劉娟 周禮振 趙寧

摘? 要：實行全成本核算有利于將成本責(zé)任落實到各責(zé)任中心，有利于實現(xiàn)精細(xì)化管理，為企業(yè)全面預(yù)算提供精細(xì)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，進而提高預(yù)算的可實踐性和可操作性。同時，它將有利于強化以部門為單位的預(yù)算過程控制，也有利于強化和細(xì)化預(yù)算成本考核的執(zhí)行力。通過基于全成本核算的全面預(yù)算管理體系的實施，可以更好地發(fā)揮全面預(yù)算系統(tǒng)性特征，達(dá)到對企業(yè)整體的成本支出進行管理和控制的目的，進而全面提升企業(yè)管理效率和競爭力。全成本核算和全面預(yù)算管理的有機融合，可以形成科學(xué)的內(nèi)部控制運行機制，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目的。

關(guān)鍵詞：全成本核算;全面預(yù)算管理;內(nèi)部控制

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行分析，細(xì)化資源配置，強化內(nèi)部管控，兼顧統(tǒng)籌，有效反饋企業(yè)經(jīng)營期間的經(jīng)營目標(biāo)的行動計劃和舉措，突出了預(yù)算管理的全人員、全業(yè)務(wù)、全過程的特征。它將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和年度行動計劃有機地結(jié)合起來，通過預(yù)算的編制、實施、執(zhí)行和調(diào)整，使企業(yè)戰(zhàn)略更好地貫徹執(zhí)行，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可量化、可操作的工作目標(biāo)和行動計劃，用以指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

二、全成本核算與全面預(yù)算管理的關(guān)系

（1）全成本核算數(shù)據(jù)是預(yù)算管理的基礎(chǔ)

企業(yè)的預(yù)算管理需要基于歷史數(shù)據(jù)對預(yù)算期進行預(yù)測，在預(yù)測過程中需要會計核算的財務(wù)數(shù)據(jù)作為支撐。成本預(yù)算作為全面預(yù)算的重要部分，需要全成本核算提供歷史成本數(shù)據(jù)。會計核算數(shù)據(jù)的精細(xì)度和準(zhǔn)確性，直接影響預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性，而全成本核算可以提供更加精細(xì)和準(zhǔn)確的成本信息。因此，全成本核算是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)條件。

（2）全面預(yù)算能為成本管理的實施提供有力保障

在預(yù)算編制階段，通過合理的成本預(yù)測，將企業(yè)各項成本控制在合理的范圍內(nèi);在預(yù)算實施階段，可以采取一定措施控制預(yù)算成本;在預(yù)算考核階段，可以通過比對預(yù)算實際完成率，檢查成本管理的結(jié)果，并通過預(yù)算考核獎懲機制，提高員工的成本控制意識。

三、企業(yè)全面預(yù)算的難點問題

（1）預(yù)算編制方法局限性較大

企業(yè)可采用的預(yù)算編制方法很多，但是，只有極少數(shù)的預(yù)算編制方法在企業(yè)內(nèi)部得到運用。結(jié)合實際情況來看，盡管在某些時候增量預(yù)算方法適用性較差，但增量預(yù)算法仍然是企業(yè)的首選預(yù)算編制方法。另外，企業(yè)單一使用某一種預(yù)算編制方法，也是預(yù)算編制方法局限性較大的體現(xiàn)之一。預(yù)算編制本身是極其復(fù)雜的，而一些企業(yè)為圖省事或者因能力不足時，只能采用某一種預(yù)算編制方法，可能無法滿足預(yù)算編制的需求，無法調(diào)動各部門參與預(yù)算編制和實施的積極性，從而導(dǎo)致預(yù)算編制的不合理、不科學(xué)。

總之，預(yù)算編制方法將直接關(guān)系著預(yù)算編制的質(zhì)量，它是預(yù)算管理科學(xué)、高效開展的基礎(chǔ)之一。預(yù)算編制方法局限性較大這一問題，可能使得企業(yè)全面預(yù)算管理難以取得較好成效，將會阻礙企業(yè)進行內(nèi)部優(yōu)化的腳步，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加以重視。

（2）管理機制不夠健全

1.企業(yè)重視程度不足。盡管全面預(yù)算管理已經(jīng)逐步在我國企業(yè)內(nèi)普及開來，但仍有相當(dāng)一部分企業(yè)未清晰認(rèn)識到全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及意義，在未充分認(rèn)清全面預(yù)算管理的情況下，相應(yīng)管理機制自然漏洞連連難以得到健全;

2.管理層的經(jīng)驗很重要。在實行全面預(yù)算管理時，如果企業(yè)管理層不具備豐富的管理經(jīng)驗，那么，在推進全面預(yù)算管理、健全管理機制的過程中，只能通過緩步探索來達(dá)成;

3.全面預(yù)算管理組織缺位。在大多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)尚未設(shè)立專業(yè)、獨立的組織或機構(gòu)，由其他組織或機構(gòu)來負(fù)責(zé)、引導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的開展時，全面預(yù)算管理工作仍舊只是財務(wù)部門的工作。另外，如果企業(yè)未針對全面預(yù)算管理設(shè)置專門的崗位及人員，也未對全面預(yù)算管理的職責(zé)、權(quán)限等進行明確，將導(dǎo)致企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任推諉、監(jiān)督缺位等情況。當(dāng)管理機制不夠健全時，全面預(yù)算管理相關(guān)工作很可能得不到有效落實，預(yù)算的執(zhí)行、考核等也只能淪為形式，此時，企業(yè)難以通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化。

（3）預(yù)算過程控制問題

預(yù)算過程控制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的難點之一，也是全面預(yù)算管理能否取得較好成效的關(guān)鍵。導(dǎo)致預(yù)算過程控制出現(xiàn)問題的原因有很多，常見的原因有：一是企業(yè)對預(yù)算管理理解不足。在實施全面預(yù)算管理時，企業(yè)往往將重點聚焦在預(yù)算編制、匯總與審批等環(huán)節(jié)，從一開始就忽略了預(yù)算過程控制，從而導(dǎo)致預(yù)算過程控制落實不到位，企業(yè)實施全面預(yù)算管理的整體效果較差;二是企業(yè)沒有針對預(yù)算過程控制建立對應(yīng)的督導(dǎo)體系。這一行為，將導(dǎo)致預(yù)算過程控制處于“缺少監(jiān)管與引導(dǎo)”的狀態(tài)，企業(yè)預(yù)算參與者在執(zhí)行中得不到有效約束和規(guī)范，企業(yè)預(yù)算難以真正落到實處，預(yù)算管理無法發(fā)揮其效用，資源浪費、資金占用等情況得不到有效遏制。

四、基于全成本核算的全面預(yù)算管理體系的建設(shè)

（1）搭建成本獨立核算體系，明確成本責(zé)任主體

建立一套完整的公司級、部門級、責(zé)任中心級、項目級的企業(yè)全成本核算體系，實現(xiàn)部門成本效益獨立核算。細(xì)化成本核算單元，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進行責(zé)任成本的劃分，然后，將成本核算精細(xì)至部門、責(zé)任中心和項目。這樣能夠明確相關(guān)部門的成本責(zé)任，實現(xiàn)更為公平的績效考核，從而有力調(diào)動員工的積極性，避免工作拖沓、責(zé)任推諉等情況發(fā)生，有利于預(yù)算管理的改進。

（2）確立成本核算方法和分?jǐn)偰Ｊ剑鋵嵆杀矩?zé)任

劃分參與成本核算過程的各部分的職責(zé)，明確成本責(zé)任，將成本逐層分解至最小成本核算單元并落實到成本責(zé)任主體上。對于直接成本可直接歸屬于相應(yīng)的責(zé)任主體;對于間接成本，則要根據(jù)合理的成本驅(qū)動動因確定分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，確立相對固化的分?jǐn)偰Ｊ?。在進行間接成本分?jǐn)倳r，可以采用作業(yè)成本法的兩階段模型（即資源向作業(yè)分配、作業(yè)向成本對象分配兩個階段），作業(yè)可根據(jù)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)活動進行確定。