摘 要：績效管理是指管理者與員工就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工提升績效，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法，績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善績效的效果。本文以軟件公司為例，淺談如何構(gòu)建分層次的績效管理辦法。

關(guān)鍵詞：績效管理；軟件公司；責(zé)任中心；分層次

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)

一、績效管理的目標(biāo)

績效管理的目標(biāo)，是指公司內(nèi)部各組織及個(gè)人通過績效評價(jià)結(jié)果發(fā)現(xiàn)績效偏差，查找原因，進(jìn)行改進(jìn)，從而提升組織和個(gè)人績效，最終實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略績效管理辦法制定流程

績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，績效管理的目標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同一致。例如華為認(rèn)為滿足客戶需求是公司獲得高額利潤的唯一途徑，滿足客戶需求是公司客戶層面戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理體系本質(zhì)上是建立在“以客戶為中心的流程組織”基礎(chǔ)上的。

戰(zhàn)略績效管理辦法制定流程是怎樣的呢？

（1）制定戰(zhàn)略規(guī)劃

通過SWOT分析，制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，區(qū)分不同層次確定戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.公司層面戰(zhàn)略：關(guān)注的是公司發(fā)展方向的選擇及業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合的管理。

2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：聚焦于如何提升公司或部門在行業(yè)中的競爭地位，是采取競爭戰(zhàn)略還是合作戰(zhàn)略；

3.職能層戰(zhàn)略：各職能部門采用的一整套方法，最大化提高資源的生產(chǎn)力，最終實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)單元的目標(biāo)，比如營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。

（2）編制經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算

公司內(nèi)部各組織單元根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定業(yè)務(wù)層面年度經(jīng)營計(jì)劃，編制年度預(yù)算。預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)字表現(xiàn)，體現(xiàn)著公司資源的分配，通過預(yù)算使經(jīng)營計(jì)劃數(shù)字化，經(jīng)營計(jì)劃變得可衡量、可比較、可分析。

（3）制定績效管理辦法

根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算，抽取出關(guān)鍵指標(biāo)及關(guān)鍵行動(dòng)方案，制定績效管理計(jì)劃，通過確定績效目標(biāo)，績效管理報(bào)告體系，定期的績效管理與溝通，不斷反饋與修正經(jīng)營過程的偏差，持續(xù)不斷地改善績效。

三、軟件公司績效管理辦法設(shè)計(jì)分析

（1）組織績效管理設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

為了提高管理效率和效果，規(guī)模以上的公司都會(huì)采取分權(quán)管理模式，將經(jīng)營管理權(quán)責(zé)下放給負(fù)責(zé)具體運(yùn)營的組織管理者，如事業(yè)部或其他業(yè)務(wù)單元。

為明確各組織管理者的管理責(zé)任，促進(jìn)公司整體價(jià)值的增長，采取科學(xué)合理的績效管理辦法對業(yè)績進(jìn)行計(jì)量、分析和評價(jià)就成為必然。在確定組織績效管理辦法前，需要對組織單元按責(zé)任中心進(jìn)行劃分，不同類型的責(zé)任中心績效衡量標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

1.利潤中心

集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的事業(yè)部肩負(fù)著完成公司利潤目標(biāo)的主要責(zé)任，既要擴(kuò)大銷售，又要控制成本，是典型的利潤中心，按貢獻(xiàn)式收益表計(jì)算出的利潤作為績效考核的基礎(chǔ)。

2.成本中心

成本中心只需要對成本支出負(fù)責(zé)，比如產(chǎn)品研發(fā)中心，投入與產(chǎn)出間沒有密切的關(guān)系，無法通過投入與產(chǎn)出的比較來評價(jià)效率和效果，研發(fā)投入是為了產(chǎn)出新產(chǎn)品，是公司未來業(yè)績提升的保障，項(xiàng)目研發(fā)目標(biāo)達(dá)成率是重要的績效考核重點(diǎn)；同時(shí)成本費(fèi)用預(yù)算偏差率也可以定義為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。

軟件開發(fā)（生產(chǎn)）部門也是標(biāo)準(zhǔn)的成本中心，軟件公司是基于人力資本的知識型勞動(dòng)，產(chǎn)出的產(chǎn)品受開發(fā)人員經(jīng)驗(yàn)、技能影響，也與開發(fā)需求描述準(zhǔn)確與否相關(guān)，因此產(chǎn)出價(jià)值不易準(zhǔn)確衡量，傳統(tǒng)制造業(yè)的績效衡量指標(biāo)在軟件公司并不適用，需更關(guān)注項(xiàng)目交付工期、交付質(zhì)量等績效指標(biāo)。

3.收入中心

銷售機(jī)構(gòu)比如區(qū)域銷售中心承擔(dān)了公司的銷售職能，只需對收入負(fù)責(zé)，定義為收入中心。為了防止銷售資源的揮霍與浪費(fèi)，一般以扣除直接銷售費(fèi)用的銷售凈額作為績效考核指標(biāo)。

（2）個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

根據(jù)崗位的不同設(shè)定不同的績效考核目標(biāo)，對每一崗位可以從穩(wěn)定性、程序性、創(chuàng)造性三方面來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)定的程序，創(chuàng)造性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。

（3）分層次的績效管理辦法設(shè)計(jì)

績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)自頂向下，區(qū)分各責(zé)任單元類型，對應(yīng)到公司不同層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建多層次的績效考核辦法。

T公司為軟件開發(fā)公司，設(shè)有研發(fā)中心、事業(yè)部、職能部門，公司處于穩(wěn)定發(fā)展期，擴(kuò)大銷售，提升盈利能力是公司年度目標(biāo)，圍繞此目標(biāo)公司設(shè)定的績效管理辦法如下：

1.公司層面：確定整體績效評價(jià)框架

績效獎(jiǎng)=崗位貢獻(xiàn)*考核系數(shù)

崗位貢獻(xiàn)與個(gè)人業(yè)績直接相關(guān)，個(gè)人業(yè)績根據(jù)崗位不同可以是銷售額、標(biāo)準(zhǔn)工資等；

考核系數(shù)與績效獎(jiǎng)總額正相關(guān)，考核系數(shù)的設(shè)定匹配公司戰(zhàn)略目標(biāo)，可以選擇與銷售額直接相關(guān)，例如考核系數(shù)=本期銷售額/上期銷售額。

2.業(yè)務(wù)層面：在公司績效評價(jià)框架內(nèi)確定具體績效評價(jià)辦法

1）利潤中心（獨(dú)立經(jīng)營型）

利潤中心是具備獨(dú)立經(jīng)營能力的業(yè)務(wù)層面組織，既需關(guān)注銷售增長率，同時(shí)也要控制成本，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。采用貢獻(xiàn)式收益表對其經(jīng)營績效進(jìn)行衡量。即在利潤中心邊際貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上扣除可控固定成本、不可控但可追溯固定成本，得出利潤中心貢獻(xiàn)。

從利潤中心貢獻(xiàn)中拿出一定比例作為績效獎(jiǎng)勵(lì)基金，以此激勵(lì)利潤中心獲取經(jīng)營最大化利潤。

績效獎(jiǎng)=利潤中心貢獻(xiàn)*分配比例

2）成本中心（目標(biāo)管理型）

適用于采用目標(biāo)管理如研發(fā)部門，由于研發(fā)產(chǎn)出成功率存在不確定性，但研發(fā)目標(biāo)是比較明確的，可以根據(jù)研發(fā)目標(biāo)達(dá)成情況確定組織績效系數(shù)。

績效獎(jiǎng)=團(tuán)隊(duì)行業(yè)（崗位）標(biāo)準(zhǔn)工資*組織績效系數(shù)

3）成本中心（成本控制型）

適用于各職能部門，投入產(chǎn)出關(guān)系不密切，工作質(zhì)量和服務(wù)水平難以量化。根據(jù)同行業(yè)類似職能的支出水平或本公司歷史費(fèi)用水平確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算偏差系數(shù)及服務(wù)滿意度作為組織績效系統(tǒng)衡量標(biāo)準(zhǔn)。

績效獎(jiǎng)=團(tuán)隊(duì)行業(yè)（崗位）標(biāo)準(zhǔn)工資*組織績效系數(shù)

4）收入中心（目標(biāo)管理型）

收入中心強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略銷售職能，適用于各銷售組織，組織只需對收入負(fù)責(zé)，銷售收入作為績效考評的主要指標(biāo)。為了避免銷售部門的對資源的浪費(fèi)，以凈銷售額作為評價(jià)依據(jù)，凈銷售額以扣除可追溯成本計(jì)算，即扣除員工工資、廣告費(fèi)用和銷售費(fèi)用等。

績效獎(jiǎng)=凈銷售額*分配比例

3.個(gè)人層面：確定個(gè)人績效評價(jià)辦法

個(gè)人績效獎(jiǎng)=行業(yè)（崗位）標(biāo)準(zhǔn)工資*組織績效系數(shù)*個(gè)人績效系數(shù)

個(gè)人績效系數(shù)根據(jù)個(gè)人崗位貢獻(xiàn)，同時(shí)綜合工作能力、工作態(tài)度等方面確定。不同崗位設(shè)定不同的個(gè)人崗位貢獻(xiàn)考評方式，例如管理人員通過平衡計(jì)分卡方式，設(shè)定KPI指標(biāo)，營銷人員的KPI指標(biāo)包括銷售額、回款額目標(biāo)達(dá)成率、客戶保有率、新客戶開發(fā)成功率等，研發(fā)人員根據(jù)OKR目標(biāo)管理法設(shè)定，職能人員通過360度考評法相結(jié)合等。

需要說明的是績效評價(jià)的結(jié)果除了直接運(yùn)用于計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金激勵(lì)外，還可以作為員工培養(yǎng)、加薪、晉升等的依據(jù)。

四、績效管理辦法實(shí)施注意事項(xiàng)

多層次績效管理辦法的制定需要區(qū)分不同行業(yè)、不同組織、組織所處不同生命周期階段特征制定，不能千篇一律。適合的就是最好的，最好的績效管理辦法是從實(shí)踐中產(chǎn)生出來的。在績效管理理論的指導(dǎo)下，區(qū)分責(zé)任中心類型、構(gòu)建多層次的績效管理辦法，在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)與修正，逐步找到適合組織的最佳績效管理辦法。

參考文獻(xiàn)

[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評價(jià)中心.高級會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2016.04

[2]MBA智庫百科[N]

[3]高頓財(cái)經(jīng)研究院.財(cái)務(wù)報(bào)告、規(guī)劃、績效與控制[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2017.02

作者簡介：劉德良（1973年），女，漢族，江西宜春人，財(cái)務(wù)總監(jiān)/中級，碩士研究生，單位：同望科技股份有限公司，研究方向：企業(yè)管理。