何麗芬

摘 要：作為為數(shù)不多的能將國有企業(yè)分散資源進(jìn)行整合的工具之一，全面預(yù)算管理在優(yōu)化資源配置、提升運作效率及管理水平方面具有顯著優(yōu)勢。然而在不斷摸索和實施過程中，逐漸暴露出國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的難點，出現(xiàn)了諸如全面預(yù)算管理理念認(rèn)識偏差、預(yù)算組織機構(gòu)建設(shè)不合理、全面預(yù)算管理模式方法選擇偏差、預(yù)算工作各環(huán)節(jié)不完整等問題，使全面預(yù)算管理的效用大大降低，故本文將對此展開探討，以期發(fā)揮全面預(yù)算管理更大的功效。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算管理;實施現(xiàn)狀;改善策略

本文旨在通過對全面預(yù)算管理流程的理論及應(yīng)用研究，找出國有企業(yè)現(xiàn)有全面預(yù)算管理中的不足，針對國有企業(yè)自身的特點對現(xiàn)有全面預(yù)算管理進(jìn)行優(yōu)化，使全面預(yù)算管理流程更加有效地服務(wù)于日常管理，更加充分地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀

1.預(yù)算價值的導(dǎo)向性作用沒有充分發(fā)揮

一方面，管理層的認(rèn)知不到位。部分國有企業(yè)管理層存在如下行為：認(rèn)為預(yù)算是一種單純的財務(wù)行為，全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的一個分支，僅僅是對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)計、控制和審核，而且當(dāng)前施行全面預(yù)算管理的工作全部由財務(wù)部負(fù)責(zé)，由財務(wù)部門來編預(yù)算，個別預(yù)算執(zhí)行部門與預(yù)算編制部門溝通不暢，個別責(zé)任部門之間缺乏緊密的協(xié)同配合，最終沒有將預(yù)算管理理念遍布整個公司，預(yù)算管理缺乏真正的執(zhí)行力度。

另一方面，普通員工的認(rèn)知不到位。在個別員工的意識觀念中，全面預(yù)算管理體系是復(fù)雜的，跟自己的聯(lián)系不緊密，認(rèn)為只是財務(wù)部門的工作。個別員工甚至把全面預(yù)算管理單純地理解為財務(wù)部為控制資金支出所采用的手段和措施，對預(yù)算員在管理過程中采取的控制措施，認(rèn)為是財務(wù)部在“卡脖子”，這些錯誤認(rèn)識是曲解全面預(yù)算管理理念的體現(xiàn)，也暴露了國有企業(yè)對員工建立正確預(yù)算管理價值觀念工作存在的不足。

2.預(yù)算編制內(nèi)容不全面

第一，編制預(yù)算時沒有考慮行業(yè)水平的指標(biāo)。在制定全面預(yù)算方案時，部分國有企業(yè)僅僅以過去的活動和歷史指標(biāo)為基礎(chǔ)，即采用增量預(yù)算的方法在上年執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)上對預(yù)算方案做一定程度的增減，而忽視外部環(huán)境的研討和預(yù)測，它主要表現(xiàn)在沒有考慮行業(yè)的平均水平、行業(yè)的先進(jìn)水平、主要競爭對手水平等指標(biāo)變化，導(dǎo) 致企業(yè)只關(guān)注自身的變化，有可能擴(kuò)大企業(yè)與同行業(yè)之間的差距。

第二，在方案的編制內(nèi)容中，缺少對責(zé)任部門上報預(yù)算數(shù)據(jù)時效性和準(zhǔn)確性的考核機制。國有企業(yè)預(yù)算編制涉及到多個部門，各個責(zé)任部門在預(yù)算編制中需要提交相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，財務(wù)部門很大一部分精力消耗在向其他部門索要預(yù)算數(shù)據(jù)上，同時各責(zé)任部門出于本位主義的考慮又會人為的上報松弛的預(yù)算，這成為預(yù)算編制的大問題。目前國有企業(yè)雖然已經(jīng)建立了預(yù)算管理委員會，但是各責(zé)任部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機制，反映出企業(yè)對各責(zé)任部門上報的預(yù)算數(shù)據(jù)的時效性和準(zhǔn)確性缺乏考核機制。

3.預(yù)算執(zhí)行差異分析不能深入

由于財務(wù)部門缺乏相關(guān)專業(yè)職能部門的積極配合參與，在預(yù)算執(zhí)行差異分析方面存在很多不足，特別是缺乏對指標(biāo)背后更深層次的分析。例如某國有企業(yè)對生產(chǎn)用電費開支預(yù)算只是提及實際和開支的差異，沒有區(qū)分波峰、波谷的用電量，對各個時段的電量及電價無法進(jìn)行統(tǒng)計分析，因此沒有分析差異形成的深層次的原因;對應(yīng)收賬款只是提及預(yù)算執(zhí)行差異，沒有對應(yīng)收賬款的增減原因進(jìn)行深層次的分析。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改善策略

1.“預(yù)算先行”的文化建設(shè)

一是堅持群眾路線，加強輿論宣傳。國有企業(yè)可以通過宣傳冊、簡報、墻報等形式介紹相關(guān)全面預(yù)算管理知識，在內(nèi)部網(wǎng)站設(shè)立《全面預(yù)算管理?？返葯谀客▓笃髽I(yè)全面預(yù)算管理動態(tài)及國內(nèi)外全面預(yù)算管理案例，還可通過開展知識競賽、舉行專題討論等活動增加大家對全面預(yù)算管理的了解。

二是深化員工預(yù)算管理培訓(xùn)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。采取培訓(xùn)等措施強化對全面預(yù)算管理工作內(nèi)容的學(xué)習(xí)，使員工從思想上達(dá)成共識。通常情況下國有企業(yè)可邀請大學(xué)教授來單位進(jìn)行專題講座，與本地院校聯(lián)合舉辦周培訓(xùn)班、建立教育實踐基地等形式進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，在條件許可的情況下，也可選派預(yù)算管理人員到相關(guān)院校進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，為企業(yè)培養(yǎng)出一批全面預(yù)算管理專家。

三是強化預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，發(fā)揮管理層的帶頭示范作用。國有企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)與管理層積極交流溝通，讓高層領(lǐng)導(dǎo)者參與到預(yù)算管理過程中，認(rèn)真聽取各級人員對預(yù)算管理的看法，進(jìn)而以科學(xué)的態(tài)度指導(dǎo)預(yù)算人員制定符合企業(yè)實際情況的預(yù)算執(zhí)行方案。并且在預(yù)算管理過程中注意隨時了解預(yù)算執(zhí)行情況，立即糾正違反預(yù)算的現(xiàn)象，年度終了，組織分析本年度分管部門的預(yù)算管理經(jīng)驗和教訓(xùn)。

2.預(yù)算編制方法與內(nèi)容的調(diào)整

一方面，在編制方法上引入“標(biāo)桿管理”和“跨年度滾動控制”。具體說來：在編制方法上引入“標(biāo)桿管理”，一是積極推行與同行業(yè)間企業(yè)預(yù)算指標(biāo)平均值和最優(yōu)值的對標(biāo)管理，二是要強化各類預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的編訂工作;對招待費、辦公費等個別項目采取跨年度滾動預(yù)算的編制方式，主要是為了保持預(yù)算編制的連續(xù)性和有效性，使戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算有機結(jié)合（通過實施年度滾動預(yù)算的方式，能夠優(yōu)化資源配置計劃，能夠解決預(yù)算期“突擊花錢”、“用盡預(yù)算”的現(xiàn)象，確保中長期目標(biāo)的實現(xiàn)，并不斷得到驗證和改進(jìn)）。

另一方面，國有企業(yè)要以“財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為主體、非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為補充”的原則構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系。財務(wù)指標(biāo)主要是指全面預(yù)算管理指標(biāo)，增設(shè)非財務(wù)指標(biāo)，主要是對責(zé)任部門上報預(yù)算編制數(shù)據(jù)的時效性和準(zhǔn)確性，預(yù)算項目進(jìn)度的完成情況、安全生產(chǎn)率、客戶滿意度、員工培訓(xùn)率等內(nèi)容進(jìn)行考核，以提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和時效性。通過非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計，可以提高責(zé)任部門上報預(yù)算的真實性，對部門個性化因素進(jìn)行分析，解決責(zé)任部門上報年度預(yù)算時人為制造預(yù)算松弛的現(xiàn)象。

3.強化預(yù)算管理手段，完善預(yù)算控制工具

根據(jù)預(yù)算項目特點，國有企業(yè)可以建立預(yù)算執(zhí)行控制臺帳及預(yù)算執(zhí)行控制單，分類進(jìn)行控制，各部門單位不得超出預(yù)算額度。為強化預(yù)算控制力度，及時了解和掌握本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，對部分預(yù)算項目實行雙單并行（預(yù)算執(zhí)行控制單、業(yè)務(wù)單據(jù)）制度，即各部門單位在預(yù)算開支時，業(yè)務(wù)單據(jù)和預(yù)算執(zhí)行控制單必須同時具備，方可辦理有關(guān)手續(xù)。預(yù)算執(zhí)行控制單由預(yù)算管理辦公室根據(jù)審批后的執(zhí)行預(yù)算制作，月初下發(fā)各預(yù)算責(zé)任部門，由各部門主要負(fù)責(zé)人保管控制，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況進(jìn)行序時登記，預(yù)算員審核。

4.預(yù)算分析與考核體系的提升

國有企業(yè)可以在原有預(yù)算分析制度的基礎(chǔ)上，推行預(yù)算分析看板管理，即將每個責(zé)任部門的預(yù)算分析報告定期上傳至局域網(wǎng)《預(yù)算管理?？?，公布其分析的預(yù)算執(zhí)行過程產(chǎn)生差異的原因。通過公布責(zé)任部門的分析報告，了解預(yù)算管理中的不足，督促責(zé)任部門制定改進(jìn)方案，減少或消除差異，并不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，加強預(yù)算管理。

此外，國有企業(yè)可以在預(yù)算考核體系中增設(shè)對預(yù)算合理化建議、控制預(yù)算調(diào)整金額和次數(shù)的考核獎勵制度。在季度考核工作中，對于建議合理、項目完整、預(yù)算調(diào)整金額和次數(shù)較少，控制嚴(yán)格、記錄準(zhǔn)確、分析透徹的先進(jìn)部門3-5個，對預(yù)算管理工作中勇于創(chuàng)新、任勞任怨、堅持原則、不徇私情、成績突出的先進(jìn)個人3-5個，予以通報表彰和適當(dāng)獎勵，并作為年終考核、評選先進(jìn)個人的依據(jù)，以調(diào)動廣大職工參與預(yù)算工作的積極性。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理是一個綜合性較強的工作，在編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都可能導(dǎo)致預(yù)算達(dá)不到預(yù)期的效果，因此如何完善預(yù)算各個環(huán)節(jié)的開展是國有企業(yè)必須不斷深入研究的方向。

參考文獻(xiàn)：

[1]夏萬里.國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重點與難點探討[J].財會學(xué)習(xí)，2017（19）：53-54.

[2]劉磊.全面預(yù)算管理在國有企業(yè)的應(yīng)用[J].財會學(xué)習(xí)，2017（6）：16-17.