任鴻翠 卜興邦

摘 要“兩金”是指企業(yè)債權(quán)和存貨兩類資產(chǎn)，是企業(yè)除貨幣資金以外的最重要的流動(dòng)資產(chǎn)。適度的“兩金”可以幫助企業(yè)維持和擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)進(jìn)行，但“兩金”過(guò)多會(huì)嚴(yán)重占用企業(yè)資金。我國(guó)的航空制造企業(yè)普遍具有“兩金”偏高的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文選取航空制造業(yè)中的T公司作為研究對(duì)象，遵循發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因、解決問(wèn)題的思路，從T公司“兩金”現(xiàn)狀出發(fā)，在歸納存在的主要問(wèn)題，并挖掘產(chǎn)生問(wèn)題的原因后，基于管理會(huì)計(jì)在管理應(yīng)收款項(xiàng)和存貨中的先進(jìn)方法，提出了降低應(yīng)收款項(xiàng)和存貨總額的具體措施。

關(guān)鍵詞管理會(huì)計(jì)；航空制造業(yè)；應(yīng)收款項(xiàng)；存貨

對(duì)于我國(guó)傳統(tǒng)軍工企業(yè)而言，當(dāng)下所處的時(shí)期頗為微妙。一方面隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，我國(guó)由經(jīng)濟(jì)大國(guó)向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)穩(wěn)步邁進(jìn)，捍衛(wèi)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的地位需要有強(qiáng)大的國(guó)防實(shí)力。特別是在黨的十八大以后，軍隊(duì)改革提上日程，要實(shí)現(xiàn)軍隊(duì)現(xiàn)代化，體制改革固然重要，但裝備轉(zhuǎn)型升級(jí)更是重中之重，因此，國(guó)防工業(yè)建設(shè)在近十年進(jìn)入補(bǔ)償式發(fā)展階段，軍工企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展也保持較快增速。但另一方面，軍工企業(yè)的客戶和經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，由純粹的計(jì)劃?rùn)C(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槿找婕ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)家不斷放開民營(yíng)企業(yè)參與軍工國(guó)防建設(shè)，傳統(tǒng)軍工企業(yè)受到直接沖擊，民營(yíng)企業(yè)借助后發(fā)優(yōu)勢(shì)，在有限的軍品市場(chǎng)中分得一杯羹，對(duì)現(xiàn)有軍品市場(chǎng)的地位、結(jié)構(gòu)、份額產(chǎn)生重大影響，這也對(duì)傳統(tǒng)軍工企業(yè)管理提出更加嚴(yán)格的要求。企業(yè)面臨著縮短交貨周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)的壓力。而對(duì)債權(quán)和存貨兩類資產(chǎn)（簡(jiǎn)稱“兩金”）的管理作為企業(yè)治理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，如何改變傳統(tǒng)管理方法，不斷瘦身健體、提質(zhì)增效，是傳統(tǒng)軍工企業(yè)面臨的新課題和挑戰(zhàn)。

所謂“兩金”，是指?jìng)鶛?quán)和存貨類兩項(xiàng)資產(chǎn)，國(guó)資委口徑的“兩金”包括資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)下的“應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和存貨”。某公司作為航空工業(yè)集團(tuán)的成員單位，其“兩金”管理現(xiàn)狀在航空制造業(yè)具有一定的代表性。

近年來(lái)，某公司隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和裝備制造業(yè)的快速發(fā)展，航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入逐年提升，“兩金”總額也持續(xù)攀升。特別是2018年，某公司“兩金”占營(yíng)業(yè)收入比重已升至118%，高位運(yùn)行的“兩金”成為影響該公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的“牛鼻子”，對(duì)該公司健康快速發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。國(guó)家陸續(xù)放開民企參與部分軍工市場(chǎng)，倒逼傳統(tǒng)軍工企業(yè)精益管理創(chuàng)新，現(xiàn)階段如何更好壓減“兩金”規(guī)模、盤活存量資產(chǎn)、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、提升公司運(yùn)營(yíng)效率，是其面臨的亟待解決的問(wèn)題。中共中央、國(guó)務(wù)院于2015年印發(fā)《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，國(guó)資委也于同年6月針對(duì)央企“兩金”占用問(wèn)題下發(fā)專門通知，決定開展兩金占用專項(xiàng)清理工作，要求企業(yè)壓減“兩金”規(guī)模。在這樣的新形勢(shì)下，控“兩金”、增效益，對(duì)航空制造企業(yè)激活存量資產(chǎn)、提高資金配置效率、促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，更好踐行航空?qǐng)?bào)國(guó)與航空強(qiáng)國(guó)使命，具有重要意義。

就整個(gè)航空制造業(yè)而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)有上百家，大多為國(guó)有企業(yè)，因此管理模式存在諸多相似之處，雖其“兩金”狀況和管理方法各有不同，但也存在諸多共性。

（一）運(yùn)營(yíng)管理重任務(wù)交付，輕節(jié)奏統(tǒng)籌

國(guó)內(nèi)航空產(chǎn)品制造企業(yè)大多為軍工企業(yè)，航空?qǐng)?bào)國(guó)、航空強(qiáng)國(guó)的愛國(guó)主義情節(jié)較重，逐步形成了不惜一切保交付的經(jīng)營(yíng)理念。且受產(chǎn)品生產(chǎn)周期、軍方結(jié)算慣例等因素影響，迫使企業(yè)為保交付大規(guī)模、持續(xù)性墊資投入原材料等資源，導(dǎo)致“兩金”規(guī)模不斷上漲。企業(yè)從上至下均以科研生產(chǎn)馬首是瞻，忽略了在生產(chǎn)、交付、結(jié)算等方面的節(jié)奏統(tǒng)籌，大大降低了資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率。

（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重規(guī)模效益，輕質(zhì)量效率

多年來(lái)，國(guó)資委對(duì)國(guó)企業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定方面，反映規(guī)模和效益的指標(biāo)偏重，如營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、資產(chǎn)保值增值等；而反映運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率的指標(biāo)偏輕，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等，導(dǎo)致國(guó)企普遍強(qiáng)調(diào)將企業(yè)做大而非做優(yōu)做強(qiáng)。

（三）組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)專業(yè)管理，弱相互融合

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)及其下屬企業(yè)，自上而下多為職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，但缺點(diǎn)也很明顯，它弱化了集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。而“兩金”管控需要深入的跨部門協(xié)作和高度的業(yè)財(cái)融合，顯然，職能制的組織結(jié)構(gòu)并不利于“兩金”的有效管控和壓降。

（四）管理方法多局部突破，少全局統(tǒng)籌

“兩金”壓降需要在內(nèi)部和外部、成本與效益之間做出權(quán)衡，從而達(dá)到相互之間的最佳結(jié)合。

眾所周知，我國(guó)大部分航空制造企業(yè)追根溯源是“一家人”，削弱了各企業(yè)對(duì)市場(chǎng)管理與內(nèi)部機(jī)制協(xié)調(diào)的能力。目前，大部分航空制造企業(yè)的“兩金”管理仍處于解決局部問(wèn)題的階段，按下葫蘆起了瓢，缺乏整體的、長(zhǎng)期的控制方法，導(dǎo)致“兩金”規(guī)模此消彼長(zhǎng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將促使航空制造企業(yè)苦練內(nèi)功，努力提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率，真正將自己作為市場(chǎng)的獨(dú)立個(gè)體參與到激烈的競(jìng)爭(zhēng)中去。

（五）信息化管理多模塊應(yīng)用，少體系設(shè)計(jì)

受資金投入、人才缺乏、觀念落后、基礎(chǔ)條件等諸多因素影響，航空制造企業(yè)中信息化開發(fā)與應(yīng)用的水平參差不齊，仍有很大一部分企業(yè)的信息化建設(shè)，只解決了部分業(yè)務(wù)模塊的開發(fā)與應(yīng)用，缺乏對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需要的，整體的、精益的、內(nèi)外信息共享的、頂層的設(shè)計(jì)和推進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)預(yù)判嚴(yán)重依賴經(jīng)驗(yàn)，而非數(shù)據(jù)；排產(chǎn)、采購(gòu)、生產(chǎn)往往只能做到“差不多”，無(wú)法對(duì)每一項(xiàng)“兩金”資產(chǎn)進(jìn)行精益管理；企業(yè)內(nèi)外信息共享滯后，各業(yè)務(wù)部門之間、與供應(yīng)商和客戶之間缺少信息的及時(shí)流通，無(wú)法應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)等，導(dǎo)致“兩金”出現(xiàn)越降越多的怪象。

（一）某公司概況和行業(yè)“兩金”現(xiàn)狀

某公司是以航空儀表制造為主的國(guó)家大型制造企業(yè)，擁有雄厚的自主創(chuàng)新、設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)制造能力。其產(chǎn)品以航空產(chǎn)品為主，涵蓋機(jī)載系統(tǒng)產(chǎn)品、敏感元件、傳感器、環(huán)境探測(cè)等多個(gè)高新技術(shù)領(lǐng)域，建有省級(jí)技術(shù)中心、國(guó)內(nèi)先進(jìn)傳感與測(cè)試技術(shù)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。某公司航空產(chǎn)品收入占比95%以上，近四年某公司年均“兩金”占營(yíng)業(yè)收入比率為111%。

以某公司為例，財(cái)務(wù)部門作為管控“兩金”的牽頭單位，負(fù)責(zé)上承集團(tuán)指標(biāo)，下啟分解落實(shí)。該公司應(yīng)收賬款管理主要由市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)，存貨管理則貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，牽涉的部門頗多，其“兩金”管理組織架構(gòu)如圖1所示。

中航航空電子系統(tǒng)股份有限公司是隸屬于中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司的國(guó)有控股上市公司，所屬成員單位30家，其中產(chǎn)權(quán)所屬企業(yè)11家，受托管理企業(yè)及科研院所19家，在行業(yè)內(nèi)部具有很強(qiáng)的代表性，其“兩金”指標(biāo)可作為行業(yè)平均水平參考。如以上圖表所示，2015—2018年，中航電子的應(yīng)收款項(xiàng)總額“一路高歌猛進(jìn)”，年均增長(zhǎng)12.58%，周轉(zhuǎn)率提升0.17次，占流動(dòng)資產(chǎn)比基本持平，占營(yíng)業(yè)收入比年均增長(zhǎng)8.55%；存貨總額也“不甘落后”，年均增長(zhǎng)10.18%，周轉(zhuǎn)率小幅上漲0.05次，占流動(dòng)資產(chǎn)比略有下降，占營(yíng)業(yè)收入比年均增長(zhǎng)6.24%。

（二）某公司“兩金”現(xiàn)狀

自國(guó)資委于2015年發(fā)文要求降“兩金”和集團(tuán)公司布置工作后，某公司綜合運(yùn)用多種方法，經(jīng)過(guò)四年努力，應(yīng)收款項(xiàng)規(guī)模得到有效控制。在營(yíng)業(yè)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)的情況下，作為敏感資產(chǎn)的應(yīng)收款項(xiàng)呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。在公司戰(zhàn)略的指引下，為保障平衡生產(chǎn)、平衡交付，2018年公司管理層對(duì)投產(chǎn)策略進(jìn)行了調(diào)整，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)期進(jìn)行大量的預(yù)投產(chǎn)，導(dǎo)致在產(chǎn)品同比形成100%的增長(zhǎng)。

如以上表所示，四年中，某公司營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)4.80%的情況下，應(yīng)收款項(xiàng)年均下降1.73%。截至2018年底，某公司應(yīng)收款項(xiàng)總額占營(yíng)業(yè)收入比為66.63%，較2015年下降15.42個(gè)百分點(diǎn)，占流動(dòng)資產(chǎn)比為39.27%，周轉(zhuǎn)率也從2015年的1.3次增加到2018年的1. 52次，各項(xiàng)指標(biāo)均好于行業(yè)平均水平。而該公司存貨卻以年均20.14%的速度增長(zhǎng)，增速遠(yuǎn)超營(yíng)業(yè)收入和流動(dòng)資產(chǎn)，周轉(zhuǎn)率較2015年減少0.72次。與行業(yè)水平比較，該公司存貨增長(zhǎng)速度過(guò)快，占流動(dòng)資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入比均高于行業(yè)平均水平，但由于銷售規(guī)模較小，存貨周轉(zhuǎn)率仍略高于行業(yè)平均水平。綜合來(lái)看，“兩金”總額隨著營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，占流動(dòng)資產(chǎn)比年均下降1.31%，占營(yíng)業(yè)收入比也只是小幅上漲，反映出某公司近四年“兩金”管控收效顯著。

（三）某公司“兩金”管理存在的問(wèn)題

1.某公司應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題

一是應(yīng)收賬款“吸收”大量收入。由于某公司賒銷規(guī)模龐大，雖然四年中應(yīng)收賬款逐年減少，但其規(guī)模仍然較高，且收賬期長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)率低，公司大部分收入沉淀在應(yīng)收賬款上，導(dǎo)致利潤(rùn)表與現(xiàn)金流量表差距很大，可動(dòng)用流動(dòng)資金匱乏，企業(yè)需大規(guī)模融資，加重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

二是往來(lái)賬賬差大。某公司大部分產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部銷售，由于客戶驗(yàn)收未完，或是由于部分客戶為“掩蓋”存貨的增加而長(zhǎng)期不掛賬，導(dǎo)致雙方賬賬不符，甚至與部分大客戶的賬差在千萬(wàn)元以上，嚴(yán)重影響市場(chǎng)部門的收賬工作。

三是小金額應(yīng)收賬款多。該公司對(duì)小客戶的零星銷售業(yè)務(wù)關(guān)注度低，銷售人員針對(duì)小客戶的收賬積極性不高，導(dǎo)致大量小額應(yīng)收賬款積少成多，賬期不斷延長(zhǎng)，像雪球一樣越滾越大，最終成為企業(yè)不得不重視的問(wèn)題。

四是缺乏定期清理機(jī)制。該公司對(duì)債權(quán)的定期清理要求不明確，長(zhǎng)期不清的高額債權(quán)，如同一把高懸在企業(yè)利潤(rùn)之上的 “達(dá)摩克利斯之劍”，一旦“潛虧”因素大量釋放，將導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)劇烈波動(dòng)。

2.某公司存貨管理存在的問(wèn)題

一是計(jì)劃管理失控。某公司為保證軍品配套任務(wù)及時(shí)交付，從訂單到生產(chǎn)計(jì)劃再到采購(gòu)計(jì)劃，層層放量，一直維持較高的存貨儲(chǔ)備，存貨周轉(zhuǎn)率低。且對(duì)生產(chǎn)車間未進(jìn)行限額領(lǐng)料的控制，除少數(shù)價(jià)值昂貴的精密元器件領(lǐng)用有數(shù)量限制外，其他基礎(chǔ)原材料的領(lǐng)用數(shù)量權(quán)限在車間，大量原材料領(lǐng)用后進(jìn)入車間形成在產(chǎn)品。

二是存貨管理信息化水平低。某公司存貨種類繁多、價(jià)值差異大，從原材料到產(chǎn)成品多達(dá)萬(wàn)余種，存貨管理任務(wù)繁重，工作復(fù)雜。但該公司存貨信息化管理建設(shè)較晚，目前仍不能滿足財(cái)務(wù)精細(xì)核算要求。且財(cái)務(wù)部門在公司存貨管理中參與度低，話語(yǔ)權(quán)弱，不能有效推動(dòng)相關(guān)指標(biāo)分解落實(shí)。

三是各部門存貨管理目標(biāo)矛盾。從企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀來(lái)看，采購(gòu)部門希望采購(gòu)大量的原材料和半成品，避免因存貨短缺造成停工，并能獲得價(jià)格優(yōu)惠和減少采購(gòu)費(fèi)用開支；生產(chǎn)部門希望持有較高的存貨水平，以保障連續(xù)生產(chǎn)的需要，同時(shí)可掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題和生產(chǎn)的低效率；市場(chǎng)部門也希望企業(yè)存有大量存貨且產(chǎn)品存貨品種齊全，可以實(shí)現(xiàn)均衡交付，必要時(shí)還可搶占市場(chǎng)，以避免缺貨損失；而財(cái)務(wù)部門為減少資金壓力和貸款利息則希望存貨占用資金越少越好。

四是不良資產(chǎn)未及時(shí)清理。某公司是多品種、小批量的生產(chǎn)企業(yè)，并有大量的科研任務(wù)，存在諸多產(chǎn)品淘汰、訂單取消、設(shè)計(jì)變更、原材料超期等情況，形成存貨的長(zhǎng)期積壓甚至報(bào)廢，但鑒于諸多不確定因素，企業(yè)很難下決心進(jìn)行清理處置，導(dǎo)致呆滯存貨長(zhǎng)期得不到清理。

（四）某公司壓減“兩金”所采取的措施及建議

1.某公司壓減應(yīng)收賬款的措施

針對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)，近年來(lái)，某公司按照“控增量，降存量”的總方針，強(qiáng)化財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理，狠抓貨款回收工作，在此基礎(chǔ)上逐步核銷不良賬款，降低應(yīng)收款項(xiàng)總額，并在工作中探索總結(jié)出一套切實(shí)可行的方法。

（1）加強(qiáng)業(yè)財(cái)配合，狠抓貨款清收

收款工作涉及一系列的法律問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題和技術(shù)問(wèn)題。某公司從內(nèi)部管理入手，制定一系列保障措施，主要包括：

一是在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造以市場(chǎng)為導(dǎo)向的客戶觀，認(rèn)真分析客戶需求，針對(duì)客戶合同齊套性、交付平衡性等要求，有效協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，做好排產(chǎn)工作，大幅縮短同架次配套產(chǎn)品入庫(kù)周期。與此同時(shí)，解決客戶關(guān)注的交付進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，縮短產(chǎn)品返修周期，為貨款回收做好保障。

二是加大與客戶的溝通協(xié)調(diào)和對(duì)賬力度。市場(chǎng)部門緊盯發(fā)出產(chǎn)品到貨驗(yàn)收情況，確保第一時(shí)間解決影響發(fā)票掛賬的問(wèn)題，保證發(fā)出商品貨款及時(shí)掛賬；財(cái)務(wù)部門派出人員前往客戶所在地對(duì)賬，并積極處理歷史賬差，該公司近三年對(duì)賬率平均在80%左右，并全部進(jìn)行了書面確認(rèn)，為市場(chǎng)部門催收貨款奠定了很好的基礎(chǔ)，同時(shí)也有效防范了壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

（2）積極創(chuàng)新方法，改善管理體制

鑒于航空制造業(yè)現(xiàn)有的銷售體制及我國(guó)軍方采購(gòu)付款模式在短期內(nèi)很難有根本轉(zhuǎn)變，因此賒銷不可避免，但企業(yè)可以健全公司內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理體制。某公司借鑒存貨ABC管理法，建立應(yīng)收款項(xiàng)ABC管理法，把客戶分為A、B、C三類，將年賒銷額在2000萬(wàn)元以上的客戶劃為A類，2000—500萬(wàn)元的客戶劃為B類，500萬(wàn)元以下的劃為C類，A類客戶每年對(duì)賬一次，B類客戶每?jī)赡陮?duì)賬一次，C類客戶每三年對(duì)賬一次，以此確保雙方賬賬相符，為收賬部門收款提供便利。

（3）完善銷售管理，控制增量應(yīng)收賬款

市場(chǎng)部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門，制定合理的信用評(píng)級(jí)政策，依據(jù)客戶經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，使用5C評(píng)分法，從客戶的品質(zhì)（Character）、能力（Capacity）、資本（Capital）、抵押（Collateral）、條件（Condition）五方面入手，根據(jù)企業(yè)對(duì)不同項(xiàng)目的重視程度，賦予其不同權(quán)重，結(jié)合掌握的相關(guān)信息，對(duì)每一項(xiàng)打分，評(píng)估企業(yè)償債能力，依此對(duì)客戶授信。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，堅(jiān)持收益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則，嚴(yán)格控制賒銷，根據(jù)客戶的預(yù)計(jì)全年購(gòu)貨量和該產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率測(cè)算企業(yè)從該客戶處可獲得的收益額，以該收益額作為每次該客戶的賒購(gòu)限額，堅(jiān)持做到前賬不清，后賬不賒。

（4）強(qiáng)化賬齡管理，消化存量應(yīng)收款項(xiàng)

財(cái)務(wù)部門對(duì)賬齡較長(zhǎng)的應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款進(jìn)行逐筆核查分析，明確發(fā)生時(shí)間、業(yè)務(wù)內(nèi)容、責(zé)任部門、經(jīng)辦人等信息，按清理可能性進(jìn)行分類。針對(duì)賬目清晰、企業(yè)信用信息正常的客戶給業(yè)務(wù)部門下達(dá)清理通知，明確獎(jiǎng)罰規(guī)則，定期檢查完成情況，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。針對(duì)賬齡過(guò)長(zhǎng)、企業(yè)信用信息異常的客戶列入核銷計(jì)劃，多方取證，規(guī)范履行內(nèi)部決策程序，進(jìn)行核銷處理。經(jīng)過(guò)近幾年不斷加強(qiáng)賬齡管理，積極消化存量應(yīng)收款項(xiàng)，其賬齡結(jié)構(gòu)得到很大改善。

2.某公司壓減存貨的措施

（1）設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

一是積極推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工作，探索設(shè)立“原材料優(yōu)選目錄”，提升材料通用性。產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，要求設(shè)計(jì)人員優(yōu)先選用目錄中的原材料，盡可能使用標(biāo)準(zhǔn)件（材料）和通用件（材料），減少原材料采購(gòu)品種，提高原材料議價(jià)能力，限制存貨儲(chǔ)備數(shù)量，降低積壓報(bào)廢風(fēng)險(xiǎn)。

二是把成本控制點(diǎn)前移至設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，大力提倡限成本設(shè)計(jì)，設(shè)置成本工程師崗位，對(duì)因過(guò)度設(shè)計(jì)和由于設(shè)計(jì)缺陷而反復(fù)修改從而造成資源浪費(fèi)的責(zé)任人追究責(zé)任，并給予相應(yīng)處罰。

（2）采購(gòu)環(huán)節(jié)

一是推動(dòng)落實(shí)以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購(gòu)，在滿足生產(chǎn)需求的情況下，嚴(yán)格按計(jì)劃采購(gòu)，避免層層放量，同時(shí)利用歷史數(shù)據(jù)求得經(jīng)濟(jì)訂貨量EOQ、安全庫(kù)存量和最佳再訂貨點(diǎn)，降低存貨儲(chǔ)備和資金占用。

二是針對(duì)進(jìn)口的核心元器件，積極推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化替代，規(guī)避西方國(guó)家的技術(shù)轉(zhuǎn)移管制、貿(mào)易壁壘和由于需大量?jī)?chǔ)備導(dǎo)致的流動(dòng)資金占?jí)骸?/p>

（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)

一是不斷加強(qiáng)生產(chǎn)組織管理，大力協(xié)調(diào)各生產(chǎn)流程、充分調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部閑置資源，降低在制品占用比例，縮短生產(chǎn)周期。同時(shí)要建立健全定額制度，嚴(yán)格控制多余投入，對(duì)超出定額的耗費(fèi)、浪費(fèi)，嚴(yán)肅追責(zé)。

二是加快推進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程信息化管理，結(jié)合成本精益核算做好統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，打通各系統(tǒng)的“任督二脈”，提升集成性和數(shù)據(jù)共享度，改變公司存貨管理現(xiàn)狀，全面提升各相關(guān)部門的存貨管理水平，避免計(jì)劃部盲目排產(chǎn)、各車間盲目生產(chǎn)、采購(gòu)部盲目采購(gòu)。

（4）庫(kù)存管理環(huán)節(jié)

一是落實(shí)好現(xiàn)有訂單，產(chǎn)成品及時(shí)發(fā)貨，降低庫(kù)存形成收入；對(duì)庫(kù)存老舊型號(hào)的材料，在積極銷售的同時(shí)可改制或處置，對(duì)生產(chǎn)累積的種類多、價(jià)值小的尾貨，可及時(shí)按低效無(wú)效資產(chǎn)處置，防止繼續(xù)貶值。

二是為更好管控國(guó)有資產(chǎn)，公司不斷健全存貨定期盤存制度。由財(cái)務(wù)部牽頭對(duì)原材料、在制品、產(chǎn)成品等進(jìn)行定期盤點(diǎn)，定期分析存貨賬齡和狀態(tài)，落實(shí)好定期清理不良存貨制度。

3.壓減存貨的建議

（1）建立存貨的ABC管理體系

按存貨的重要性實(shí)行ABC管理法，區(qū)分“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，將重點(diǎn)產(chǎn)品和核心零部件作為A類存貨，嚴(yán)格按照訂單和品種進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理；將一般產(chǎn)品、主要零部件和配套件作為B類存貨，分類管理；將一般零部件、輔料等作為C類存貨，該類存貨數(shù)量多但價(jià)值小，采用總額控制。同時(shí)建立定期分析機(jī)制，動(dòng)態(tài)管理三類存貨。

（2）優(yōu)化成本核算辦法

公司應(yīng)改變成本核算辦法，由完全成本法轉(zhuǎn)為變動(dòng)成本法。在變動(dòng)成本法下，產(chǎn)量的高低與存貨的增減對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)均無(wú)影響，所以當(dāng)銷售的品種構(gòu)成、銷售價(jià)格、單位變動(dòng)成本不變時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)只隨銷售數(shù)量的變化而變化，銷售量大則利潤(rùn)高。在這種信息的驅(qū)動(dòng)下，管理層必然更加重視銷售環(huán)節(jié)，把注意力更多地集中在分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、開拓銷售渠道、搞好售后服務(wù)等方面，從而防止盲目排產(chǎn)、盲目采購(gòu)。

（3）對(duì)接國(guó)際先進(jìn)理念，探索零存貨管理

隨著人們對(duì)生產(chǎn)過(guò)程控制能力的加強(qiáng)，要求存貨管理的每一個(gè)步驟都應(yīng)是滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必須的，即產(chǎn)品按顧客要求的時(shí)間交貨，材料按生產(chǎn)需要送達(dá)，在此趨勢(shì)下，適時(shí)生產(chǎn)應(yīng)運(yùn)而生。適時(shí)制與零存貨相匹配，后者則要求企業(yè)按需引入存貨，并通過(guò)不懈努力去減少存貨、減低存貨成本。

某公司作為加工裝配生產(chǎn)企業(yè)，每個(gè)產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)多道工序加工，企業(yè)在引入零存貨管理的前期，由于管理流程尚需完善，各生產(chǎn)車間之間、車間的各工段之間、采購(gòu)到生產(chǎn)再到銷售之間尚需磨合，故應(yīng)由計(jì)劃部門牽頭采用推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。當(dāng)零存貨模式在全公司調(diào)試完畢后，可逐步由推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)，將生產(chǎn)計(jì)劃與工作指令的發(fā)出權(quán)利下放車間。當(dāng)然，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)運(yùn)用拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)后，可將其向銷售和訂貨領(lǐng)域拓展。即企業(yè)首先根據(jù)訂單確定最后一道工序的生產(chǎn)數(shù)量，再根據(jù)最后一道工序的生產(chǎn)數(shù)量倒推前一道工序需要的加工數(shù)量，以此類推，最終確定原料采購(gòu)量，真正實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定采。但在此過(guò)程中，要特別注意避免出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”。

在零存貨管理體系下，某公司可在詳細(xì)審查供應(yīng)商資質(zhì)、檢驗(yàn)材料質(zhì)量后，與部分供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，可進(jìn)一步與有合作關(guān)系的供應(yīng)商建立原材料庫(kù)存量時(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，必要時(shí)可與供應(yīng)商分享生產(chǎn)計(jì)劃，方便供應(yīng)商及時(shí)了解企業(yè)原料庫(kù)存情況，在材料不足時(shí)及時(shí)發(fā)貨?？膳c供應(yīng)商建立“月內(nèi)隨時(shí)發(fā)貨，月末集中結(jié)算”制度，生產(chǎn)車間用多少料，開多少票，減少供應(yīng)商盲目發(fā)貨的可能性。但應(yīng)注意的是，零存貨并非無(wú)存貨，某公司有部分元器件和材料在國(guó)內(nèi)無(wú)供應(yīng)商，需從國(guó)外進(jìn)口，對(duì)于這部分原材料，要在條件允許時(shí)適量進(jìn)口儲(chǔ)備，減少不必要的缺貨損失。

在生產(chǎn)車間內(nèi)，探索建立無(wú)庫(kù)存工段，使其在一定程度上起到倉(cāng)庫(kù)的作用，出口存放處放置本工段加工完畢的在產(chǎn)品，入庫(kù)存放處放置從上一工段流轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的在產(chǎn)品和原材料等。工人看到其生產(chǎn)的在產(chǎn)品還沒有被下一工段所用，就不會(huì)盲目生產(chǎn)。之后逐步減少工序間的在產(chǎn)品庫(kù)，使倉(cāng)庫(kù)逐步消失，以實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。

當(dāng)然，為適應(yīng)零庫(kù)存管體系的實(shí)施，企業(yè)需要大力進(jìn)行員工培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)全體員工的積極參與。在生產(chǎn)中必須嚴(yán)保產(chǎn)品質(zhì)量，將原先的生產(chǎn)-檢驗(yàn)-交付的事后檢驗(yàn)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防的全面質(zhì)量管理。組織技術(shù)員和一線工人編制清晰易懂的生產(chǎn)操作手冊(cè)，將各工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化，從操作者、機(jī)器、工具、材料和工藝過(guò)程等方面保證不出現(xiàn)不合格品。其原則是：開始就把必要的工作做正確，強(qiáng)調(diào)從根源上保證質(zhì)量。

但應(yīng)特別注意的是某公司的保密屬性，堅(jiān)持國(guó)家利益高于一切，上述所有措施都要在國(guó)家保密規(guī)定的范圍內(nèi)實(shí)施，要堅(jiān)決執(zhí)行中央和上級(jí)有關(guān)安全保密工作的部署和要求，切實(shí)維護(hù)國(guó)家安全和利益。

（五）某公司“兩金”管理值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)

某公司是新中國(guó)成立后建立的第一家航空儀表制造廠，至今建廠近70年，作為老牌國(guó)有企業(yè)，其“兩金”現(xiàn)狀在集團(tuán)內(nèi)部具有很強(qiáng)的代表性。窺一斑而見全豹，本文立足某公司，放眼中國(guó)航空工業(yè)，力爭(zhēng)為航空制造企業(yè)提供壓減“兩金”的經(jīng)驗(yàn)。

一是加強(qiáng)“兩金”精細(xì)化管理和績(jī)效考核。航空制造企業(yè)需積極轉(zhuǎn)變管理意識(shí)，在完善財(cái)務(wù)管理體系基礎(chǔ)上，加大“兩金”管控力度，推動(dòng)其“兩金”管理朝著精細(xì)化方向發(fā)展，確保存貨占用資金及應(yīng)收款項(xiàng)“一項(xiàng)一策”，每個(gè)相關(guān)部門的工作人員均明晰自身需承擔(dān)的責(zé)任，確保人人頭上有“兩金”壓降管理指標(biāo)。同時(shí)國(guó)有制造企業(yè)需加大業(yè)務(wù)激勵(lì)力度，針對(duì)保質(zhì)保量完成各項(xiàng)管理任務(wù)的部門及個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)職工“兩金”管理積極性，引導(dǎo)其優(yōu)化配置企業(yè)發(fā)展資源，落實(shí)“兩金”管控目標(biāo)。

二是強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合和信息化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)將信息化建設(shè)作為一把手工程，打造富有交互性、關(guān)聯(lián)性的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，整合企業(yè)各職能部門信息，打破信息壁壘，消除信息孤島，實(shí)現(xiàn)信息共享，為企業(yè)高效推行各項(xiàng)“兩金”壓控決策奠定基礎(chǔ)，其中企業(yè)財(cái)務(wù)部門需積極參與到業(yè)務(wù)部門“兩金”壓控管理進(jìn)程中，發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理能效，加強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，確保業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息得以共享。

三是大力發(fā)揮財(cái)務(wù)部門在“兩金”管控中的作用。國(guó)資委和集團(tuán)公司的“兩金”管控指標(biāo)通過(guò)財(cái)務(wù)部門層層傳達(dá)，各成員單位財(cái)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)上承集團(tuán)指標(biāo)，下啟分解落實(shí)，成為“兩金”管控工作中的“領(lǐng)頭羊”。公司各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)最終匯集于財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員要更好利用相關(guān)數(shù)據(jù)，時(shí)刻掌握公司“兩金”狀況，做好“兩金”管理頂層設(shè)計(jì)工作，不斷加強(qiáng)工作積極性和夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，避免出現(xiàn)“會(huì)計(jì)核算有余，財(cái)務(wù)管理不足”消極現(xiàn)象。

“兩金”作為企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有舉足輕重的地位，壓減“兩金”規(guī)模往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。國(guó)有企業(yè)由于歷史原因和管理體制落后，“兩金”規(guī)模普遍較高，某公司作為航空制造業(yè)中“兩金”問(wèn)題較為典型的企業(yè)，對(duì)其現(xiàn)狀進(jìn)行研究，深入剖析原因，并找到切實(shí)可行的解決辦法，更好地從根本上提升“兩金”管控能力。這對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)兄弟單位和集團(tuán)外部其他航空制造業(yè)企業(yè)具有很強(qiáng)的借鑒價(jià)值。同時(shí)對(duì)于提高企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

但需要注意的是，由于國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有體制機(jī)制很難在短時(shí)間內(nèi)得到重大改變，特別是對(duì)于那些大型綜合性制造企業(yè)，降“兩金”將是一個(gè)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工程，相關(guān)方法還有待進(jìn)一步完善總結(jié)。要進(jìn)一步提升我國(guó)綜合國(guó)力，必須大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)，堅(jiān)定不移發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)作用，做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，主動(dòng)適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展、實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興中國(guó)夢(mèng)做出積極貢獻(xiàn)。

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（審稿：張功富 編輯：賈璐）