姜永盛 周偉

在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中，我國的金融業(yè)逐漸對外開放，商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化，金融業(yè)競爭加劇、金融需求多元化、綜合經(jīng)營步伐加快，對商業(yè)銀行利潤持續(xù)增長提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。作為當(dāng)前我國金融業(yè)最為重要的經(jīng)營主體，商業(yè)銀行在深切感受到利率市場化帶來的沖擊下，開始不斷調(diào)整經(jīng)營模式，傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式已無法適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，股份制銀行正在逐漸向以客戶為中心的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，客戶已成為商業(yè)銀行爭奪的焦點(diǎn)。重點(diǎn)客戶是與銀行關(guān)系最為密切、對銀行貢獻(xiàn)最大的客戶群體，商業(yè)銀行對重點(diǎn)客戶的爭奪更是激烈。大型企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)實(shí)力與競爭力的重要標(biāo)志，同時(shí)也是銀行的核心客戶群體，是銀行重點(diǎn)客戶的來源。大型企業(yè)集團(tuán)跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢，總對總合作、總分行配合、主協(xié)辦聯(lián)動在服務(wù)多元化集團(tuán)客戶方面的優(yōu)勢將越發(fā)明顯。在這種背景下，商業(yè)銀行面對優(yōu)質(zhì)大企業(yè)這一公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶群體，一直所用的粗放型經(jīng)營模式變得無法適用，如何更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型及效益與規(guī)模均衡發(fā)展等問題成為商業(yè)銀行亟待解決的首要問題。

完善重點(diǎn)客戶經(jīng)營體系的必要性

經(jīng)過多年分層營銷、分層管理、分層服務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營，股份制商業(yè)銀行重點(diǎn)客戶資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良、合作價(jià)值突出、綜合收益明顯，對全行企業(yè)金融業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展起到骨干支撐作用。然而，隨著重點(diǎn)客戶多元化、個(gè)性化的金融需求不斷增加，銀行同業(yè)對重點(diǎn)客戶的不斷聚焦，股份制商業(yè)銀行在重點(diǎn)客戶經(jīng)營體系方面的短板逐漸暴露。

服務(wù)不對等。重點(diǎn)客戶的經(jīng)營和服務(wù)以支行或業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為主，不能從集團(tuán)層面全面深化和重點(diǎn)客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，導(dǎo)致客戶合作廣度、深度難以有效提升。

體系不完善。重點(diǎn)客戶的經(jīng)營體系和配套機(jī)制不完善，缺少總、分行層面自上而下，直接面向市場、面向客戶的營銷服務(wù)機(jī)制，總、分、支三級聯(lián)動營銷的優(yōu)勢難以充分發(fā)揮。

規(guī)劃難落地。重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營策略基本停留在總行層面，不能在分行及一線經(jīng)營機(jī)構(gòu)得以有效落實(shí)，導(dǎo)致重點(diǎn)客戶價(jià)值不能有效提升。

“以客戶為中心”的核心是以重點(diǎn)客戶為中心，重點(diǎn)客戶戰(zhàn)略意義巨大、核心價(jià)值突出。進(jìn)一步完善重點(diǎn)客戶經(jīng)營體系，深化重點(diǎn)客戶經(jīng)營合作，是夯實(shí)客戶基礎(chǔ)、提升客戶價(jià)值的首要任務(wù)之一。

股份制商業(yè)銀行重點(diǎn)客戶管理現(xiàn)狀

各家股份制銀行均設(shè)立相關(guān)部門負(fù)責(zé)重點(diǎn)客戶經(jīng)營管理工作，一般總行以管理工作為主，主要組織起對全國性大型集團(tuán)的統(tǒng)一授信和額度管理，分行負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的落地。其中，總行公司金融業(yè)務(wù)部對總行級客戶實(shí)施開發(fā)管理，以集團(tuán)統(tǒng)一授信為抓手;崗位設(shè)置、流程制度建設(shè)相對固化和完善，不會因個(gè)人的變動而使集團(tuán)的管理服務(wù)工作出現(xiàn)停滯。搭建“總對總”平臺，總行直接牽頭介入重大項(xiàng)目的營銷和業(yè)務(wù)處理，客戶私有化偏弱。

完善重點(diǎn)客戶經(jīng)營體系的基本原則

整體統(tǒng)一、區(qū)域彈性。重點(diǎn)客戶選擇、分層經(jīng)營安排、考核評價(jià)管理的基本原則和基本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，績效管理和資源配置的基本框架統(tǒng)一;業(yè)務(wù)定量標(biāo)準(zhǔn)符合總行規(guī)定的基本標(biāo)準(zhǔn)，在此前提下，分行可根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)和自身實(shí)際，確定重點(diǎn)客戶的經(jīng)營模式。

集中經(jīng)營，利益協(xié)同。重點(diǎn)客戶經(jīng)營體系重在強(qiáng)調(diào)“整體規(guī)劃、協(xié)同推動;對等營銷，專屬服務(wù)”，集中經(jīng)營并不影響現(xiàn)有各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績與利益，而是通過自上而下、由點(diǎn)及面的主動營銷和服務(wù)進(jìn)一步深化銀行與重點(diǎn)客戶的合作關(guān)系，提升客戶綜合價(jià)值貢獻(xiàn)。負(fù)責(zé)集中經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)有各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是協(xié)作配合、利益協(xié)同的關(guān)系。

循序漸進(jìn)、分步實(shí)施。在既定的指導(dǎo)思想下，按照組織體制和人力資源體制先行、機(jī)制配套、系統(tǒng)跟進(jìn)的策略，從現(xiàn)有的總行重點(diǎn)客戶到分行重點(diǎn)客戶，從總行到分行，從重點(diǎn)客戶分布較為集中、管理體系較為完善的重點(diǎn)區(qū)域分行到所有分行，循序漸進(jìn)推進(jìn)實(shí)施，逐步深化完善。

完善重點(diǎn)客戶經(jīng)營體系內(nèi)容

完善重點(diǎn)客戶分類體系，突出價(jià)值貢獻(xiàn)

完善重點(diǎn)客戶分類體系。綜合考慮客戶價(jià)值貢獻(xiàn)、銀行戰(zhàn)略考量等因素，將重點(diǎn)客戶區(qū)分為總行級戰(zhàn)略客戶和總行級骨干客戶兩個(gè)類別?？偧墤?zhàn)略客戶由總行牽頭營銷經(jīng)營，具體由總行大型客戶部負(fù)責(zé)按照總行統(tǒng)一部署直接發(fā)起“總對總”整體營銷，包括與客戶本部及核心子公司的直接對接、集團(tuán)金融服務(wù)方案設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系維護(hù)、搭建“總對總”合作平臺、客戶整體經(jīng)營目標(biāo)及策略制定、整體授信業(yè)務(wù)發(fā)起、合作方案落地等工作;相關(guān)屬地分行負(fù)責(zé)按照總行統(tǒng)一部署，不折不扣地推進(jìn)客戶營銷和業(yè)務(wù)落地?？傂屑壒歉煽蛻粲煞中袪I銷經(jīng)營，總行協(xié)助制定客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)及日常營銷支持，分行負(fù)責(zé)參照總行級戰(zhàn)略客戶營銷服務(wù)安排，實(shí)施具體的營銷服務(wù)。

突出價(jià)值貢獻(xiàn)。為了解決重點(diǎn)客戶專項(xiàng)服務(wù)資源能效不一，部分客戶長期以來合作業(yè)務(wù)少、貢獻(xiàn)收益低，服務(wù)資源能效不足，造成服務(wù)資源浪費(fèi)的問題，在總行級重點(diǎn)客戶的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)中增加經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）或日均存款等價(jià)值貢獻(xiàn)維度指標(biāo)。同時(shí)，對于暫時(shí)達(dá)不到價(jià)值貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，但屬于銀行重點(diǎn)支持領(lǐng)域且未來與銀行合作存在較大提升空間的重點(diǎn)客戶，出于發(fā)展戰(zhàn)略考慮，可通過總行或分行牽頭經(jīng)營、提級管理、深挖細(xì)耕1～2年，使客戶價(jià)值或日均存款達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)立重點(diǎn)客戶經(jīng)營中心。為了集中優(yōu)勢資源搶抓優(yōu)質(zhì)客戶，做好重點(diǎn)客戶整體營銷推動，總、分行層面設(shè)立戰(zhàn)略客戶中心，配置總、分兩級客戶經(jīng)理，承擔(dān)重點(diǎn)客戶的牽頭經(jīng)營職責(zé)，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌全行資源為重點(diǎn)客戶提供綜合金融服務(wù)?？傂袑用?，在客戶部門內(nèi)設(shè)立戰(zhàn)略客戶中心;分行層面，在重點(diǎn)區(qū)域分行公司業(yè)務(wù)部下設(shè)戰(zhàn)略客戶經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，其余分行在企業(yè)金融部下設(shè)戰(zhàn)略客戶經(jīng)理崗位?？偅ǚ郑┬袘?zhàn)略客戶中心定位為承擔(dān)總行級重點(diǎn)客戶經(jīng)營職責(zé)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，專注于重點(diǎn)客戶的開發(fā)與營銷服務(wù)，致力于提升銀行對重點(diǎn)客戶的綜合金融服務(wù)能力，推進(jìn)和重點(diǎn)客戶的全面、深度合作。中心為虛擬的利潤中心，按照所負(fù)責(zé)的重點(diǎn)客戶實(shí)際經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行績效考核。

建立總、分行兩級客戶經(jīng)理隊(duì)伍

總分行戰(zhàn)略客戶中心分別配置客戶經(jīng)理，按照總分支客戶經(jīng)理分類管理體系，總行層面的客戶經(jīng)理為總行級客戶經(jīng)理，分行層面的客戶經(jīng)理為分行級客戶經(jīng)理。將總行級重點(diǎn)客戶經(jīng)營職責(zé)直接明確到客戶經(jīng)理個(gè)人，使客戶經(jīng)理與重點(diǎn)客戶形成一一對應(yīng)關(guān)系，履行重點(diǎn)客戶的經(jīng)營職責(zé)，牽頭做好重點(diǎn)客戶的營銷拜訪、規(guī)劃與計(jì)劃、方案設(shè)計(jì)、授信報(bào)送、業(yè)務(wù)落地、跟蹤評價(jià)等環(huán)節(jié)的服務(wù)，并主動協(xié)調(diào)營銷組織與服務(wù)實(shí)施過程中的客戶歸屬、業(yè)務(wù)定價(jià)、利益分配、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等問題，統(tǒng)籌調(diào)度全行資源保障重點(diǎn)客戶整體綜合服務(wù)提升，通過制定綜合金融解決方案為重點(diǎn)客戶提供全方位的金融服務(wù)。必要時(shí)，總分行客戶經(jīng)理可以直接發(fā)起對重點(diǎn)客戶子公司的直接授信。

完善重點(diǎn)客戶部門間聯(lián)動營銷機(jī)制

為建立客戶部門牽頭統(tǒng)一營銷、產(chǎn)品部門提供專業(yè)支持的重點(diǎn)客戶服務(wù)體系，明確客戶部門之間、客戶部門與產(chǎn)品部門（含子公司）、中后臺部門的分工協(xié)作機(jī)制、流程對接安排，完善企業(yè)金融重點(diǎn)客戶部門間聯(lián)動營銷機(jī)制。

一是完善客戶部門（條線）之間協(xié)同營銷機(jī)制。圍繞重點(diǎn)客戶經(jīng)營綜合化、集團(tuán)化趨勢，立足全行利益最大化，加強(qiáng)客戶部門之間協(xié)同聯(lián)動，通過共享客戶資源，推進(jìn)客戶交叉聯(lián)動營銷，做好客戶培育提升，實(shí)現(xiàn)對客戶的全方位營銷挖掘，落實(shí)各項(xiàng)服務(wù)無縫對接。

二是完善客戶部門與產(chǎn)品部門協(xié)同機(jī)制。聚焦重點(diǎn)客戶金融服務(wù)需求多元化，立足產(chǎn)品與服務(wù)的專業(yè)化，加強(qiáng)客戶部門與產(chǎn)品部門在目標(biāo)客戶篩選、營銷拜訪、方案設(shè)計(jì)、落地推動等方面的聯(lián)動合作，建立貫穿業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的協(xié)同機(jī)制。

三是完善客戶部門與中后臺部門協(xié)同機(jī)制。著眼業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控、營銷效率提升，客戶部門與風(fēng)險(xiǎn)部門、計(jì)劃財(cái)務(wù)部重點(diǎn)圍繞重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)策略制定、營銷資源配套，建立聯(lián)動協(xié)統(tǒng)機(jī)制。

完善重點(diǎn)客戶考核機(jī)制

實(shí)施戰(zhàn)略客戶中心雙線記賬、利潤中心考核。一是總分行戰(zhàn)略客戶中心經(jīng)營重點(diǎn)客戶業(yè)績與落地分支行實(shí)施雙線記賬;二是總行戰(zhàn)略客戶中心考核直接經(jīng)營和牽頭經(jīng)營總行級戰(zhàn)略客戶的存款及負(fù)債日均、下屬成員單位合作數(shù)量、經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)質(zhì)量等量化指標(biāo)。突出直接經(jīng)營重點(diǎn)客戶的考核;三是分行戰(zhàn)略客戶中心考核所經(jīng)營的總行級骨干客戶及轄區(qū)內(nèi)總行級戰(zhàn)略客戶的存款及負(fù)債日均、下屬成員單位合作數(shù)量、經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)質(zhì)量等量化指標(biāo);四是為充分體現(xiàn)戰(zhàn)略客戶中心業(yè)績，對中心重點(diǎn)客戶的考核中引入“RP”（R指客戶部門，P指產(chǎn)品部門）考核理念，即在客戶部門與產(chǎn)品部門雙向記賬考核;五是按照所經(jīng)營的總行級重點(diǎn)客戶的業(yè)績，參照經(jīng)營單位考核方式對戰(zhàn)略客戶中心配置專項(xiàng)效益工資，以客觀評價(jià)中心經(jīng)營成效，充分調(diào)動戰(zhàn)略客戶中心人員的積極性。

強(qiáng)化重點(diǎn)客戶協(xié)同經(jīng)營考核。重點(diǎn)客戶經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開各層級經(jīng)營機(jī)構(gòu)及各部門的協(xié)同支持，為清晰總行級重點(diǎn)客戶經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向，總行在各級機(jī)構(gòu)的年度綜合考核體系中增加總行級重點(diǎn)客戶營銷服務(wù)專項(xiàng)指標(biāo)，每年制定全行總行級重點(diǎn)客戶年度經(jīng)營計(jì)劃及目標(biāo)，并將計(jì)劃目標(biāo)分解至總行相關(guān)客戶管理部門、產(chǎn)品部門及分行。

完善對總分行戰(zhàn)略客戶中心客戶經(jīng)理的考核。建立總、分行級客戶經(jīng)理的激勵(lì)約束機(jī)制，將其工作業(yè)績與升降級、獎(jiǎng)罰掛鉤，優(yōu)勝劣汰。設(shè)置定量指標(biāo)（重點(diǎn)客戶日均存款新增數(shù)量、下屬成員合作單位新增客戶數(shù)量、經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)質(zhì)量等）及定性指標(biāo)（集團(tuán)統(tǒng)一授信報(bào)送、金融服務(wù)方案制定和落地等日?；竟ぷ魍瓿汕闆r、總分兩級戰(zhàn)略客戶中心對客戶經(jīng)理的打分互評等），實(shí)行總分行客戶經(jīng)理與落地支行客戶經(jīng)理雙線記賬的考核方式，科學(xué)評價(jià)總分行客戶經(jīng)理的工作業(yè)績。為了調(diào)動戰(zhàn)略客戶中心客戶經(jīng)理的積極性，科學(xué)、全面評價(jià)客戶經(jīng)理業(yè)績貢獻(xiàn)，總、分行各自配置專項(xiàng)績效。按照客戶經(jīng)理工作業(yè)績對其進(jìn)行考核：對業(yè)績突出、考核優(yōu)秀的客戶經(jīng)理給予專項(xiàng)績效獎(jiǎng)勵(lì);對業(yè)績不達(dá)標(biāo)、考核排名靠后的客戶經(jīng)理扣減部分績效。

完善重點(diǎn)客戶差異化資源配置

為提升總行級重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)效率，全面深化合作，給予重點(diǎn)客戶配置差異化授權(quán)政策及專項(xiàng)資源。一是差異化授權(quán)。風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，繼續(xù)給予總行級戰(zhàn)略、骨干客戶及下屬納入白名單客戶的差異化審批授權(quán)，以提高業(yè)務(wù)辦理效率;定價(jià)授權(quán)，對總分行戰(zhàn)略客戶中心牽頭經(jīng)營的總行級重點(diǎn)客戶資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)及中間業(yè)務(wù)給予客戶部門差異化定價(jià)授權(quán)。二是專項(xiàng)資源。一方面，根據(jù)重點(diǎn)客戶年度客戶數(shù)、資產(chǎn)、負(fù)債、利潤年度發(fā)展目標(biāo)及重點(diǎn)業(yè)務(wù)需求，按年核定專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)、專項(xiàng)信貸規(guī)模，以及專項(xiàng)績效、財(cái)務(wù)費(fèi)用等業(yè)務(wù)資源。其中，專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)、信貸規(guī)模保障總行級重點(diǎn)客戶的資產(chǎn)業(yè)務(wù)落地;專項(xiàng)績效、財(cái)務(wù)費(fèi)用用于支持重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)突破、重點(diǎn)產(chǎn)品應(yīng)用突破等部門/機(jī)構(gòu)或個(gè)人。

（作者單位：中國社會科學(xué)院金融研究所博士后流動站、興業(yè)銀行博士后工作站，興業(yè)銀行大型客戶部）