繆軼群

摘 要：本文通過分析公立醫(yī)院實(shí)施業(yè)財(cái)融合的意義，試從理論層面闡述全面預(yù)算管理與業(yè)財(cái)融合兩者的關(guān)系，從操作層面探討全面預(yù)算管理的實(shí)施模式，從而明確以全面預(yù)算管理為抓手，是公立醫(yī)院走出一條高效、優(yōu)質(zhì)、低耗發(fā)展之路及實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的有效途徑。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;全面預(yù)算管理;推動(dòng);業(yè)財(cái)融合

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，資源配置不均、財(cái)政投入減少、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力增大、新會(huì)計(jì)制度改革內(nèi)容繁雜等，已成為當(dāng)前公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理面臨的重要問題。面對(duì)這些問題，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門只有結(jié)合醫(yī)療業(yè)務(wù)和醫(yī)院管理的特點(diǎn)，以全面預(yù)算管理為抓手，特別是以預(yù)算管理下沉至各業(yè)務(wù)科室為途徑，不斷推動(dòng)醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的業(yè)財(cái)融合，才能適應(yīng)新形勢(shì)、體現(xiàn)自身價(jià)值。

一、公立醫(yī)院施行業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)實(shí)意義

業(yè)財(cái)融合是指在資源有限的前提下，財(cái)務(wù)人員在掌握財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)也要了解、掌握、監(jiān)管醫(yī)院各部門、各環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀況，從而使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)更有效的資源配置。財(cái)務(wù)部門在對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)實(shí)施管控的同時(shí)，也要為醫(yī)療業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，使財(cái)務(wù)部門不僅僅充當(dāng)事后核算角色，還須對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)督、事后考核，特別是要把事中監(jiān)督結(jié)果及時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門，協(xié)助決策者通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化找出有價(jià)值的信息，為業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步降低成本、提高效率提供建設(shè)性意見。簡(jiǎn)單來說，業(yè)財(cái)融合就是把以往獨(dú)立獨(dú)行的醫(yī)療業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作進(jìn)行相互穿插、完美交融的管理模式，使財(cái)務(wù)部門掌握傳統(tǒng)財(cái)務(wù)技能的同時(shí)，也了解醫(yī)院業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)和運(yùn)作環(huán)節(jié)，為醫(yī)院開源節(jié)流當(dāng)好參謀。

目前，大部分公立醫(yī)院業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各行其是，你管你的病人、我管我的賬本，出現(xiàn)問題不能兼容，解決問題很難。這種管理狀態(tài)已很難適應(yīng)新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院提出的新要求，必須及時(shí)改變這種業(yè)財(cái)分離的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理模式，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)“兩張皮”融合成“一張皮”。財(cái)務(wù)部門要了解醫(yī)療業(yè)務(wù)的工作流程，掌握業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)收支狀況;業(yè)務(wù)部門要從效益角度不斷整合醫(yī)院現(xiàn)有的人力、物力、財(cái)力，從而降低消耗、提高醫(yī)療設(shè)備使用率、加快病床周轉(zhuǎn)率，更加有效地為病人服務(wù)。總而言之，實(shí)施業(yè)財(cái)融合經(jīng)濟(jì)管理模式已是當(dāng)前公立醫(yī)院適應(yīng)新形勢(shì)的當(dāng)務(wù)之急。

二、全面預(yù)算管理、業(yè)財(cái)融合一脈相承

全面預(yù)算管理是圍繞醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃而進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行預(yù)算、控制預(yù)算、結(jié)果考評(píng)與獎(jiǎng)懲激勵(lì)等一系列管理活動(dòng)的組合，也是以量化形式管理醫(yī)院運(yùn)營(yíng)全過程，以全員參與、全過程控制、全方位覆蓋為特征，以提高醫(yī)院管理水平及實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化為目標(biāo)的先進(jìn)管理模式及內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。通過對(duì)全面預(yù)算管理、業(yè)財(cái)融合定義的了解，不難看出二者之間有許多相同之處，可謂一脈相承。

1.背景相同

國(guó)家及有關(guān)部門在分別提出實(shí)施全面預(yù)算管理和業(yè)財(cái)融合管理要求時(shí)，我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革正不斷深化，公立醫(yī)院管理逐步由事業(yè)型管理向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)換，公立醫(yī)院的公益性特征逐步得到回歸，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不再適應(yīng)改革新形勢(shì)。

2.目標(biāo)相同

公立醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理、業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)都是深化醫(yī)療改革，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制監(jiān)督與防范風(fēng)險(xiǎn)，降低運(yùn)營(yíng)成本、改善服務(wù)質(zhì)量、合理配置資源、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，走出一條公立醫(yī)院“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的發(fā)展之路。

3.方法相同

全面預(yù)算管理的主要工作途徑是，圍繞醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)制訂預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)各部門、各科室預(yù)算執(zhí)行全過程、各環(huán)節(jié)實(shí)施全覆蓋管控;業(yè)財(cái)融合的途徑是單位財(cái)務(wù)嵌入業(yè)務(wù)流程，通過全程管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合?？偠灾?，全員、全過程、全覆蓋即“三全”工作法是二者最具特征的相同點(diǎn)。

4.責(zé)任部門相同

借鑒部分實(shí)施全面預(yù)算管理、業(yè)財(cái)融合的企業(yè)或醫(yī)院，基本都是由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)牽頭職責(zé)，財(cái)務(wù)部門更是全面預(yù)算管理的主要責(zé)任部門。

三、有序開展全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理一般包括醫(yī)療預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算四大部分，是一項(xiàng)涉及預(yù)測(cè)、決策、任務(wù)分解、日?？刂啤ⅹ?jiǎng)懲考核的系統(tǒng)管理工程，是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)工作，需要有序開展。

1.建立工作機(jī)構(gòu)、明確工作職責(zé)

首先要建立醫(yī)院全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室及全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)單元組三級(jí)組織架構(gòu)。委員會(huì)下設(shè)考核小組，單元組根據(jù)科室、病區(qū)職能進(jìn)行劃分。明確管理委員會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理目標(biāo)和任務(wù)，對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解;全面預(yù)算管理辦公室，主要負(fù)責(zé)全院預(yù)算管理的上情下達(dá)、下情上傳的協(xié)調(diào)工作;業(yè)務(wù)單元組是最基層的執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃的運(yùn)作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本條線、本區(qū)塊的預(yù)算管理工作;考核小組主要負(fù)責(zé)查詢預(yù)算的合理性，評(píng)價(jià)各單元執(zhí)行預(yù)算的嚴(yán)密性、決定獎(jiǎng)懲等。

2.確定工作內(nèi)容、制訂規(guī)章制度

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)醫(yī)院內(nèi)部各科室各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配和控制，具體包括醫(yī)療成本、材料消耗、人工、庫存、管理費(fèi)用等。為確保醫(yī)院上下按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開展工作，要制訂全面預(yù)算管理制度、全面預(yù)算管理責(zé)任制、預(yù)算編制審批制度、預(yù)算公示制度、全面預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算分析報(bào)告制度、執(zhí)行預(yù)算監(jiān)督檢查制度、預(yù)算績(jī)效考評(píng)辦法等規(guī)章制度。

3.全員動(dòng)員、加強(qiáng)培訓(xùn)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)涉及各部門、各科室及全體職工的系統(tǒng)管理工作，必須動(dòng)員、引導(dǎo)全體員工積極參與，使每位員工明確個(gè)人在這項(xiàng)工作中的角色與定位。要著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍的培訓(xùn)，特別要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)拓展財(cái)務(wù)人員的認(rèn)知領(lǐng)域，使財(cái)務(wù)人員在熟悉會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的同時(shí)還要了解醫(yī)療業(yè)務(wù)，使財(cái)務(wù)工作從傳統(tǒng)的事后核算，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)業(yè)務(wù)的事前預(yù)測(cè)和過程監(jiān)督，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中的牽頭作用。

4.編制預(yù)算計(jì)劃、分解目標(biāo)任務(wù)

預(yù)算編制工作一定要立足全方位預(yù)算，把醫(yī)院所有業(yè)務(wù)部門都融入進(jìn)來，堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧、保證重點(diǎn)，實(shí)行由上而下、兩上兩下程序：第一步，由管理委員會(huì)確定全院預(yù)算期限內(nèi)的預(yù)算總目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各單元組;第二步，各單元組依據(jù)委員會(huì)分解到本單元的目標(biāo)，制訂單元組的預(yù)算計(jì)劃;第三步，管理辦公室收集、匯總、分析各單元組編制的預(yù)算計(jì)劃，并根據(jù)醫(yī)院整體進(jìn)行審核，調(diào)整后報(bào)委員會(huì)審批;第四步，遞交職代會(huì)通過后正式下發(fā)執(zhí)行。

5.強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)、實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

全面預(yù)算管理的核心是通過各單元組實(shí)際執(zhí)行情況與設(shè)定目標(biāo)的對(duì)比，對(duì)預(yù)算期內(nèi)業(yè)績(jī)做出客觀公正的綜合判斷，并通過差異分析，再反饋到預(yù)算管理中去，為預(yù)算目標(biāo)更加合理或執(zhí)行過程更嚴(yán)密提供調(diào)整依據(jù)，使預(yù)算管理始終處于不斷趨于合理化、科學(xué)化的動(dòng)態(tài)管理。

6.完善信息系統(tǒng)、支撐預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜、量大、涉及面廣、周期長(zhǎng)、要求準(zhǔn)確率高的綜合性工作，建立一個(gè)包含財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)為一體的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)是實(shí)施全面預(yù)算管理必不可少的條件。信息化系統(tǒng)必須使預(yù)算、人力資源、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、維保、合同等有關(guān)預(yù)算管理的眾多系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)共享，將每個(gè)單元組從業(yè)務(wù)發(fā)生到結(jié)束的各個(gè)環(huán)節(jié)都鑲嵌在信息平臺(tái)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和流程的陽光操作，使每個(gè)單元組執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃的環(huán)節(jié)都被精準(zhǔn)記錄并運(yùn)行在信息化的軌道上。同時(shí)，全面預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)及醫(yī)院所有參與預(yù)算管理相關(guān)人員隨時(shí)可在系統(tǒng)中查詢、了解本部門預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和薄弱環(huán)節(jié)，從而及時(shí)改進(jìn)和調(diào)整，保證全院預(yù)算計(jì)劃、目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

四、堅(jiān)持不懈推動(dòng)業(yè)財(cái)融合

有序開展全面預(yù)算管理的論述，比較直觀地顯現(xiàn) “員工全參與、監(jiān)控全過程、活動(dòng)全覆蓋（三全）”是全面預(yù)算管理的模式優(yōu)勢(shì)，而“三全”管理模式也正是公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的重要形式。我們要很好地利用全面預(yù)算管理與業(yè)財(cái)融合之間的承繼關(guān)系，通過全面預(yù)算管理，使財(cái)務(wù)工作更好地服務(wù)醫(yī)療事業(yè)，使醫(yī)療業(yè)務(wù)更好地服務(wù)社會(huì)，使社會(huì)更大程度地呈現(xiàn)人民群眾“病有所醫(yī)”的和諧局面。但到目前為止，大部分醫(yī)院有關(guān)業(yè)財(cái)融合還處于“紙上談兵”階段，我們并沒有看到有關(guān)業(yè)財(cái)融合做得比較成熟典型醫(yī)院的報(bào)道，對(duì)此，提兩點(diǎn)建設(shè)性建議。

1.建立培訓(xùn)隊(duì)伍

20世紀(jì)90年代在制造業(yè)大力推行ISO-9001質(zhì)量管理體系時(shí)，每個(gè)地區(qū)都有一些專門為企業(yè)實(shí)施ISO-9001質(zhì)量管理的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)在，也可以按照這個(gè)思路建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。培訓(xùn)隊(duì)伍可以由區(qū)域內(nèi)各大醫(yī)院的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)或具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的同志組成。培訓(xùn)師無須專業(yè)脫產(chǎn)，以松散型模式開展工作，當(dāng)有醫(yī)院提出要實(shí)施業(yè)財(cái)融合申請(qǐng)時(shí)，培訓(xùn)師從各自單位臨時(shí)集中前往申請(qǐng)醫(yī)院，根據(jù)分工分別對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)醫(yī)院的具體實(shí)施進(jìn)行輔導(dǎo)。

2.培育典型

培育典型、以點(diǎn)帶面是一種卓有成效的工作方法，在業(yè)財(cái)融合工作中也可以借鑒。建議職能部門在區(qū)域范圍內(nèi)有意識(shí)地培育、樹立1-2家管理基礎(chǔ)較好、實(shí)施業(yè)財(cái)融合比較成熟、成效比較明顯的公立醫(yī)院為典型，為醫(yī)院提供可以借鑒的工作模式，傳授比較成熟的工作經(jīng)驗(yàn)，還可以組織醫(yī)院相關(guān)人員前往典型醫(yī)院進(jìn)行對(duì)口學(xué)習(xí)和交流，探索更加科學(xué)合理的經(jīng)濟(jì)管理模式。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是通過資金、業(yè)務(wù)、人力、信息的整合實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的合理配置，只要堅(jiān)持全面預(yù)算管理，業(yè)財(cái)融合也就達(dá)到了事半功倍的效果。當(dāng)下，無論是全面預(yù)算管理還是業(yè)財(cái)融合，都已成為公立醫(yī)院值得探索的重要管理模式，這對(duì)公立醫(yī)院的管理者來說是一項(xiàng)全新的工作，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員來說更是一個(gè)顛覆傳統(tǒng)管理模式、創(chuàng)立新型管理模式的創(chuàng)新過程。作為醫(yī)療系統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作人員，一定要堅(jiān)持不懈地探索和實(shí)踐新形勢(shì)下公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的新思路、新模式，為新醫(yī)改的順利實(shí)施貢獻(xiàn)力量。

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