譚繼芳

摘 要：企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是對企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)的采購、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)在資金方面做出的相關(guān)計(jì)劃與安排，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要組成部分，對企業(yè)未來經(jīng)營活動(dòng)有著直接且重要的影響。為了使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算更加貼合實(shí)際，使其預(yù)算管理能夠滿足企業(yè)的資金規(guī)劃需要，有必要對此類企業(yè)預(yù)算管理中存在的困境進(jìn)行探討并尋找出行之有效的對策措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) ?預(yù)算管理 ?對策探討

相對于其他企業(yè)而言，房地產(chǎn)企業(yè)有著自身的行業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)，一般來說，其在經(jīng)營資金占用金額方面較其他企業(yè)更大，在資金周轉(zhuǎn)期間方面較其他企業(yè)更長，所以對經(jīng)營所需的各項(xiàng)資金的計(jì)劃和管控的需求也更多，對企業(yè)預(yù)算管理水平的要求也更嚴(yán)。但是在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的實(shí)際操作中，很多企業(yè)的預(yù)算管理效果不夠理想，還存在著較多的問題和困境。鑒于此種情況，對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題和困境進(jìn)行專門的探討具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的困境分析

（一）預(yù)算管理在金額確定方面有待優(yōu)化

在實(shí)際操作中，許多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理在金額確定方面有待優(yōu)化，經(jīng)常出現(xiàn)最終確定的預(yù)算指標(biāo)金額高于實(shí)際應(yīng)有預(yù)算指標(biāo)金額的情況。之所以形成這種局面，主要是由采用的預(yù)算方法欠妥當(dāng)和各預(yù)算部門為了減輕自身業(yè)績壓力而過分強(qiáng)調(diào)困難因素、故意壓低業(yè)績指標(biāo)造成的。一方面，較多的房地產(chǎn)企業(yè)所采用的預(yù)算方法是按照傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算模式，即由各個(gè)預(yù)算部門或單位制定預(yù)算草案并上報(bào)，經(jīng)過會(huì)議上的討價(jià)還價(jià)后最終批準(zhǔn)確定，與房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)特征不符。另一方面，各個(gè)預(yù)算部門或單位往往會(huì)從自身的利益角度出發(fā)，或是為了較輕松的完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，或是為了爭取更多的資源支持，在制定預(yù)算草案時(shí)故意突出困難因素，將相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)人為的降低，進(jìn)而造成最終確定的收入預(yù)算指標(biāo)偏低、成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)偏高的情況。

（二）預(yù)算管理在實(shí)施方面協(xié)同效應(yīng)較差

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理在實(shí)施方面協(xié)同效應(yīng)較差是一個(gè)比較突出的問題。首先，部分房地產(chǎn)企業(yè)對預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，將其認(rèn)為只是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和處理的事務(wù)。而事實(shí)并非如此，預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，雖然財(cái)務(wù)部門要對最終預(yù)算數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，但是僅憑財(cái)務(wù)一個(gè)部門之力也很難編制出完整準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算。其次，在具體執(zhí)行方面，由于受前述預(yù)算管理觀念的影響，一些房地產(chǎn)企業(yè)更愿意將預(yù)算管理工作交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施。但是，因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算涉及的單位和部門眾多，許多部門與財(cái)務(wù)部門又是平級關(guān)系而不是隸屬關(guān)系，所以財(cái)務(wù)部門在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的過程中困難重重，很難得到其他部門的配合與支持。再次，房地產(chǎn)企業(yè)沒有強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理是全面管理和全過程管理，也是協(xié)同效應(yīng)較差的一個(gè)原因。

（三）預(yù)算管理在業(yè)績考核方面措施不當(dāng)

實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，在業(yè)績考核方面所采取的措施不當(dāng)也是許多房地產(chǎn)企業(yè)面臨的困境之一。一方面，部分房地產(chǎn)企業(yè)制定的業(yè)績考核方法和指標(biāo)過于復(fù)雜。這些繁雜的考核方法和指標(biāo)既讓被考核者難于理解，也讓他們疲于應(yīng)付，結(jié)果是他們更容易忽略需要完成的關(guān)鍵目標(biāo)，從而不能使業(yè)績考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面，一些房地產(chǎn)企業(yè)雖然可能也制定了合理的業(yè)績考核方法和指標(biāo)，但是在具體實(shí)施環(huán)節(jié)沒有真正落實(shí)，沒有嚴(yán)格按照既定的方法進(jìn)行考核，使考核制度不能發(fā)揮實(shí)效。例如，有的房地產(chǎn)企業(yè)在考核方面制定了相應(yīng)的指標(biāo)和各自的權(quán)重，但是在實(shí)際考核時(shí)，出于傳統(tǒng)的考核方式、部門工作積極性等多方面的考慮，對于沒有完成業(yè)績指標(biāo)的部門或單位，通常沒有嚴(yán)格按照考核制度執(zhí)行，而這些業(yè)績欠佳的單位也往往能夠找到類似借指標(biāo)這樣的變通方法，這就使業(yè)績考核制度喪失了嚴(yán)肅性，實(shí)際執(zhí)行效果并不理想。

二、房地產(chǎn)企業(yè)有效實(shí)施預(yù)算管理的對策探討

（一）構(gòu)建全面靈活預(yù)算體系，細(xì)化控制各項(xiàng)指標(biāo)

針對實(shí)際預(yù)算金額偏離應(yīng)有金額的情況，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建全面靈活的預(yù)算體系，細(xì)化控制各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)。一是，改變預(yù)算制定流程，采用以銷定產(chǎn)、從上而下的預(yù)算制定模式。根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目所在地的單位價(jià)格和預(yù)計(jì)銷售面積確定計(jì)劃銷售金額，再結(jié)合項(xiàng)目內(nèi)部收益率指標(biāo)，合理確定各項(xiàng)成本費(fèi)用金額。二是，以限額為標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化控制各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)。對于項(xiàng)目總成本，在依據(jù)項(xiàng)目收入倒推出項(xiàng)目總成本后，綜合企業(yè)項(xiàng)目實(shí)際情況、外部相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)的意見和建議等信息將項(xiàng)目總成本合理細(xì)化至各個(gè)預(yù)算明細(xì)科目。如果出現(xiàn)實(shí)際施工合同與預(yù)算明細(xì)科目不能一一對應(yīng)的情況，應(yīng)該將預(yù)算明細(xì)科目進(jìn)一步細(xì)分至施工合同。對于項(xiàng)目銷售費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同項(xiàng)目的實(shí)際情況制定相應(yīng)的銷售費(fèi)用率（項(xiàng)目銷售費(fèi)用與項(xiàng)目銷售收入之比），按照已確定的銷售收入計(jì)算出銷售費(fèi)用總額，再將其分配至各年度預(yù)算;對于項(xiàng)目管理費(fèi)用，同樣根據(jù)企業(yè)不同項(xiàng)目的實(shí)際情況，并參考以往經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)制定出相應(yīng)的管理費(fèi)用率（項(xiàng)目管理費(fèi)用與項(xiàng)目銷售收入之比），在區(qū)分可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的前提下按項(xiàng)目建設(shè)周期進(jìn)行總量控制。

對于項(xiàng)目財(cái)務(wù)費(fèi)用，因其受資本市場影響較大，企業(yè)對其的控制力相對較弱，可以制定多種融資備選方案，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況擇優(yōu)選擇，并適時(shí)地，以可以選擇的最優(yōu)方案替換次優(yōu)方案，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用的最小化。三是，要保持整個(gè)預(yù)算體系的靈活性。

（二）成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，全面實(shí)施預(yù)算管理

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理協(xié)同效應(yīng)較差的原因在于預(yù)算部門或單位之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，因此應(yīng)在重視和強(qiáng)調(diào)全面、全過程預(yù)算管理的基礎(chǔ)上成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，全面實(shí)施預(yù)算管理。一是，從制度上對預(yù)算組織機(jī)構(gòu)做出規(guī)定，確保其能夠順利成立并對全面預(yù)算事宜進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)應(yīng)為房地產(chǎn)企業(yè)的常態(tài)化組織部門，一般應(yīng)有對預(yù)算編制和實(shí)施負(fù)有直接責(zé)任的部門負(fù)責(zé)人參加。要對預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的功能定位、內(nèi)部分工、運(yùn)作流程、決策方式等事項(xiàng)進(jìn)行明確規(guī)定，以使其能夠高效地履行相應(yīng)職責(zé)。二是，在預(yù)算管理的事前、事中及事后的各個(gè)階段，預(yù)算組織機(jī)構(gòu)都應(yīng)該實(shí)施預(yù)算管理，發(fā)揮其組織協(xié)調(diào)作用。在事前，應(yīng)主要由財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)，在與其他部門負(fù)責(zé)人溝通一致的情況下合理確定和細(xì)化預(yù)算指標(biāo);在事中，應(yīng)由管理、施工、人資等部門對實(shí)施過程中出現(xiàn)的嚴(yán)重偏離預(yù)算指標(biāo)的情形進(jìn)行分析，找出實(shí)際原因，需要變更預(yù)算指標(biāo)或者運(yùn)營計(jì)劃的，要經(jīng)過預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的討論通過方可實(shí)施;在事后，要對預(yù)算管理的全過程及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，通過對預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的不同偏差進(jìn)行原因分析，為以后的預(yù)算管理積累經(jīng)驗(yàn)、提供借鑒。

（三）科學(xué)制定業(yè)績考核指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行考核制度

科學(xué)制定業(yè)績考核指標(biāo)，就是要做到考核指標(biāo)全面、考核方法簡單明確，能夠引導(dǎo)被考核人做出與公司整體業(yè)績目標(biāo)相一致的選擇和行動(dòng)。在具體業(yè)績考核方法的選用上，平衡記分卡是一種應(yīng)用較廣泛、效果較好的方法，國內(nèi)諸如萬科、金地等許多房地產(chǎn)公司均有使用。使用此種方法有著較多優(yōu)點(diǎn)，首先，它可以提供多種考核維度，并且企業(yè)還可以根據(jù)實(shí)際需要增加新的考核維度，使業(yè)績考核更加全面。其次，它可以將業(yè)績指標(biāo)分配至企業(yè)的各個(gè)部門，將每個(gè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)置上相應(yīng)的權(quán)重，使考核更加公平客觀。例如，以平衡記分卡“內(nèi)部流程”考核維度來說，在這個(gè)維度下可以設(shè)置“工程進(jìn)度完成率”、“工作響應(yīng)時(shí)效”等多個(gè)業(yè)績指標(biāo)，在賦予相應(yīng)權(quán)重分值后，分別由企業(yè)綜合部和主管領(lǐng)導(dǎo)對它們逐一進(jìn)行評分，從而避免了單一評分所可能產(chǎn)生的主觀性。最后，通過“指標(biāo)定義”欄對“業(yè)績指標(biāo)”進(jìn)行進(jìn)一步的釋義和說明，為量化業(yè)績指標(biāo)提供了可能，能夠使被考核者更容易地理解各個(gè)指標(biāo)的實(shí)際內(nèi)涵。以平衡記分卡“內(nèi)部流程”考核維度下的“工程進(jìn)度完成率”業(yè)績指標(biāo)為例，企業(yè)可以在“指標(biāo)定義”欄將其定義為“累計(jì)實(shí)際工期÷累計(jì)計(jì)劃工期”，通過這樣定義以后，既對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行了量化處理，更容易確定其數(shù)值，同時(shí)也能夠使被考核部門或單位更容易理解。嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，就是要嚴(yán)格按照各部門或單位實(shí)際業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，在業(yè)績目標(biāo)制定階段就要著手制定具體的考核方案，例如100%完成業(yè)績目標(biāo)的基準(zhǔn)薪酬是多少，每增加或者減少完成10%的業(yè)績目標(biāo)，在基準(zhǔn)薪酬的基礎(chǔ)上額外增加或者扣除多少薪酬?？己朔桨钢贫ㄍ瓿珊?，還要及時(shí)向全公司上下進(jìn)行通報(bào)，表明公司決策層對嚴(yán)格執(zhí)行考核方案的明確態(tài)度，以激勵(lì)員工為早完成、多完成業(yè)績目標(biāo)而努力。

三、結(jié)束語

綜上所述，預(yù)算管理事關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營全局，其制定和落實(shí)的優(yōu)劣對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)有著重要影響。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展的高度看待和重視預(yù)算管理工作，對仍然存在的預(yù)算管理困境和問題，要從構(gòu)建全面靈活的預(yù)算體系、成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)、科學(xué)制定業(yè)績考核指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績考核制度等方面有針對性地進(jìn)行應(yīng)對和解決。

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