羅繼德

摘 要近年來，航空制造企業(yè)經(jīng)歷了一個快速發(fā)展時期。隨著國有企業(yè)改革和市場化程度的不斷深入，傳統(tǒng)的分散性財務管理模式已無法滿足航空制造企業(yè)的精細化管理需求。本文以財務共享服務理論為指導，選取率先在行業(yè)內(nèi)建立財務共享中心的某航空企業(yè)為研究對象，通過對其業(yè)財一體財務共享體系管理實踐和具體實施路徑的分析，探討如何通過財務共享提升財務管理水平，以期對其他航空制造企業(yè)財務共享中心建立提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞財務共享；業(yè)財一體；航空制造；財務轉(zhuǎn)型

“大集團、小總部、強后援”是近年來國內(nèi)外大型企業(yè)集團較為成熟的一種管理模式。即做精職能總部、做強業(yè)務支撐平臺；職能部門專注于戰(zhàn)略性管理和核心業(yè)務，支撐平臺負責處理日常事務性和服務性工作。在此種模式下，共享服務模式應運而生，引領(lǐng)了財務管理領(lǐng)域的深刻變革。

共享服務對組織內(nèi)分散在不同業(yè)務單元的事務性、服務性工作實施整合，將其中重復性高、可標準化及流程化的業(yè)務集中到共享中心中予以統(tǒng)一規(guī)范處理。共享服務模式目前已廣泛被大型跨國、跨地區(qū)企業(yè)集團所應用，波音等世界知名航空制造企業(yè)通過建立自己的共享服務中心，有效提升了財務管理水平。近年來，在財政部、國資委的引導和鼓勵下，國內(nèi)各大央企也在加快推進應用共享服務的步伐，通過引入財務共享顯著加速了管理標準化和信息標準化進程，有效強化了內(nèi)部管控。

業(yè)財一體財務共享在報賬共享基礎上發(fā)展而來，也稱為財務共享服務2.0，強調(diào)以業(yè)務流程為起點，對業(yè)務流程進行重構(gòu)和優(yōu)化，基于業(yè)財融合的理念實現(xiàn)業(yè)務和財務的全流程貫通，提高業(yè)財信息的傳遞及時性和互通性，實現(xiàn)風險管控前移，提升財務管理決策支持能力。

（一）強化集團管控的需要

我國航空制造工業(yè)起步較早，改革開放后，由于市場化運作或行政干預等原因，常常出現(xiàn)“先子后母”、“子強母弱”的情況，總部對成員企業(yè)的財務情況監(jiān)控不力，內(nèi)部成員企業(yè)財務管理各自為政，成員企業(yè)的財務標準無法統(tǒng)一、規(guī)范。這些問題影響企業(yè)集團整體的健康發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，迫切需要加強航空制造企業(yè)的整體管控能力，降低企業(yè)集團的運營風險，充分發(fā)揮航空制造企業(yè)的規(guī)模效應和協(xié)同效應。

（二）實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型升級的需要

傳統(tǒng)航空制造企業(yè)財務人員重事后、輕事中，重報告、輕分析。大量財務資源仍投放在基礎財務會計核算職能上，重會計核算，輕決策支持。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展領(lǐng)域，財務的籌劃和參與力度較弱，管理會計職能未有效發(fā)揮。企業(yè)內(nèi)部存在業(yè)財“兩張皮”的現(xiàn)象，無法有效實現(xiàn)財務與業(yè)務的有效融合，無法通過財務數(shù)據(jù)穿透發(fā)現(xiàn)業(yè)務端問題。同時，由于軍工企業(yè)保密限制，銀行、稅務、合并報表等大量內(nèi)外網(wǎng)信息交互均是手工完成，處理效率較低，使得航空制造企業(yè)財務人員從事了比其他行業(yè)數(shù)倍的工作量。

通過建設財務共享服務，提高交易處理效率和準確性，能夠釋放更多財務人員精力關(guān)注價值創(chuàng)造，提升管理會計和決策支持能力，增強財務戰(zhàn)略管控和風險管控能力，實現(xiàn)財務管理職能的轉(zhuǎn)型升級。

（三）自我體系優(yōu)化變革的需要

新時期智能制造和工業(yè)4.0的推進，要求建設智慧航空制造企業(yè)，實施精細化智慧管理和智能制造，推進企業(yè)內(nèi)部運營體系優(yōu)化落地，推進各業(yè)務系統(tǒng)有機串連、業(yè)務流程無縫對接。財務共享體系建設，直擊標準化程序低、系統(tǒng)共享集成度差、主數(shù)據(jù)混亂等業(yè)務痛點。通過管理流程的再梳理、再優(yōu)化和再落地，進行財務信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)的端到端數(shù)據(jù)集成共享，實現(xiàn)業(yè)財一體化。

某航空企業(yè)是我國大中型航空器的研發(fā)和生產(chǎn)制造基地，擁有國內(nèi)大中型飛機、全系列飛機起落架及機輪剎車系統(tǒng)的核心技術(shù)，是集預研、研制、生產(chǎn)、銷售與服務為一體的專業(yè)化集團板塊。某航空企業(yè)近十年來，經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務布局、資源分布等多個方面，都經(jīng)歷了一個快速的發(fā)展時期。然而，從整體上看，歷史增長發(fā)展主要是依靠規(guī)模資源投入實現(xiàn)的，企業(yè)內(nèi)生資源管理能力、價值創(chuàng)造能力并不強。某航空企業(yè)下屬成員單位眾多、分布地域廣、財務標準不統(tǒng)一，拉長了財務信息鏈條、降低了處理效率、會計信息質(zhì)量不高。隨著國有企業(yè)改革不斷深化，提質(zhì)增效政策不斷出臺，以及航空產(chǎn)品市場化程度深入，對財務管理價值創(chuàng)造能力和決策支持能力提出了更高的要求，某航空企業(yè)原有分散性財務管理體系面臨較大挑戰(zhàn)。

（一） 某航空企業(yè)業(yè)財一體財務共享建設定位與目標

為充分發(fā)揮財務管理“中樞”作用，某航空企業(yè)提出構(gòu)建戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享業(yè)務“三位一體”創(chuàng)新型財務管理體系，立足于業(yè)財資稅融合，建設功能定位清晰的管控服務型財務共享中心，實現(xiàn)“剛性管控、柔性服務、業(yè)財一體”。把財務共享中心打造成企業(yè)的“會計核算中心”“資金結(jié)算中心”“發(fā)票稅務中心”“經(jīng)營數(shù)據(jù)中心”，推進財務管理整體職能升級。

某航空企業(yè)財務共享中心定位于集約型、標準化會計處理工廠。統(tǒng)一規(guī)范前端業(yè)務入口，業(yè)務數(shù)據(jù)按照標準化、規(guī)范化的規(guī)則統(tǒng)一進入財務共享平臺；財務共享中心內(nèi)部按照財務流程對財務崗位實施了系統(tǒng)性重構(gòu)，并對不同的經(jīng)濟事項和業(yè)務活動進行標準化作業(yè)；按照系統(tǒng)中固化規(guī)則，最終形成賬務、報表等標準化會計產(chǎn)品，以提高會計核算的效率和準確性。

某航空企業(yè)按照“整體規(guī)劃、分步實施、流程先行、協(xié)同推進”原則進行財務共享體系建設，從全局出發(fā)整體規(guī)劃，結(jié)合業(yè)務管控進度分步分階段實施，平穩(wěn)推進；把流程優(yōu)化設計放在核心突出位置，以具體流程優(yōu)化指導改革措施落實；同時考慮生產(chǎn)、供應鏈等基礎業(yè)務模塊現(xiàn)狀，財務體系與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化協(xié)同推進。

（二）業(yè)財一體財務共享體系實施路徑

1.財務組織體系重構(gòu)和人員優(yōu)化推進財務共享服務，通常有三種模式：①先進行組織機構(gòu)重構(gòu)和人員集中，再進行財務共享平臺流程和系統(tǒng)的上線；②先進行流程系統(tǒng)的上線，再進行組織重構(gòu)和人員的物理集中；③組織、人員、流程、系統(tǒng)同步上線?？紤]到系統(tǒng)上線階段，需要大量人員進行數(shù)據(jù)的清洗和準備工作，某航空企業(yè)決定采取第一種模式，先對人員進行物理集中，再抽調(diào)專門人員進行流程和系統(tǒng)上線準備工作。

2018年7月，某航空企業(yè)完成財務組織體系調(diào)整，在原有財務管理部5個業(yè)務室和26個業(yè)務單元財務組基礎上，調(diào)整為3個業(yè)務室和1個財務共享中心，各單位財務人員納入財務共享中心統(tǒng)一管理。財務共享中心屬獨立建制單位，業(yè)務上受財務管理部領(lǐng)導。按照“瘦身健體、提質(zhì)增效”工作要求，實施“三定”工作，對財務人員隊伍進行優(yōu)化，精簡冗員、提高效率。

財務共享中心內(nèi)部按照扁平化結(jié)構(gòu)設置，依據(jù)業(yè)務流程和業(yè)務循環(huán)，分為采購應付、收入成本、費用報賬、總賬報表等業(yè)務組；設置運營支持組，專業(yè)負責財務共享平臺維護和流程持續(xù)優(yōu)化。扁平化組織結(jié)構(gòu)溝通便捷、決策環(huán)節(jié)少，有利于整個組織的高效運作。

財務組織體系調(diào)整后，某航空企業(yè)建了立共享財務——業(yè)務財務——戰(zhàn)略財務的財務人才梯次培養(yǎng)體系，并分別建立完善的任職要求、培養(yǎng)計劃、考核獎懲等管理機制，制定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并定期復核和更新；每個財務人員都清晰了解自己職業(yè)發(fā)展的機會。

2.財務流程體系優(yōu)化

標準化是財務共享服務的靈魂，業(yè)務標準化程度越高，財務共享實施的成功率和穩(wěn)定性就越高；業(yè)務流程再造是財務共享中心建設過程中的核心工作。大量企業(yè)實踐表明，只有在業(yè)務統(tǒng)一、規(guī)范和適度標準化基礎上，財務才能發(fā)揮最大作用，以高效支持業(yè)務拓展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。財務端流程標準化作業(yè)和效率的提高，離不開業(yè)務流程的優(yōu)化、固化。

某航空企業(yè)在對各業(yè)務單元和下屬單位業(yè)務流程調(diào)研基礎上，梳理完成267條現(xiàn)狀流程。按照“數(shù)據(jù)源頭來、流程最短化”的流程設計思路，對財務管理現(xiàn)有流程進行再審視和再優(yōu)化。在流程現(xiàn)狀梳理基礎上，結(jié)合國內(nèi)外先進實踐，充分征求業(yè)務部門意見，把原有不規(guī)范、不統(tǒng)一的流程進行重新設計。流程優(yōu)化過程中，將風險控制由集中財務負責向業(yè)務前端轉(zhuǎn)移，通過業(yè)務端流程的發(fā)起，實現(xiàn)業(yè)務和財務的流程貫通，加強風險的管控；對業(yè)務操作進行合并規(guī)范，凡是涉及逆向操作，需要業(yè)務人員進行審批和出發(fā)，并最終影響財務數(shù)據(jù)；保證財務數(shù)據(jù)從前段業(yè)務數(shù)據(jù)集成而來，降低數(shù)據(jù)人為處理發(fā)生問題的可能。依托流程濾鏡，對流程進行整理、合并和標準化再造，同時充分考慮信息系統(tǒng)的實現(xiàn)難易度，經(jīng)過整體規(guī)劃協(xié)調(diào)最終確認152條財務共享標準化業(yè)務流程框架，流程框架涵蓋銷售到收款循環(huán)、采購到付款循環(huán)、生產(chǎn)到存貨循環(huán)等主價值鏈環(huán)節(jié)584類標準化經(jīng)濟事項。

以應付流程為例，原有流程中暫估確認、應付掛賬、資金計劃、付款等均由單一人員來管理，雖然部分環(huán)節(jié)有系統(tǒng)進行輔助，但是由于為線下分散式管理，無法實現(xiàn)掛賬、資金計劃、付款的強關(guān)聯(lián)，流程整體運行效率較低，同時存在一定的資金運營風險。應付流程優(yōu)化后，以合同管理為基礎，通過在合同中約定履約節(jié)點、付款賬期、供應商賬戶信息等內(nèi)容并結(jié)構(gòu)化預制在合同管理系統(tǒng)中。流程以合同為起點，合同實際履約后，由ERP系統(tǒng)推送入庫單（物資采購）或由業(yè)務部門發(fā)起履約確認單（服務采購），業(yè)務部門根據(jù)履約情況，向供應商發(fā)起采購結(jié)算并通知供應商開發(fā)票，發(fā)票備注采購結(jié)算單號并由財務共享中心統(tǒng)一接收，采購結(jié)算單信息與發(fā)票信息核對無誤后，由財務共享中心進行應付掛賬。掛賬完成后，根據(jù)合同中預制的付款賬期，自動推送生成資金計劃，公司資金管理人員對資金計劃進行排程并安排出款銀行，業(yè)務部門根據(jù)已安排的資金計劃發(fā)起付款申請，財務共享中心進行審核后通過銀企直聯(lián)平臺按照合同中預制賬戶信息進行批量支付并回寫支付狀態(tài)。

3.統(tǒng)一會計核算科目體系

會計科目是對各類經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生全面、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的分類反映，是會計核算和編制財務報表的基礎。某航空企業(yè)原采用分級授權(quán)的模式對各單位會計科目進行管理，未對成員單位會計科目進行統(tǒng)一管理。存在著會計科目設置冗余，大量因管理需求設置的科目；科目設置原則不合理，會計科目變化頻繁；各單位對于同一科目使用范圍不一致等問題。由于會計科目體系不一致，導致會計信息的口徑多樣、可比性不高、標準化程度低。

統(tǒng)一標準會計科目體系，旨在有效解決以上問題，將會計核算的整個過程進行規(guī)范，形成標準化的會計核算成果。某航空企業(yè)將統(tǒng)一標準會計體系作為推進會計核算標準化、實施財務共享建設的重要組成部分；通過會計科目體系統(tǒng)一實現(xiàn)記賬規(guī)則統(tǒng)一、審核規(guī)則統(tǒng)一，提高賬務處理效率。某航空企業(yè)編制完成會計核算標準化手冊，梳理明細科目2369項，通過信息系統(tǒng)對會計科目進行剛性固化應用，對各單位成員單位會計科目管控到末級，避免了科目定義不一致的問題。通過明確明細科目設置原則，避免了明細設置混亂，有效規(guī)范數(shù)據(jù)歸集口徑。在統(tǒng)一標準體系下形成會計信息，進行便捷的匯總應用、使會計信息的更具決策有用性。

4.建設業(yè)財一體財務共享信息平臺

某航空企業(yè)在流程標準化、會計核算標準化、標準化經(jīng)濟事項梳理等標準化成果基礎上，梳理84項標準化系統(tǒng)表單?；诒韱魏土鞒蹋ㄔO“業(yè)財資稅”一體化財務共享信息平臺。財務共享平臺前端集成合同管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)，通過業(yè)務和財務端到端全口徑的數(shù)據(jù)采集，形成準確的、可穿透、可共享、多維度的業(yè)財數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全流程信息化流轉(zhuǎn)，最大化減少手工操作，提升工作效率。

一體化財務共享平臺主要功能模塊框架包括：網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、作業(yè)管理系統(tǒng)、資金收支（銀企直聯(lián)）系統(tǒng)、核算處理系統(tǒng)、資金計劃系統(tǒng)、應收管理系統(tǒng)、應付管理系統(tǒng)、發(fā)票稅務系統(tǒng)等。員工通過網(wǎng)上報賬系統(tǒng)自助填單報銷，并將報銷原始憑證交由當?shù)刎攧胀ㄟ^影像系統(tǒng)掃描上傳，業(yè)務部門領(lǐng)導調(diào)閱影像進行單據(jù)審批，審批完成后進入共享作業(yè)管理系統(tǒng)任務池，按照一定規(guī)則進行作業(yè)分配，財務共享中心會計人員審核后，生成預制憑證，通過資金收支（銀企直聯(lián)）系統(tǒng)統(tǒng)一批量支付，支付完成后生成正式憑證并進行歸檔管理。通過銷項及進銷項發(fā)票業(yè)務處理系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的發(fā)票池管理中心，實現(xiàn)增值稅發(fā)票的集中開具、驗真、認證抵扣，降低稅務風險。

財務共享推進過程中，需要與外部的子公司、銀行、稅務系統(tǒng)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)交互。某航空企業(yè)作為航空制造軍工企業(yè)，如何既能滿足保密要求又能快速地進行賬務、資金和稅務數(shù)據(jù)內(nèi)外網(wǎng)的信息交互，是推進財務共享一大挑戰(zhàn)。某航空企業(yè)在不違反保密原則、不突破內(nèi)外網(wǎng)數(shù)據(jù)物理隔離的剛性約束下，通過引入圖文識別傳輸技術(shù)等手段，實行了資金、稅務等非涉密信息的內(nèi)外網(wǎng)快速交互。建立集團內(nèi)部互聯(lián)互通的直聯(lián)網(wǎng)絡，成員單位異地快速訪問財務共享系統(tǒng)，財務共享中心集中進行標準化財務處理。針對軍工企業(yè)行業(yè)特殊性，在內(nèi)外網(wǎng)采用同樣數(shù)據(jù)標準，分別部署一套資金收支系統(tǒng)，與商業(yè)銀行合作，利用跨銀行交易系統(tǒng)，實施銀企直聯(lián)，顯著提高了資金支付效率。

基礎數(shù)據(jù)的標準化工作是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)之間互聯(lián)互通的基石。為保證平臺上線運行，某航空企業(yè)完成了會計科目、預算項目、資金項目、幣種、區(qū)域、員工、客商、付款銀行、收款銀行、費用報賬標準、報銷級別、差旅平臺數(shù)據(jù)對接、銀行直聯(lián)接口對接等工作。建立系統(tǒng)間數(shù)據(jù)映射轉(zhuǎn)換，將業(yè)務數(shù)據(jù)經(jīng)過特殊處理轉(zhuǎn)換為標準化的、可識別的財務數(shù)據(jù)，將分散、雜亂、獨立、各系統(tǒng)私有數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)向為統(tǒng)一規(guī)范、唯一輸出、面向內(nèi)外部客戶的共享數(shù)據(jù)。

（三）業(yè)財一體財務共享體系運行效果

1.加強了財務集中管控

某航空企業(yè)通過整合原財務部門、各業(yè)務單元會計核算業(yè)務，統(tǒng)一納入財務共享中心，實現(xiàn)會計核算、交易處理業(yè)務統(tǒng)一規(guī)范管理。財務人員的集中管理，打破了財務人員與原業(yè)務單元的天然聯(lián)系，實現(xiàn)了核算的公允、公正、獨立，做到制度執(zhí)行的標準、規(guī)范、統(tǒng)一；資源的統(tǒng)一管理，提高了財務處理的效率。以財務共享平臺為基礎應用財務共享模式，改變了原有的手工處理模式，將財務工作集中到共享中心中進行統(tǒng)一處理，能夠充分發(fā)揮財務共享中心的規(guī)模效應。

2.實現(xiàn)了財務信息和流程的標準化

某航空企業(yè)流程標準化再造后，改變了以往業(yè)務流程過于多樣化的局面，零散的經(jīng)濟業(yè)務場景得以有效規(guī)范；所有流程均從業(yè)務源頭發(fā)起，通過財務端流程的標準化主動驅(qū)動前端業(yè)務的規(guī)范化。通過標準化經(jīng)濟對照梳理，將每一類經(jīng)濟事項可能對應的預算、資金和核算科目進行一一對應，實現(xiàn)了“預算”、“核算”和“結(jié)算”的三算標準化統(tǒng)一，并納入財務共享平臺進行固化。

內(nèi)容清晰、結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量精簡的統(tǒng)一的會計科目體系，滿足了共享模式下批量、自動化處理業(yè)務的系統(tǒng)要求，實現(xiàn)核算規(guī)則、核算分錄、核算依據(jù)與財務共享流程一一對應，保證財務共享精準、快速的賬務處理。

3.強化了資金管理內(nèi)部控制

某航空企業(yè)財務共享優(yōu)化的流程做到了“無合同不履約，無履約不結(jié)算，無結(jié)算不掛賬，無掛賬不安排計劃，無計劃不安排出款”，全過程系統(tǒng)控制，做到了資金支付與合同履約的強關(guān)聯(lián)，強化了資金過程風險管控。手續(xù)不完備的事項無法發(fā)起支付申請，實現(xiàn)了業(yè)務發(fā)生、會計核算和資金收支的全流程線上對接，有效解決了分散經(jīng)營模式下的資金風險。會計處理和資金支付過程均集中在共享中心線上處理，實現(xiàn)了財務人員與業(yè)務部門人員的物理分離，減少了財務處理環(huán)節(jié)的人為情感因素，保證了財務處理的客觀公正，降低了徇私舞弊風險。

4.顯著提升了財務處理效率

財務共享中心充分利用信息技術(shù)，對財務人員作業(yè)方式進行變革。財務人員除前端票據(jù)掃描和最終憑證歸檔環(huán)節(jié)，中間過程（票據(jù)審核、憑證審核、憑證生成、款項支付等）全程處理無紙化，通過業(yè)務單號就可以在系統(tǒng)中調(diào)閱原始憑證影像，財務共享平臺自動根據(jù)經(jīng)濟事項生成會計憑證并記賬，有效地防止了人為因素產(chǎn)生的錯誤。

財務共享中心會計審核完成后，自動生成付款指令推送出納，并通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)實現(xiàn)批量自動化支付。在原有手工處理模式下，出納每小時可支付款項為30筆左右；通過銀企直聯(lián)支付，每分鐘可支付款項50-70筆，極大提高了工作效率，由于數(shù)據(jù)均為結(jié)構(gòu)化的信息，出納不對付款信息進行手工干預，付款錯誤率和失敗率大幅減少。

通過業(yè)財一體財務共享體系建設，某航空企業(yè)強化了對財務資源的統(tǒng)一集中管控，實現(xiàn)了流程的標準化和財務業(yè)務的一體化協(xié)同管理，內(nèi)部控制水平和財務處理效率大幅提高。經(jīng)過對某航空企業(yè)管理實踐的分析，可以看到，財務共享建設本質(zhì)上是對財務管理體系重構(gòu)和變革，推進財務共享建設過程中，要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務特點以及管理需求，才能夠真正提升企業(yè)的管理水平和運作效率。航空制造企業(yè)由于產(chǎn)品制造復雜性和軍工行業(yè)保密特殊性，必須走具有航空特色的財務共享之路，為建設一流企業(yè)、實現(xiàn)航空強國目標提供強有力的支撐。

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（審稿：董中超 編輯：閆明杰）