續(xù)瀏覽著購物APP，想著下周同學(xué)聚會穿什么款式的連衣裙。下班前，領(lǐng)導(dǎo)再次把楊欣叫到辦公室，了解工作進度。楊欣回答說：“有一個工作需要銷售部門提供數(shù)據(jù)，可是那位員工今天沒在，所以這個工作沒法往下進行。還有一個工作我正在做，表格太多，如果一個環(huán)節(jié)錯誤，接下來就會全部出錯，所以做得慢一些?！鳖I(lǐng)導(dǎo)有些不滿，“你什么時候能完成呢”？“我今天會加班的，爭取完成您交給我的工作?！鳖I(lǐng)導(dǎo)的表情從陰些許轉(zhuǎn)晴了。下班后，楊欣看見領(lǐng)導(dǎo)走后，象征性地發(fā)了個郵件，證明自己正在加班，補了補妝容，看見領(lǐng)導(dǎo)走遠也跟著離開了。

楊欣三年前來公司應(yīng)聘時，英語專業(yè)八級、日語二級、計算機國家二級等各類職業(yè)資格證書吸引了面試官的注意，作為名校大學(xué)畢業(yè)生，楊欣是被當(dāng)作儲備干部引進的。初入職場時，楊欣早來晚走，工作積極主動。不論領(lǐng)導(dǎo)交代任何工作，楊欣總能超出預(yù)期完成。然而三年時間過去了，楊欣卻變成一個會演戲、會做秀、會應(yīng)付的職場老油條。同學(xué)聚會上，楊欣說出了原因：“工作是越干越多，可是薪水職位卻不見提升。忙的人越來越忙，閑的人越來越閑，天天聽領(lǐng)導(dǎo)畫大餅，聽得快撐死了?！?/p>

相信職場上像楊欣這樣的員工不在少數(shù)，是什么原因讓一個員工從積極變得如此消極？員工消極怠工，最終受傷的一定是企業(yè)。如何激勵員工創(chuàng)造出最佳績效，是企業(yè)管理者不斷求索的話題。筆者作為人力資源從業(yè)者，精略總結(jié)幾點感悟，僅供與讀者朋友交流。

不要只關(guān)注員工是否滿意

越來越多的管理者意識到，企業(yè)只做到讓客戶滿意還遠遠不夠，因為如果你不能讓你的員工滿意，你的員工就不會讓你的客戶滿意，最終，還是無法實現(xiàn)雙贏。因此，在人力資源管理的課題中，許多人都在研究，如何提升員工的滿意度。但是這個概念，對于員工而言，可以說意義不大。就算在某種程度上會刺激到員工的神經(jīng)，但是員工滿意度仍然不足以激勵員工達到企業(yè)的需求。

在一項調(diào)查中顯示，在“掙錢養(yǎng)家”和“獲得真正的滿足”兩者之中，后者更能讓員工滿意。當(dāng)然，后者是包括前者的。員工不滿意自己的工作，很大原因是他無法從工作中獲得滿足感。身處職場，大部分員工還是想要有所長進，改善自己在團隊中的地位，想要做好更多的工作。如果管理者發(fā)現(xiàn)了員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿的態(tài)度，那么恭喜你，這是最寶貴的無聲的資源，因為這是員工對于工作態(tài)度最真實的表達。之所以產(chǎn)生不滿，是因為員工還有進步的欲望。正如上述案例中的楊欣，她已經(jīng)對工作抱有一種“哀莫大于心死”的態(tài)度，何時離開，只是一個時間的問題了。

然而，在日常的管理工作中，管理者很難辨別抑或是沒有時間關(guān)注員工的滿意度。管理者總是以自己的角度來判定員工是否滿意。比如端午節(jié)為員工發(fā)了一包粽子，中秋節(jié)給員工發(fā)了一盒月餅，管理者就會認(rèn)為員工沒有理由不滿意。如果員工還對企業(yè)不滿意，管理者就會抱怨，究竟如何做才能讓員工滿意？

我曾經(jīng)問過身邊許多朋友，“你認(rèn)為你現(xiàn)在的公司是個好地方嗎”？大多數(shù)人會回答“是”。這究竟代表“高滿意度”還是“低滿意度”呢，還是有其他的意義呢？“是”或者“不是”，能作為判定員工滿意度的標(biāo)準(zhǔn)嗎？我曾經(jīng)和一個在銀行工作的朋友聊天，在外人眼里，銀行的工作應(yīng)該是一個滿意度很高的職業(yè)。但是他卻怨氣沖天：“我們部門經(jīng)理就是一個沒頭的蒼蠅，不知道自己到底該干什么。我正在全神貫注地工作，他扔過來一個文件，讓我馬上把這個數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來。這種事情天天發(fā)生，我根本就沒有心情干好任何一件工作。這讓人很喪氣。”可是談到這份工作，他還是滿意的，畢竟在福利待遇方面，還是高于其他行業(yè)的。因此我發(fā)現(xiàn)，滿意與否并不能準(zhǔn)確衡量出員工的工作狀態(tài)。

那么我們再換一個問法：“你覺得在目前的工作狀態(tài)下，你能夠有效地工作嗎？”或許許多員工都無法馬上給出答案。遺憾的是，管理者只關(guān)注員工是否滿意，而非有效工作。管理大師德魯克說過，滿意并不是充分的工作動機，只能算消極默許。為此，管理者可以采取更有效的做法，從關(guān)注“員工的滿意度”轉(zhuǎn)移到關(guān)注“員工的責(zé)任感” 上。

造就負責(zé)任的員工

管理者無法用金錢買到員工的責(zé)任感。物質(zhì)上的誘因固然很重要，但如果其他配套激勵不能與之匹配，大半會帶來相反的效果。比如同樣是發(fā)獎金，如果平日里干活最多的員工和干活最少的員工得到同等數(shù)目的獎金，那么干活最多的員工只會心生怨氣，最終成為干活少的員工。當(dāng)員工有意愿要追求更高的績效時，發(fā)好獎金才能有更高的產(chǎn)出，否則只能適得其反。

員工究竟愿不愿意承擔(dān)責(zé)任。人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，員工想承擔(dān)責(zé)任，因為他們必須負責(zé)任才能拿到想要得到的回報；而管理者卻認(rèn)為，員工害怕責(zé)任，避之唯恐不及。筆者卻認(rèn)為，與其討論員工是否愿意承擔(dān)責(zé)任，倒不如討論企業(yè)想不想讓員工負責(zé)任。你要求員工承擔(dān)責(zé)任，卻沒相應(yīng)的鼓勵、誘導(dǎo)、助推來促使員工承擔(dān)責(zé)任，所以才會出現(xiàn)對立的結(jié)果。

如何造就負責(zé)任的員工，德魯克給出了四個方法，即慎重安排員工職務(wù)、適度高定績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理的愿景。我們在參加峰會時，會交換到許多名片。我在整理名片時會發(fā)現(xiàn)，許多年輕的90后95后都身居企業(yè)“要職”。比如某某集團CEO、某某公司董事長助理……最能有效刺激員工改善工作績效，滿足員工成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。不求有功但求無過，往往會消磨員工的干勁；而不懈的努力達到更高的要求，才能激發(fā)員工的干勁，實現(xiàn)員工的自我鞭策。

一般在企業(yè)制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，員工都希望標(biāo)準(zhǔn)能低些再低些。但是，低標(biāo)準(zhǔn)會對優(yōu)秀員工產(chǎn)生負面效應(yīng)。IBM在這方面就做得很有智慧，它讓員工自己決定標(biāo)準(zhǔn)。針對每一個職務(wù)，員工都應(yīng)該清楚自己的職務(wù)對于達成部門、公司的目標(biāo)有哪些貢獻。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也要針對決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。

為了造就負責(zé)任的員工，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因為領(lǐng)導(dǎo)的管理職能，是決定員工能否達到最佳績效的關(guān)鍵。最打擊員工士氣的事情莫過于，領(lǐng)導(dǎo)像一線銷售一樣瞎忙，員工不知道自己該干什么，而領(lǐng)導(dǎo)還整天訓(xùn)斥員工不工作。管理者要清楚，無論員工多希望可以錢多活少離家近，在他們眼中，管理者的事無巨細只能證明管理者的無能。當(dāng)然，這并不意味著管理者必須要求員工達到996的工作狀態(tài)，畢竟不是每個企業(yè)都有能力發(fā)出華為、阿里的薪水。對管理能力的第一個考驗，就是管理者能否讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮最大的工作效益。我們見過許多企業(yè)，上午開一些無效的會議，下午布置大量的工作，快到下班的時候宣布加班。這類做法會大大降低員工對管理層的尊敬度，讓員工認(rèn)為企業(yè)并不是真正在意他們的表現(xiàn)，因此也降低了員工為企業(yè)奉獻的意愿。

一位酒店管理者曾告訴我，他只想讓樓層領(lǐng)班做好幾件事情：保持樓層所有角落一塵不染，要在三天前把該做的工作規(guī)劃好，確?？腿穗S叫隨到。除此之外，什么都不必管理。而這位管理者的繼任者引進了一大堆人力資源管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領(lǐng)班、訓(xùn)練領(lǐng)班，不時地還要找領(lǐng)班談話，美其名曰“溝通感情”。然而，卻從來無法追趕前任所創(chuàng)下的銷售業(yè)績。

另外，員工應(yīng)有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，自己表現(xiàn)如何，不必等別人來告訴。企業(yè)也應(yīng)想辦法讓員工為后果負責(zé)，讓員工知道他的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，對企業(yè)有何貢獻，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻。如果缺乏這些信息的提供，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

讓員工擁有管理者的愿景

職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)等手段會激發(fā)員工的責(zé)任感，但它們本身并不會提供這個動機。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會承擔(dān)起達到最高績效的責(zé)任。

最近幾年，管理界有一個叫“賦能”的詞火得不得了，即賦予員工成就感、參與感以及受重視的感覺，但是管理者不可能平白無故地給出這個獲得感。這些榮譽都必須源于員工工作的成果。管理者或許在同事面前夸獎你多么辛苦，多么有責(zé)任感，但只有你真正為工作付出辛苦，這樣的贊賞才會有意義，否則，只會引來員工的不屑和反感。

有一些企業(yè)會設(shè)置員工忠誠獎，員工在企業(yè)年限超過20年，會為員工頒發(fā)紀(jì)念章。但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實象征了他在工作的實際成就時，員工才會感激企業(yè)的安排。只有當(dāng)員工做了值得驕傲的工作時，他們才會感到驕傲。因此，真正的自豪感、成就感和受重視感是基于積極、負責(zé)地參與有關(guān)的工作和管理者的決策。

當(dāng)然，管理者還要制定晉升方案，讓員工有機會成為管理者。無論升遷機會多么豐富，升遷制度多么公平，員工中總是會有一些KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）沒有機會能更上一步。他們會因此而大失所望，進而開始和企業(yè)唱反調(diào)，以繼續(xù)發(fā)揮他們非權(quán)力性的領(lǐng)導(dǎo)才能。

在每個企業(yè)中，員工都有機會在管理員工的同時獲得管理者的愿景，企業(yè)內(nèi)部的許多活動并不屬于經(jīng)營的范疇，對于企業(yè)成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層親自主事。例如年終晚會、排值日表，或者安全措施等等。每一項活動本身似乎都不是那么重要，但是做起來卻很復(fù)雜，而且總要有人來做這些不重要卻又不可或缺的工作。

如果交由管理層來做，就喪失了培養(yǎng)員工像管理者那樣看待問題的大好機會。當(dāng)然，筆者要聲明一下，并不是說企業(yè)單純地要培養(yǎng)員工，就要多創(chuàng)造這樣的活動。畢竟，幕僚人員、頻繁的會議對于企業(yè)的經(jīng)營而言是弊大于利的。

要開發(fā)培養(yǎng)員工積極的工作動機并不容易，當(dāng)今企業(yè)越來越多地擁有知識型員工，能夠有效設(shè)計個人和團隊職務(wù)，以達成最高績效。如果員工本身沒有表現(xiàn)的欲望，那么即使企業(yè)給他們機會，也終究無法開花結(jié)果。企業(yè)需要更積極的激勵措施，包括慎重的職務(wù)安排、高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制的充足信息，以及讓員工能像負責(zé)任的管理者一樣，參與到企業(yè)的管理事務(wù)中。