張 鋼 李慧慧

(浙江大學 管理學院， 浙江 杭州 310058)

一、 問題的提出

面對日益動蕩的環(huán)境和愈發(fā)復雜的任務，“整體大于局部之和”的團隊越來越被視為組織的基本工作單元，團隊創(chuàng)造力也被視作組織創(chuàng)新的重要基礎。鑒于創(chuàng)造力的實現(xiàn)在很大程度上依賴于對不同領域知識的創(chuàng)造性聯(lián)結，從事知識型任務的知識型團隊就成為重要的研究對象。知識型團隊是去科層化的組織中一種常見的工作形式[1]，能夠實現(xiàn)跨專業(yè)邊界的知識轉移，從而應對復雜的認知任務，展現(xiàn)出高水平的績效和創(chuàng)造力[2]。從更深層的意義上來看，知識型團隊是對正式組織結構和科層組織形式的一種深刻變革：它并不是科層組織下的一個職能部門，而是消解了層級結構、意在完成復雜知識任務的特殊群體[3]。

在團隊任務進程中，團隊領導者在個體成員行為的協(xié)調和整合方面發(fā)揮著重要作用[4]。關于領導者對下屬創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)造力的影響，過去主要有三方面研究：領導者個人特征、領導者行為、領導者和下屬之間的關系[5]。自從領導力的特質理論被認為“過分簡化”“無效”“自欺欺人”而走向衰落之后，關于領導者個人特征的研究，就成為上述三方面研究中數(shù)量最少的一部分[6]。然而，作為設置目標、落實規(guī)范以確保任務完成的特殊角色，團隊領導者的個人特征又確實會在一定程度上對團隊有效性產生影響[5]。

根據(jù)B.M.Bass和R.Bass[7]的定義，領導者的個人特征包括性情或特質、行為或行動，以及由一系列規(guī)則或原則指導的思維方式。鑒于團隊創(chuàng)造力的實現(xiàn)本質上是一個認知加工過程，領導者的思維方式便尤為重要。就目前的相關研究而言，受到廣泛關注的思維方式包括邏輯性思維和創(chuàng)造性思維兩種，前者遵循一定的規(guī)則進行推理判斷，后者則從已有的知識和專長出發(fā)進行發(fā)散和收斂。而思維方式的集中體現(xiàn)，則在于相應的邏輯性和創(chuàng)造性思維能力的水平[注]Koray ?. & K?ksal M.S.,″The Effect of Creative and Critical Thinking Based Laboratory Applications on Creative and Logical Thinking Abilities of Prospective Teachers,″ Paper Presented at the Asia-Pacific Forum on Science Learning and Teaching, Hong Kong, China, 2009.。

在知識型團隊中，團隊領導者面臨的管理情境有其特殊性。其一，就管理來看，知識型團隊并不是組織的一個完全映射。和群體的管理[8]不同，在團隊管理中，層級間通用的縱向的命令與服從將不再適用，取而代之的是橫向的交流和溝通[3]。知識型團隊的領導也不是傳統(tǒng)層級結構下的基層管理者，因此經常性地缺乏明確的“職責說明書”，而仍保留其知識員工的身份。其二，就目標而言，知識型團隊的建立是為了完成個體所不能完成的復雜任務。這一合作關系促進了團隊成員間的平等地位[9]，本身就是對層級關系的一種抑制。因此，從嚴格意義上來說，知識型團隊內是沒有正式層級的。上述兩大特征導致了內含于知識型團隊領導者這一頭銜的模糊的角色期望。

具體來看，旨在實現(xiàn)高水平創(chuàng)造力的知識型團隊往往對團隊領導者提出了雙重要求。一方面，團隊領導者所承擔的管理職責要求其具備相當強的邏輯性思維能力，從而能有效地進行任務分配、沖突處理和意外事件的應對[4]；另一方面，團隊領導者又被期望具備高水平的創(chuàng)造性思維能力，從而帶頭形成新穎且有用的想法或問題解決方案，并提升其他團隊成員對創(chuàng)造性工作的卷入程度[10]。

然而，在現(xiàn)實中，團隊領導者很可能難以同時具備高水平的邏輯性和創(chuàng)造性思維能力。已有研究表明，團隊領導者的技術勝任力和管理角色適應之間存在負向關系[11]，而在實際工作中，技術勝任力恰是創(chuàng)造性成果的重要前因。那些對知識、專長和技術細節(jié)非常關注的領導者，很有可能忽視管理工作的必要性，這也可以解釋為什么很多擁有高技術勝任力的工程師都傾向于拒絕擔任管理者角色[11]。退一步講，即便具有較高創(chuàng)造力的團隊成員接受了管理者角色，也會出于角色同一性而在團隊管理上花費相當多的時間和認知資源[12]，從而減少對創(chuàng)造性工作的投入。無論如何，從注意力資源有限性的視角出發(fā)，要求團隊領導者兼具高水平的邏輯性和創(chuàng)造性思維能力，既履行管理職責，又在創(chuàng)造性工作方面起帶頭作用，實際上是不現(xiàn)實的。

既然如此，到底是任命具備高水平邏輯性思維能力的個體作為團隊領導者，還是任命具備高水平創(chuàng)造性思維能力的個體作為團隊領導者，才更有利于團隊創(chuàng)造力的實現(xiàn)呢？本研究將運用實驗研究和案例研究相結合的方法，嘗試對該問題進行回答。

二、 理論基礎及研究假設

關于個體和團隊創(chuàng)造力的研究，或者將創(chuàng)造力看作個體或團隊合作的產出，即“創(chuàng)造性績效”；或者將之視為既定績效中內含的創(chuàng)造力稟賦。這兩種不同視角與不同分析層面的選擇有關。從個體層面來看，創(chuàng)造力既可以表征個體的稟賦或特質，也可以指代個體的創(chuàng)造性產出；而從團隊層面來看，創(chuàng)造力僅指代團隊的創(chuàng)造性產出或能形成新穎、有用的想法的團隊行為[13]。

雖然團隊創(chuàng)造力和團隊成員的個體創(chuàng)造力密切相關，但已有諸多研究表明，團隊創(chuàng)造力水平并不取決于具有最高水平個體創(chuàng)造力的成員的表現(xiàn)，也不是個體創(chuàng)造力成果的簡單疊加或平均[14]；相反，作為以團隊為基本單位的認知加工過程的產物，團隊創(chuàng)造力與團隊成員之間的密切交互及團隊過程息息相關[15]。在團隊成員互動過程中，團隊領導者的作用備受關注。團隊成員的創(chuàng)造性貢獻能否被有效整合到團隊層次，在很大程度上取決于團隊領導的有效性[16]。當團隊成員具有差異化的知識專長時，領導者的授權行為能夠為團隊成員帶來內部動機和更高的創(chuàng)造性卷入[16]，使他們自發(fā)地展開合作并趨近任務目標。此時，團隊知識的儲量并沒有發(fā)生變化，但知識利用率卻會隨著有效的團隊交互而明顯提升[17]，離散的個體創(chuàng)造力也就有望產生高水平的團隊創(chuàng)造力。相較于能夠發(fā)揮主導式榜樣作用的、具有高水平個體創(chuàng)造力的領導者，樂意承擔“服務”工作的授權型領導者可能對知識型團隊創(chuàng)造力的實現(xiàn)更為有利[18]。但是，現(xiàn)有研究往往傾向于關注領導者授權行為的積極結果，而很少就其前因進行探索[16]。本研究認為，從領導者的個人特征，尤其是思維方式出發(fā)，可以很好地彌補這方面研究的不足。如前所述，廣受關注的思維方式包括邏輯性思維和創(chuàng)造性思維兩種；而思維方式的集中體現(xiàn)，則在于相應的邏輯性和創(chuàng)造性思維能力的水平[注]同前。。

邏輯性思維能力最早出現(xiàn)在皮亞杰的作品中，指的是在一定規(guī)則的指導下，對事物進行分類、概括、計算、公式化，以便對問題提出科學的解決方案的能力[19]。也就是說，邏輯性思維在很大程度上意味著對既定規(guī)則的遵循和重視。這一能力與卡茨的研究中所探討的概念技能[20]直接對應，有助于管理者充分鑒別和預期可能的情形，甄別各種信息，并對其進行組織，然后基于有效推理及時做出正確判斷和決策，從而制訂清晰的計劃、獲得成員的信任，有效地處理意外事件，促進團隊反思，管理團隊風險。因此，具備較強的邏輯性思維能力的團隊領導者能夠通過有序的任務分配、任務協(xié)調和問題處理，降低知識工作的復雜性，從而提升團隊有效性。具體來說，在邏輯性思維方面見長的團隊領導者，能夠很好地在制定團隊目標、明確團隊規(guī)范、促進集體行動、應對環(huán)境變化等方面發(fā)揮作用。

和邏輯性思維不同，創(chuàng)造性思維指的是能夠帶來任一領域內的新發(fā)明、新方案或新綜合的心理過程[21]。創(chuàng)造性思維對完成那些缺乏一定規(guī)則的不明確任務至關重要。當任務相關的資源和信息非常有限時，個體無從按照既定的規(guī)則行事，而必須從自身已有的知識和專長出發(fā)，打破已有規(guī)則或創(chuàng)造新的規(guī)則，對任務進行創(chuàng)造性表征，構造合理的問題空間，并對所產生的備選方案進行評價和選擇[22]，最終形成新穎且有用的想法或解決方案。由于缺乏明確的任務界定和任務規(guī)則，創(chuàng)造性思維的成果在很大程度上依賴于個體思維的發(fā)散程度，而思維的發(fā)散程度又依賴于個體對不同領域知識的聯(lián)系能力。因此，創(chuàng)造性思維對個體所擁有的知識的廣度和深度提出了很高的要求。一般而言，具有高水平創(chuàng)造性思維能力的個體富有想象力，對事物充滿好奇心，能夠獨立工作，堅定而自信，且受到內在動機和抱負的驅使。這樣的人樂意承擔風險，能夠挑戰(zhàn)慣例，并為尚不被他人所接受的想法進行辯護[23]。

邏輯性思維和創(chuàng)造性思維的主要差異體現(xiàn)在：邏輯性思維強調“順理成章”地解決問題，而創(chuàng)造性思維則期望“創(chuàng)造性”地完成任務。這種思維差異在同步承擔兩種不同性質的任務的個體身上，就必然表現(xiàn)為對認知資源的爭奪。在現(xiàn)實管理情境中，知識型團隊的領導者主要負責團隊任務的組織和協(xié)調，不可避免地面臨著邏輯性和創(chuàng)造性思維的沖突。在傳統(tǒng)觀點下，團隊領導者既要能夠在一定的規(guī)章制度下通過支持和幫助團隊成員來促進團隊過程，處理團隊成員之間的關系[24]，還要積極產生創(chuàng)造性洞見，提供智力激發(fā)[25]，鼓勵團隊成員承擔風險并監(jiān)督他們的創(chuàng)新活動，以提升團隊的有效性[26]。但是，已有不少研究表明，領導者在團隊創(chuàng)新過程中更多地起支持而非主導作用[18]。支持型的領導者能夠促進成員的心理授權[16]，從而提升團隊成員從事創(chuàng)新活動的內部動機和創(chuàng)造力自我效能，最終增加成員的創(chuàng)造性行為[27]。從優(yōu)勢互補理論[28]出發(fā)，從事創(chuàng)造性工作的知識型團隊可能更需要具備高水平邏輯性思維能力的領導者。相較于具備高水平創(chuàng)造性思維能力的領導者的身先士卒，具備高水平邏輯性思維能力的領導者更有可能退居幕后，致力于建立外部聯(lián)結，為具有高水平創(chuàng)造性思維能力的團隊成員提供一系列資源和結構支持[29]。

更重要的是，從注意力資源有限性的視角[30]來看，團隊領導者實際上不可能在同一時間有效地應對多重任務[14]。鑒于邏輯性思維和創(chuàng)造性思維的激活都需要消耗認知資源，具有高水平創(chuàng)造性思維能力的個體成為團隊領導者后，就會面臨兩方面的壓力：一方面，出于角色同一性[12]的考慮，需要分配相當多的時間和精力來履行管理職責；另一方面，出于個體知識專長和內部動機的考慮，需要繼續(xù)從事創(chuàng)造性工作。認知資源的有限性使得團隊領導者實際上很難兼顧雙重角色。因此，讓具有高水平創(chuàng)造性思維能力的個體成為團隊領導者，實際上占用了該個體從事創(chuàng)造性工作的認知資源，抑制了個體的創(chuàng)造性貢獻；與此同時，這也限制了團隊對所有成員所擁有的知識和專長的利用[17]，阻礙了團隊創(chuàng)造力的提升。

為了實現(xiàn)高水平的團隊創(chuàng)造力，必須從團隊創(chuàng)造性資源最大化的角度來考慮團隊人員配置。與其任命具有高水平創(chuàng)造性思維能力的個體為團隊領導者，讓團隊管理事宜占據(jù)其認知資源，不如讓他們作為團隊成員，使其有充足的時間和精力從事創(chuàng)造性工作，實現(xiàn)創(chuàng)造性產出。另一方面，已有研究表明，作為創(chuàng)造性成果方面的參照對象[31]，專家型同事能夠有效地促進團隊內的知識交流，通過提供知識幫助來提高其他成員的團隊認同感、心理授權感和知覺到的團隊支持，由此提升團隊創(chuàng)造力。而具有高水平邏輯性思維能力的領導者則可以通過有效的協(xié)調工作，為創(chuàng)造性成果的產生掃除障礙，同時保存團隊的創(chuàng)造力資源[32]。由此可見，正是兩者的配合，實現(xiàn)了知識型團隊內部的優(yōu)勢互補，有望最終提升團隊創(chuàng)造力水平。因此，本研究提出如下假設：

給定團隊全部成員的邏輯性和創(chuàng)造性思維能力，相較于具有較高水平創(chuàng)造性思維能力的領導者以及具有較高水平邏輯性和創(chuàng)造性思維能力的領導者，具有較高水平邏輯性思維能力的領導者會帶來更高水平的團隊創(chuàng)造力。

三、 實驗研究

(一) 實驗對象和實驗步驟

本研究通過校園論壇公開招募被試，共222名來自中國兩所高校的學生參與本次實驗。其中，男生69人，女生153人；大一學生80人，大二學生45人，大三學生46人，大四學生27人，另有24名研究生。

具體實驗步驟如下：(1)第一階段實驗。在第一階段，被試需獨立完成兩份測試，包括邏輯性思維能力測試和創(chuàng)造性思維能力測試，時長各10分鐘。根據(jù)兩次測試的中位數(shù)，將被試劃分為四種類型，分別是：邏輯性測試得分高、創(chuàng)造性測試得分低，邏輯性測試得分低、創(chuàng)造性測試得分高，邏輯性測試得分高、創(chuàng)造性測試得分高，邏輯性測試得分低、創(chuàng)造性測試得分低。

(2)第二階段實驗。剔除部分答卷不認真、不完整的被試之后，來自四種類型的各45人，共180名被試進入第二階段實驗。隨機抽取四種類型的被試各一人組建四人團隊，以控制團隊的整體素質。45個團隊被隨機均分為3組，在第1組中選擇邏輯性測試得分高、創(chuàng)造性測試得分低的個體為團隊領導者，在第2組中選擇邏輯性測試得分低、創(chuàng)造性測試得分高的個體為團隊領導者，在第3組中選擇邏輯性測試得分高、創(chuàng)造性測試得分高的個體為團隊領導者。由此，45個團隊都有一個事先任命的領導者，這個領導者或邏輯性思維能力強，或創(chuàng)造性思維能力強，或邏輯性和創(chuàng)造性思維能力均強。對團隊領導者有書面化的管理職責要求。在第二階段中，四人團隊需在團隊領導者的帶領下，模擬作為一家創(chuàng)新型公司的開發(fā)團隊，承擔該公司的“自助郵局服務終端”這一整合型新產品的開發(fā)任務。這一任務最初由于兼具規(guī)劃、創(chuàng)造力、決策要求和認知沖突而被應用于相關實驗，經Ocker[33]修改后突出了創(chuàng)造力部分，其成果方案具體需要包括“終端”產品現(xiàn)在及五年之后的功能、與傳統(tǒng)郵局相比較的優(yōu)劣勢以及有助于產品制造的重要注意事項等內容。這樣的實驗任務適合測量團隊創(chuàng)造力。

(二) 變量測量

本研究涉及的變量包括：被解釋變量(團隊創(chuàng)造力)、解釋變量(領導者的邏輯性思維能力、領導者的創(chuàng)造性思維能力)和控制變量(團隊年齡均值、性別異質性、團隊成員的知識異質性、團隊成員彼此之間的熟悉程度)。

1.對個體邏輯性思維能力的測量，選用在邏輯性測量中廣泛采用的三段論測試題[34]，根據(jù)格式差異組合得到12個題項，每答對一題計1分，答錯不扣分。

2.對個體創(chuàng)造性思維能力的測量，選用張鋼和呂潔[35]開發(fā)的中文遠距聯(lián)想測驗，考慮詞頻高低和目標字位置遠近等兩個因素，從中選取16個題項，每答對一題計1分，答錯不扣分。

3.對團隊創(chuàng)造力的測量，使用由新穎性、解決度、精細與綜合三個指標構成的量表[36]，邀請相關領域的三位專家進行綜合評價，每個指標各10分，共30分。

4.關于控制變量的測量，參考已有研究，本研究以團隊年齡均值、性別異質性、團隊成員的知識異質性、團隊成員彼此之間的熟悉程度作為控制變量[35,37-38]。對性別異質性的測量采用Blau系數(shù)，對知識異質性的測量關注團隊成員專業(yè)背景之間的差異程度[35]，對團隊成員熟悉程度的測量則考慮團隊成員在任務之前是否彼此認識，從1到7(“1”表示“四人都不相識”，“7”表示“四人都彼此相識”)計分[35]。

(三) 研究結果

首先，對第二階段實驗中團隊創(chuàng)造力的聚合有效性進行檢驗。數(shù)據(jù)結果表明，團隊創(chuàng)造力的組內一致性(within-group agreement,Rwg)為0.96，組內相關(1)(intra classcorrelation 1, ICC1)為0.57，組內相關(2)(intra classcorrelation 2, ICC2)為0.80。根據(jù)數(shù)據(jù)合并的經驗標準，上述數(shù)據(jù)可以進行聚合。

表1呈現(xiàn)了第二階段實驗相關變量的描述性統(tǒng)計與相關性分析的結果。方差分析結果顯示，三種團隊在團隊創(chuàng)造力得分上存在顯著差異(F=6.63,p<0.01)。進一步的獨立樣本t檢驗表明，具有較高水平邏輯性思維能力的領導者的團隊與具有較高水平創(chuàng)造性思維能力的領導者的團隊(p<0.01)、具有較高水平邏輯性和創(chuàng)造性思維能力的領導者的團隊(p<0.05)，在團隊創(chuàng)造力得分上均存在顯著差異。而具有較高水平創(chuàng)造性思維能力的領導者的團隊與具有較高水平邏輯性和創(chuàng)造性思維能力的領導者的團隊之間沒有顯著差異(p=0.409)。

利用回歸分析來進一步檢驗假設，結果如表2所示?；谏鲜鼋Y果，本研究的假設得到驗證，即：給定團隊全部成員的邏輯性和創(chuàng)造性思維能力，相較于具有較高水平創(chuàng)造性思維能力的領導者及具有較高水平邏輯性和創(chuàng)造性思維能力的領導者，具有較高水平邏輯性思維能力的領導者能帶來更高水平的團隊創(chuàng)造力。回歸分析表明，領導者的邏輯性思維能力對團隊創(chuàng)造力的貢獻并不顯著，而領導者的創(chuàng)造性思維能力則對團隊創(chuàng)造力有顯著的負面效應(β=-0.26，p<0.01)。因此，上述結果的原因很可能在于，從事團隊領導工作抑制了具有創(chuàng)造性思維能力的領導者對創(chuàng)造性工作的參與和貢獻。從個體注意力資源有限性和團隊資源優(yōu)勢互補的角度來看，任命具有較高水平邏輯性思維能力的領導者，能夠使具有較高水平創(chuàng)造性思維能力的個體專注于創(chuàng)造性工作，避免創(chuàng)造力資源的無端損耗，促進團隊創(chuàng)造力的提升。

表1 描述性統(tǒng)計與相關性

續(xù)表1

注： “領導邏輯性”是“領導者的邏輯性思維能力”的簡稱，“領導創(chuàng)造力”是“領導者的創(chuàng)造性思維能力”的簡稱；n=45；*表示p<0.05，**表示p<0.01。下同。

表2 回歸分析結果匯總

四、 案例研究

盡管實驗研究能夠通過變量的操縱和控制，明確地建立因果關系，但是，嚴格的控制也意味著實驗室中得到的結論很有可能和真實世界相去甚遠[39]。上述實驗采用了由學生樣本臨時組建的任務團隊，團隊任務持續(xù)時間較短，導致實驗樣本與現(xiàn)實的知識型團隊之間存在較大的區(qū)別，這可能是團隊領導者邏輯性思維能力的積極作用無法得到體現(xiàn)的一個重要原因。另一方面，由于臨時設置的領導者角色很難在實驗的短時間內得到團隊成員的認可，探究團隊領導者作用的相關研究事實上大多采用問卷和案例方法[18]。因此，為了提升結論的生態(tài)效度，并進一步探究具有不同思維方式的領導者對團隊創(chuàng)造力的作用機理，本研究還進行了企業(yè)實地的團隊案例研究。

(一) 案例樣本

和一般的抽樣研究不同，理論目的是案例研究中對象選擇的基本出發(fā)點[40]。在充分考察“知識型團隊領導者的思維方式對團隊創(chuàng)造力的影響”這一理論目的之后，本研究選擇一家跨國企業(yè)的杭州研發(fā)中心的產品研發(fā)團隊作為研究對象。在理論飽和性和操作可行性的權衡下，本研究按照“團隊任務相似”“團隊成員配置相似”這兩個標準，選擇了兩個產品開發(fā)團隊作為案例研究對象，并對團隊創(chuàng)造力的可能影響因素如團隊成員的性別分布、知識異質性和團隊規(guī)模等予以充分考慮。其中，對知識異質性水平的判斷，參考了團隊成員的本科專業(yè)背景和現(xiàn)有知識專長。表3呈現(xiàn)了兩個案例團隊的基本信息。

表3 各案例團隊的基本信息

這兩個產品開發(fā)團隊隸屬于同一研發(fā)部門，負責WBTS User Plane Codec模塊的開發(fā)和維護工作，由同一名部門經理負責。團隊任務主要有三類，包括新特性的開發(fā)、產品維護和持續(xù)集成環(huán)境的維護。新特性開發(fā)一般以四周為一個任務周期，具有一定的可設計性和常規(guī)性。產品維護任務則需要定位并解決來自各級測試和客戶層面的問題，具有一定的時間緊迫性和非常規(guī)性。持續(xù)集成環(huán)境的維護任務在團隊成員中輪流分配，目的在于讓成員熟悉平臺環(huán)境。

該企業(yè)在研發(fā)部門實行敏捷開發(fā)模式，強調小團隊、小任務、快交付，而其重要價值觀之一在于不斷學習、積極創(chuàng)新。為了落實這一價值觀，企業(yè)設置了一定的創(chuàng)新激勵機制。員工可以在平時自主提交“創(chuàng)新點子”，企業(yè)層面的創(chuàng)新平臺將進行統(tǒng)一評價，并在每個會計年度末對突出的創(chuàng)造性成果進行獎勵。研發(fā)部門鼓勵員工從自身工作出發(fā)，積極提出有助于產品性能改進和客戶價值提升的想法和解決方案。這一目標恰與團隊創(chuàng)造力的內涵相對應。

(二) 數(shù)據(jù)收集與處理

本研究的數(shù)據(jù)資料主要來源于與部門經理、兩個團隊領導者以及每個團隊的三名有代表性的成員進行的一對一的半結構化訪談。其中，部門經理主要提供團隊任務的內容和特點、團隊領導者的任命標準、兩個團隊的創(chuàng)造力水平等相關信息；兩個團隊領導者及六名團隊成員則主要表達了他們對團隊領導者角色和作用的感知。

為了盡可能地保存訪談所獲得的材料，強化案例研究的信度和效度，筆者在訪談后的24小時內分工整理訪談記錄，并對彼此的材料進行補充和校正。此外，訪談對象樂意與筆者保持聯(lián)系，并幫助解決訪談記錄上的一些問題。筆者通過文本編碼方式對訪談材料進行了整理和分析。

(三) 案例分析

1.團隊領導者的思維方式

部門經理表示，在選擇團隊領導者時，主要考慮的是個人績效和技術能力以及為他人服務的意愿，具體來說，是“要樂于為人服務，個人績效和技術能力在團隊中均處于中上水平”。團隊領導者在項目管理和團隊任務上各分配一半的時間和精力，代表部門經理在各自團隊內履行管理職責，工作內容主要包括“任務分配、開發(fā)狀態(tài)跟蹤、任務支持、各方協(xié)調等，相對來說比較具體，屬于項目管理范疇”。盡管如此，對兩個團隊領導者和六名團隊成員的訪談卻強化了兩個團隊領導者的差異而非共性。

訪談記錄表明，A團隊的領導者技術能力一般，較少承擔研發(fā)任務，重視管理技能的學習和管理經驗的積累。在從事團隊領導工作的兩年間，他在項目管理和研發(fā)任務上各分配一半的時間和精力，會根據(jù)工作優(yōu)先級隨時調整注意力資源以便實現(xiàn)團隊整體的平衡。由于“并不是技術權威”，他“在技術問題上完全尊重團隊內專家的意見”，對自己的定位是“項目管理型的團隊領導”。為了履行該崗位相應的職責，他“對內重視對員工的激勵，合理制定目標，及時處理流程和管理方面的問題；對外則比較強硬，努力為團隊成員爭取利益”。即便研發(fā)任務有時難度很大，并存在一定的不確定性，但他很好地落實了風險管理，“通過子任務的靈活設置來最大程度地避免不確定性，計劃內的任務都按照優(yōu)先級來完成，確保關鍵路徑的順暢以便準時交付”。如果有成員未能在預定時限內完成任務，他會“及時就可能存在的問題進行溝通，協(xié)調組內空閑資源予以支持，并在任務周期末的回顧和總結會議上就這些問題展開反思和討論，以避免相似問題重復出現(xiàn)”。因此，A團隊整體的任務完成率很高。

相較于A團隊的領導者，B團隊的領導者具有很強的技術勝任力。他曾經提出過獲得獎勵的“創(chuàng)新點子”，大部分工作時間都用于研發(fā)任務，熱衷于為成員提供技術指導和幫助。在他看來，“團隊領導的工作只是我的兼職，我不需要在管理上花費多少時間和精力，只要100%投入研發(fā)，并且給成員提供一些技術指導和幫助就可以了”。作為傳統(tǒng)的技術人員，B團隊的領導者對從事管理工作的人有很大的偏見，認為“他們大多是夸夸其談，對技術細節(jié)也很不理解，開會只是在浪費時間”。因此，當團隊內個體成員的任務完成情況不太理想時，B團隊的領導者往往傾向于“直接幫忙做完”，而沒有考慮過可以通過組內資源的協(xié)調加以解決，也沒有根據(jù)團隊規(guī)范對績效不佳的成員予以督促或鞭策。此外，他在接受團隊任務時容易從自己的技術能力出發(fā)考慮團隊整體的任務容量，“因為自己是個技術專家，所以總覺得大家可以做完很多任務，但大家其實做不完”。由于缺乏對任務的合理規(guī)劃，“在時間節(jié)點的控制上做得不好，團隊成員也沒有及時報告進度、反映問題的意識”，B團隊整體的任務完成率相對較低。

由此可見，兩個團隊領導者存在思維方式上的差異：A團隊的領導者技術能力一般，但重視任務規(guī)則和團隊規(guī)范，能夠很好地落實管理職責，屬于具有較高水平邏輯性思維能力的領導者；B團隊的領導者身為技術專家，對多個知識領域有較深的鉆研，能夠實現(xiàn)不同知識的創(chuàng)造型聯(lián)結，但在團隊管理過程中則不太重視規(guī)則，未能在團隊內部建立有效的溝通和反饋機制，屬于具有較高水平創(chuàng)造性思維能力的領導者。

2.團隊創(chuàng)造力

據(jù)該部門經理介紹，結合所有團隊成員的共識，團隊創(chuàng)造力主要體現(xiàn)在產品性能的改進、客戶價值的提升等方面。根據(jù)部門經理在訪談過程中所反映的相關信息，以及他在團隊創(chuàng)造力方面(如“團隊總是提出新的想法或建議來改進產品和服務”“團隊愿意花費時間和精力去考慮完成工作的替代性方案”等5項)的評分(從1到5,“1”表示“完全不符合”，“5”表示完全符合)，A團隊得分3.8，B團隊得分3.6。此外，就兩個團隊在2016年度受到企業(yè)層面表彰的“創(chuàng)新點子”的數(shù)量來看，A團隊提出6個，B團隊提出3個。綜合上述兩方面結果，A團隊的團隊創(chuàng)造力水平高于B團隊。

3.解釋機制

和過去諸多研究的結論[25-26]不同，具有高水平創(chuàng)造性思維能力的領導者未能帶來B團隊整體創(chuàng)造力的提升。盡管這樣的領導者很可能產生創(chuàng)造性洞見，提高團隊成員的內部動機，并成為其他成員的角色模范[27]，但產生這一切積極結果的基礎在于他要有足夠的時間和認知資源從事創(chuàng)造性工作。訪談記錄顯示，較高的技術勝任力阻礙了B團隊的領導者對管理角色的適應，作為傳統(tǒng)的技術人員，他對從事管理工作的人有很大偏見。此外，由于“會不由自主地直接幫助成員解決難題”，且“各種管理會議浪費了很多時間”，他發(fā)現(xiàn)自己在常規(guī)任務上消耗了過多的時間和認知資源，因而失去了從事創(chuàng)造性工作的機會。因此，即便他自身具備很強的“創(chuàng)新責任意識”，也具有“相應的技術能力”，“理應在團隊創(chuàng)造力方面起帶頭作用”，但團隊中這一有價值的創(chuàng)造力資源仍被領導者的管理職責消耗殆盡了。在承擔管理職責期間，B團隊的領導者未能提出高質量的“創(chuàng)新點子”，也從側面說明了這一資源損耗的現(xiàn)實必然性。

相較于B團隊，A團隊的人員配置顯然更為合理。A團隊的領導者完全符合部門經理的預期，中等的技術能力使他能基本獲得其他成員的認可，其本人的管理意愿也促進了他在項目管理上的良好績效表現(xiàn)?！皥F隊任務按照技術能力予以分配”，出現(xiàn)問題時由團隊領導者負責協(xié)調資源予以解決。這樣一來，團隊內部具有高水平創(chuàng)造性思維能力的個體就無須花費很多時間和精力幫助或指導其他成員，從而具備深入探究現(xiàn)存問題并產生創(chuàng)造性貢獻的資源條件。與B團隊的領導者不同，A團隊的領導者出于對自身技術能力的不自信，將團隊創(chuàng)造力相關活動的主導權完全交給組內的技術專家，認為“只有在工作之外也花費很多時間和精力學習、積累了豐富工作經驗和工作技巧的專家，才可能對團隊創(chuàng)造力做出貢獻”。至于他自己，則基于項目管理找準了自己的定位，通過“充分的任務規(guī)劃、及時的問題解決和周期性的經驗總結”，為團隊創(chuàng)造力的實現(xiàn)構建了一個支持性的環(huán)境。由此，在A團隊中，領導者的邏輯性思維和成員的創(chuàng)造性思維形成了優(yōu)勢互補。

五、 綜合討論

本研究聚焦于團隊領導者的不同思維方式對團隊創(chuàng)造力的影響。通過一個實驗研究和一個案例研究，本研究發(fā)現(xiàn)，相較于具有高水平創(chuàng)造性思維能力的個體，任命能夠良好適應管理者角色的、具有高水平邏輯性思維能力的個體為團隊領導者，更能夠實現(xiàn)團隊內部資源的優(yōu)勢互補。一方面，具有較高水平邏輯性思維能力的團隊領導者能夠通過任務協(xié)調和沖突解決，為團隊創(chuàng)造力的實現(xiàn)構造一個支持性的環(huán)境；另一方面，具有較高水平創(chuàng)造性思維能力的個體能夠專注于創(chuàng)造性工作，最大程度地利用其認知資源，致力于團隊創(chuàng)造力的提升。因此，在現(xiàn)實的知識型團隊領導者的任命上，與其為了讓團隊成員信服而任命創(chuàng)造性思維能力很強的團隊領導者，不如改變思路，任命創(chuàng)造性思維能力尚可，同時具備更強邏輯性思維能力的團隊領導者。這樣一來，團隊成員各司其職，團隊認知資源得到最大程度的利用，團隊創(chuàng)造力的提升也就成為可能。

然而，現(xiàn)有的關于團隊創(chuàng)造力影響因素的研究，大多關注成員的個體創(chuàng)造力和多樣性、團隊的管理和領導風格，以及各種團隊交互過程[41]。換言之，盡管被視作一種典型的團隊過程要素，領導行為或領導風格中內含的領導者個人特征的作用事實上很少得到研究者的注意。即便越來越多的研究開始探討并重視領導者個體創(chuàng)造力的積極作用，但團隊領導者區(qū)別于團隊成員的特殊角色依然沒有受到重視。既然團隊領導者和團隊成員都可以作為團隊創(chuàng)造過程中的社會模范，甚至在某些時候，領導者的積極作用還不及有創(chuàng)造力的同事[42]，那么團隊領導者存在的意義就未能得到完全揭示。事實上，團隊領導者和團隊成員在實現(xiàn)團隊創(chuàng)造性成果的過程中面臨著不同的職責要求。從這些不同的要求出發(fā)，當兩者具備不同的個體特征、知識和能力時，才有望實現(xiàn)團隊整體的優(yōu)勢互補[28]。

盡管具有高水平創(chuàng)造力的領導者一貫受到理論和實踐領域的推崇，被認為是有效領導力的核心要素之一[25]，但是，相關研究卻未能有效區(qū)分這一個體特征對組織的高層領導者和基層團隊領導者的不同意義。在現(xiàn)有的大多數(shù)研究中，受到廣泛關注的是能夠引領變革、更迭戰(zhàn)略的高層領導者，以及在相當程度上具備自由裁量權的部門管理者[25]，而不是在扁平化組織結構下日趨流行的知識型團隊的領導者。與前兩種類型的領導者不同，知識型團隊的領導者往往權力有限，履行的是基本的任務協(xié)調職責，被期望能夠通過一定的方式激活團隊整體的潛能，而不是一味在團隊創(chuàng)造過程中占據(jù)主導地位[43]。對團隊領導者的這一要求與知識型團隊的組建初衷有著密切聯(lián)系：既然專家成員們業(yè)已具備多樣化的知識專長，理應通過領導者的授權得到充分的空間，以便對這些優(yōu)勢資源加以利用，提升團隊創(chuàng)造力。在這種情況下，任命具有高水平創(chuàng)造性思維能力的團隊領導者很可能并不是一種好的選擇。一方面，團隊層面的管理工作會在很大程度上消耗其時間和認知資源[12]，從而阻礙他在創(chuàng)造性工作上的投入；另一方面，出于具備高水平創(chuàng)造性思維能力的個體天然的“創(chuàng)新責任感”，他很有可能試圖主導團隊的創(chuàng)造過程[18]而非采取授權行為，從而對其他專家成員的創(chuàng)造性卷入造成不良影響。

本研究的實驗研究和案例研究結果表明，具備較高水平邏輯性思維能力的個體可能是團隊領導者的較優(yōu)選擇。這是因為邏輯性思維方式更符合切實履行管理職責的需要，而自我感覺的創(chuàng)造性能力的相對不足，也能促使其在必要時退居幕后，為團隊創(chuàng)造力的實現(xiàn)提供一個支持性的環(huán)境。也許正是這種團隊資源的優(yōu)勢互補，帶來了更高水平的團隊創(chuàng)造力。

本研究的理論貢獻在于，聚焦知識型團隊的領導者，關注其思維方式對團隊創(chuàng)造力的可能影響，從而在一定程度上補充了領導者個人特征對團隊創(chuàng)造力的影響的相關研究。與過去研究廣泛關注更高層級上的領導者不同，基層的團隊領導者對團隊創(chuàng)造力的影響路徑值得進一步關注和思考。此時，個體創(chuàng)造力可能不再是一個有效的衡量標準，邏輯性反而應該得到重視?；诖?，在現(xiàn)實組織中，需要排除以下兩種偏見：其一，團隊領導者在層級上比團隊成員高出一等；其二，團隊領導者需要具備一定的創(chuàng)造力以服眾。實際上，知識型團隊內的各個團隊成員在層級上保持平等，團隊領導者和團隊成員的根本區(qū)別在于任務分工。既然如此，團隊領導者也就無須承擔所謂的“服眾”所帶來的壓力。本文的研究結果表明，在知識型團隊領導者的任命上，要更加關注個體的邏輯性而非創(chuàng)造性思維能力。當兩者不可兼得時，邏輯性思維能力更應被視為知識型團隊領導者的必要能力。

當然，本研究也存在需要進一步完善之處。由于案例研究的樣本數(shù)量較少，且僅限于從事產品開發(fā)工作的知識型團隊，研究結果的可靠性還需要進一步由更大范圍的案例和問卷研究等進行補充檢驗。