張煒全

[摘? ? 要] 企業(yè)集團成為越來越多大公司存在的形式，而集團對其成員企業(yè)的管理與控制越來越成為一個重要課題。文章在總結(jié)國有企業(yè)集團實際和集團管控模式類型的基礎(chǔ)上，提出了搭建國企集團差異化管控體系的主要思路，以期對建立和完善國企集團管控體系提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè);集團管控;體系;差異化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 15. 040

[中圖分類號] F270? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）15- 0087- 03

1? ? ? 引? ? 言

在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)通過對外投資、合作經(jīng)營、兼并收購、資產(chǎn)重組等手段不斷發(fā)展壯大，集團成為越來越多大公司存在的形式，而集團對其成員企業(yè)的管理與控制越來越成為一個重要課題。相較于個體企業(yè)管理在傳統(tǒng)意義上的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，集團管控還具有更豐富的外延，更強調(diào)系統(tǒng)性、資源整合、組織協(xié)調(diào)。

首先，集團自上而下逐層設(shè)立母公司、子公司、孫公司等等，在現(xiàn)代企業(yè)治理框架下，上一層的母公司是子公司的投資者、股東，通過董事會、監(jiān)事會、股東會等法人治理機構(gòu)對子公司進行管理。因此，集團管控既具有系統(tǒng)性、又有層次性，還必須對管理邊界有清晰的界定。其次，集團中的母、子公司在法律意義上是完全獨立、平等的法人實體，母公司通過資本或行政性的控制權(quán)與子公司相聯(lián)系，這與企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系形成差別，從而對集團的管理手段、方式也提出新要求。第三，現(xiàn)代企業(yè)集團往往涉及多元化業(yè)務(wù)，集團管控的核心目標之一是發(fā)揮整體優(yōu)勢、實現(xiàn)整體利益最大化，促進母子公司之間、各個業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略協(xié)同、資源整合。第四，母子公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，委托代理關(guān)系中產(chǎn)生的母子公司信息不對稱問題、“內(nèi)部人控制”問題、激勵效用問題等，在集團管控更加突出。

2? ? ? 國有企業(yè)集團特點

四十年改革開放歷程中，國企發(fā)展的形式日漸多樣化，通過經(jīng)營機制改革創(chuàng)新、國資重組、混合所有制改革等一系列方式，國企經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，越來越多的以多法人聯(lián)合體的形式成為母子公司、母子孫公司等形式的大型企業(yè)集團。在不斷的探索和實踐過程中，也形成不同的集團管控模式。

由于改革歷史中的種種因素，國企集團中眾多成員企業(yè)以縱橫交錯關(guān)系構(gòu)成多層法人嵌套結(jié)構(gòu)的情形極為獨特，集團的管控架構(gòu)和內(nèi)外部制度、歷史軌跡等因素緊密相關(guān)。與一般企業(yè)集團相比，國企集團較多是以政府為主推動的行政授權(quán)方式而形成，造成母公司的企業(yè)制度建設(shè)相對滯后于子公司，從而形成母子公司的體制沖突。此外，還普遍存在母公司功能定位不清晰、母公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理、子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不規(guī)范、子公司治理不完善、管理控制模式使用集權(quán)比例較高、各種控制手段使用過程存在不足等方面的問題。

與一般企業(yè)集團不同，國企集團的管控還必須確保黨組織的政治核心地位，必須處理好黨組織與其他治理主體的關(guān)系，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與集團管控有機融合。

3? ? ? 集團管控模式類型

集團管控主要以母子公司之間的管控為主，在此基礎(chǔ)上進行延伸。對管控模式已有很多總結(jié)和分類，大體來看，從宏觀、微觀的層次主要有兩種角度。

一種是公司治理角度。在公司治理視角下，母公司對其子公司而言只是簡單的股東，基于股權(quán)關(guān)聯(lián)進行股權(quán)或資本管理。資本是公司最重要的資源，資本回報是股東最關(guān)注的要素。

另一種是集團管控視角。集團總部不僅是出資人，還是整個組織的管理主體，負責直接或間接地協(xié)調(diào)、控制集團屬下所有業(yè)務(wù)單元。管控體系比資本更重要。集團不僅關(guān)注資本回報，更關(guān)注總體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)等，通過統(tǒng)一設(shè)計的管控體系實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。集團根據(jù)各級子公司的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營特點，采取不同程度的集分權(quán)方式，并針對各個管理職能設(shè)計相應(yīng)的管理體系，對各子公司管理的涉入程度相對較深。

具體從管控架構(gòu)、管控手段、集分權(quán)程度等方面，管控模式有很多分類方式。有根據(jù)集體的管控架構(gòu)分為M型、H型、F型三種基本架構(gòu)，有將母子公司管控模式分為資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型。有根據(jù)分權(quán)程度分類為完全集權(quán)管控模式、分權(quán)式管控模式、適度分權(quán)管控模式。高勇強等（2002）根據(jù)母子公司關(guān)系，將管控模式分為基于控股權(quán)的控制模式和非控股權(quán)的控制模式。在基于控股權(quán)的控制模式下，股權(quán)控制是基礎(chǔ)和前提，組織控制、人事控制、財務(wù)控制是關(guān)鍵。在基于非控股權(quán)的控制模式下，主要從重要崗位、資源和環(huán)境三個角度來控制子公司。還有最為普遍采用的是，Goold等（1994）將管控模式分為財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控、操作管控。

實際上，不管如何分類，每一種模式與另一種模式之間并不是完全孤立或相互排斥的，在實踐中往往都是綜合運用，只是有所側(cè)重。

4? ? ? 國企集團差異化管控體系建設(shè)

建立或優(yōu)化國企集團的管控體系，要從整體出發(fā)開展頂層設(shè)計。充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和特點，建立適合發(fā)展需要的管控體系。在現(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜多變環(huán)境下，管控體系不應(yīng)是單一類型、一成不變的，而應(yīng)圍繞統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，根據(jù)戰(zhàn)略需要、業(yè)務(wù)單元特性等進行差異化設(shè)計。

管控體系設(shè)計要遵循統(tǒng)一的目標和原則，確保集團總體戰(zhàn)略最好地實施，以集團整體利益最大化、促進母子公司資源協(xié)調(diào)共進為首要原則，在此基礎(chǔ)上考慮個體最優(yōu)。差異化主要體現(xiàn)在：從集團戰(zhàn)略分解而來的差異化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、差異化的職能戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計差異化的治理模式、組織架構(gòu)、授權(quán)、管理手段等。搭建國企集團差異化管控體系，可以從以下幾個方面的思路建立框架。

4.1? ?明確集團戰(zhàn)略、功能定位

集團總體戰(zhàn)略是管控體系建設(shè)的出發(fā)點，管控體系必須符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要，有利于推進集團總體戰(zhàn)略目標的實施。集團總部制定出清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，形成各階段的目標、實施路徑，繪制戰(zhàn)略地圖，作為各子公司的引領(lǐng)。管控體系是為戰(zhàn)略服務(wù)的，不能脫離或超越戰(zhàn)略，良好的管控體系能將集團從松散的個體凝聚成一股統(tǒng)一力量、為共同的戰(zhàn)略目標而努力，實現(xiàn)1+1>2的效果。根據(jù)戰(zhàn)略，進一步明確總部功能定位，包括戰(zhàn)略中心、資本中心、資源平臺、行政管理中心等。

不同類型戰(zhàn)略下的管控體系通常有不同特點。對于一體化戰(zhàn)略，包括橫向一體化、縱向一體化，要確保管控的有效性，不同企業(yè)、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的有機統(tǒng)一，促進形成合力，實現(xiàn)總體成本降低、產(chǎn)業(yè)地位提升、核心競爭能力加強等。多元化戰(zhàn)略涉及多領(lǐng)域、多產(chǎn)品的經(jīng)營格局，集團總部對業(yè)務(wù)單元要更加分權(quán)，組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)多元化，集團總部控制關(guān)鍵資源，文化建設(shè)是重要紐帶，集團內(nèi)資源的分配、各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同顯得重要。密集型成長戰(zhàn)略下，集團的重心圍繞某一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來開展，管控重心也是圍繞該業(yè)務(wù)的特點來設(shè)計。

4.2? ?子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、地位

根據(jù)集團戰(zhàn)略分解，確定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即競爭戰(zhàn)略。在這一層次上，根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點，區(qū)分市場性業(yè)務(wù)、壟斷性業(yè)務(wù)或資源性業(yè)務(wù)等，以及競爭類、功能類、公共服務(wù)類等國企的功能定位，形成不同的管控方式。在戰(zhàn)略地圖中，找準各子公司的戰(zhàn)略地位。

4.3? ?評估母公司管控能力、子公司管理成熟度

雖然戰(zhàn)略是管控體系的核心和要遵循的首要原則，但在實踐中，單一戰(zhàn)略因素的影響往往無法完全解釋母子公司管控模式的選擇，母子公司管控模式選擇是多因素共同作用的結(jié)果。關(guān)鍵因素還需要考慮母公司現(xiàn)實的管控能力、子公司管理成熟度、情景化特征歷史因素等。

4.4? ?明晰公司治理結(jié)構(gòu)

結(jié)合管控要求，明晰不同類型子公司的治理結(jié)構(gòu)，對于全資子公司、事業(yè)部、分公司以及具有絕對控制權(quán)的控股子公司，可以按照生產(chǎn)經(jīng)營單元實行直接管理，簡化治理結(jié)構(gòu)、壓縮管理層級、扁平化管理。精簡股東會、董事會、監(jiān)事會機構(gòu)，將相同或類似的業(yè)務(wù)單元、生產(chǎn)經(jīng)營職能實行統(tǒng)一或集中管理，甚至提升為總部機構(gòu)，統(tǒng)一指導(dǎo)、管理。對于參股子公司、混合所有制下的子公司、合營企業(yè)等形式的下屬企業(yè)，往往無法實行直接管理，集團的戰(zhàn)略意圖、管控要求，通過股東會、董事會、派出高管等治理結(jié)構(gòu)間接實現(xiàn)。管控體系要通過合理的治理結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)，要相應(yīng)建立完善的決策機制、匯報機制、監(jiān)督機制等加以支撐。

4.5? ?明確集權(quán)、分權(quán)確定集、分權(quán)程度是管控體系的重要內(nèi)容，一方面在總部的功能定位上，體現(xiàn)集權(quán)程度內(nèi)容;另一方面，依據(jù)戰(zhàn)略需要，對不同的子公司、職能采取不同的分權(quán)方式和程度。

集權(quán)、分權(quán)不是某個具體的實體要素，而是將集團對不同子公司、不同職能、不同業(yè)務(wù)的集分權(quán)理念，在治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管控手段等方面通過不同的授權(quán)加以貫徹。

在集、分權(quán)結(jié)構(gòu)上，還要考慮將現(xiàn)代企業(yè)治理與黨的領(lǐng)導(dǎo)有機結(jié)合，在黨的領(lǐng)導(dǎo)上高度集權(quán)，有力地促進國企黨組織在把方向、管大局、保落實中發(fā)揮作用。

4.6? ?明確組織架構(gòu)

合理的組織架構(gòu)是確保管控體系有效運作的重要基礎(chǔ)，是管控體系最重要的外在組織形式。集團公司應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的需要，針對不同業(yè)務(wù)建立M型、H型、F型等不同的組織架構(gòu)?；蚴峭ㄟ^調(diào)整子、孫公司的法人實體地位，改變子、孫公司與母公司分支機構(gòu)的結(jié)合狀態(tài)，比如把子公司改為母公司的事業(yè)部或分公司，母公司的事業(yè)部或分公司也可改為子公司。

4.7? ?分類設(shè)計合理的管理控制手段

集團總部通常具有戰(zhàn)略決策與管理、投資管理、人力資源、財務(wù)與資金管理、信息系統(tǒng)管理、生產(chǎn)經(jīng)營與運作管理、企業(yè)文化建設(shè)等職能，集團管控的大部分內(nèi)容通過這些職能來具體實施，形成具體的管控手段。在管控體系和職能戰(zhàn)略框架下，每個職能模塊應(yīng)延伸建立相應(yīng)的職能管控體系。特別注意的是，文化建設(shè)是重要的軟性管控手段，常容易被忽視，但這只無形的手卻往往是推動集團合力、建立共同范式的最有力手段。其他管控手段容易學習借鑒，但是文化卻難以簡單復(fù)制，有時候是不同集團管控效果的重要區(qū)別。

管控體系搭建是系統(tǒng)性的工作，以上思路不應(yīng)是按部就班的順序步驟，各個方面是綜合考慮、交叉涉及的。

主要參考文獻

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