陳威如

過去10年發(fā)生的商業(yè)變革，能夠如何指引我們邁向10年后的未來？我認為過去10年的變革與創(chuàng)新，在很大的范圍里是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了商業(yè)模式的創(chuàng)新，但是這些創(chuàng)新有很多還在試驗與演變之中。

產(chǎn)業(yè)變化的三個關(guān)鍵點

互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)在產(chǎn)業(yè)層面上的影響，包括三個關(guān)鍵點。

第一是“去中間化”直接相連，比如用戶和用戶之間，用戶和供應商之間，供應商和供應商之間，都已經(jīng)可以緊密地連接。人與物的連接也在開始進行，而未來，甚至可能會出現(xiàn)物與物的連接，在這樣一個直接相連的時代，任何靠屏蔽獲利的模式都可能會成為歷史的泡沫。

“去中間化”催生的商業(yè)模式創(chuàng)新以“平臺經(jīng)濟”（平臺商業(yè)模式）為代表。平臺商業(yè)模式在過去10年扮演了很重要的角色，把很多傳統(tǒng)直線型的價值鏈，變成網(wǎng)狀互聯(lián)互通的價值協(xié)同結(jié)構(gòu)。在平臺模式之前，產(chǎn)業(yè)價值鏈是直線型的，上下游沒有打通，甚至企業(yè)會故意屏蔽上下游，而平臺經(jīng)濟的產(chǎn)生，使得平臺中的各參與方，主動和供應方的資源直接連通。例如打車應用的出現(xiàn)，使得乘客可以直接和司機連接，而取代了傳統(tǒng)不高效的小型地方出租車公司。

第二是“去中心化”賦能多元，這是一個消費者權(quán)利提升的時代，在企業(yè)組織內(nèi)的表現(xiàn)是基層員工、工程師等職業(yè)的自主性在提高，企業(yè)需要關(guān)注的是如何激活個體，提升積極性。

在產(chǎn)業(yè)層次的去中心化，其中一個體現(xiàn)是共享經(jīng)濟。共享經(jīng)濟使得消費者和消費者之間集結(jié)起來，扮演著貸款銀行與投資公司的角色實現(xiàn)眾籌。自由職業(yè)者集結(jié)起來扮演著專車司機、外賣小哥的角色實現(xiàn)眾包。

第三是“去邊界化”協(xié)同共贏。很多創(chuàng)新需要很多專業(yè)協(xié)同來完成，信息的傳播變得更為便捷，一個行業(yè)可以通過信息化技術(shù)更快地進入另一個行業(yè)。去邊界化在產(chǎn)業(yè)上的體現(xiàn)是共創(chuàng)聯(lián)盟的涌現(xiàn)和發(fā)展。例如智能手機產(chǎn)業(yè)，蘋果原本是領先者。作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的谷歌，推出安卓手機操作系統(tǒng)，召集諾基亞、三星等電信行業(yè)巨頭，共同制定標準，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨界進入了電信行業(yè)，用“多打一”的策略與蘋果競爭，后來居上。智能手機是電子行業(yè)、軟件行業(yè)與電信行業(yè)的結(jié)盟，未來電信行業(yè)可能會和醫(yī)療行業(yè)結(jié)盟，和本地生活結(jié)盟，這種跨界的協(xié)同是未來的趨勢。

在過去10年我們看到平臺思維、平臺商業(yè)模式的爆發(fā)，大家常常耳熟能詳?shù)腛2O、P2P、共享經(jīng)濟、本地生活等都有一個平臺在驅(qū)動。過去很多公司自稱是平臺，但沒有成功，這是因為公司缺乏做平臺的能力和心態(tài)。做平臺的能力是指，要擁有技術(shù)上的創(chuàng)新帶來高效連接，包括軟件、硬件和服務等，同時也要有能夠帶來共贏的機制，由各方彼此分工來創(chuàng)造價值的分工體系和價值分配的標準。還要有優(yōu)勝劣汰的篩選機制。如果沒有這些規(guī)則，平臺最終會成為一群低品質(zhì)的團伙而難以持續(xù)。

有些平臺有很大的影響力，卻一直沒有盈利，原因是沒有達到用戶與用戶使用該平臺帶來的網(wǎng)絡效應和經(jīng)濟性。例如打車行業(yè)，如果把拼車做得更好，愈多的人拼車，每個人就可以快速撮合同方向的乘客，帶來網(wǎng)絡效應，不用等不用繞路，乘客和乘客之間在同一個路線上共行，能夠降低成本，同時也降低車的油耗，每個人付出的價錢可以少一點，司機得到的收入比以前更多，這就形成了經(jīng)濟性。目前打車行業(yè)還沒有做到這一步，如何調(diào)整，是未來思考的重點。

未來10年的管理挑戰(zhàn)

展望未來10年，我們可能還要面對一些挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)是從工業(yè)時代延續(xù)下來的標準化管理定式思維。我們認為只有通過標準化的程序才能夠保障質(zhì)量，因此教育體系、連鎖體系等都是極度標準化的。這種標準化的思考，存在于認知層面，導致人們一想到優(yōu)質(zhì)管理就覺得要把它標準化。

未來的世界，標準化很可能會被認為束縛人的能動性。組織的條條塊塊、各種經(jīng)年累月發(fā)展的程序把員工的創(chuàng)新想法遏制了。有沒有辦法通過一種新型的標準化程序及個性化的激勵機制，能夠兼容個體的積極性，但組織的秩序又不會混亂？這是未來要思考的一個方向。

第二個挑戰(zhàn)是規(guī)模化的定式思維。我們在很長一段時間內(nèi)，認為通過規(guī)模化才能降本增效，得到規(guī)模經(jīng)濟。因此在很多商業(yè)模式上，企業(yè)先大量生產(chǎn)，然后再想著怎么銷售，所以清庫存就變成很多企業(yè)一直在處理的事情。這樣的想法在未來會不會得到改變？目前消費者對個性化消費的渴望正在逐步升級。未來怎么做到既能降低成本，又能滿足用戶個性化的需求，是各行各業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。

第三個挑戰(zhàn)是專業(yè)本位化帶來的雙刃劍。專業(yè)化是我們在過去10年里一直在強調(diào)的事情，每個人都不斷加強專業(yè)化的能力，然而許多人一旦專業(yè)化之后，會不由自主地產(chǎn)生自我膨脹的感覺，常常沒有足夠的同理心來和各方協(xié)同，組織內(nèi)部就產(chǎn)生各種信息屏障。因此，有沒有辦法協(xié)同這種現(xiàn)象，員工能夠既專業(yè)，又能有效協(xié)作？這是另一個挑戰(zhàn)。

未來10年的商業(yè)趨勢

未來10年的整個產(chǎn)業(yè)場景，會從消費互聯(lián)網(wǎng)向行業(yè)全鏈路產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)全面協(xié)同升級。到目前為止，我們看到很多的互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化和智能化，只存在于整個產(chǎn)業(yè)鏈條兩個非常小的區(qū)塊：一是分銷渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，造就了電商；二是營銷渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，造就了自媒體。如果把整個鏈路拿出來看，未來10年，很大可能我們會在供應鏈上做到互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化、智能化，也會在制造上有更多智能化和數(shù)字化，可以預期的是，整個鏈路協(xié)同了以后，就可以實現(xiàn)對消費者更大的滿足。

因此，對于企業(yè)而言，要更多地利用技術(shù)來重構(gòu)價值和流程。不是為了要得到一筆現(xiàn)在的訂單或者是生意，而是能夠更加了解用戶，當企業(yè)知道用戶的流量是為什么而來的時候，就能夠更往前一步做流量指引，而不是等流量來了才想著把它變現(xiàn)。

從消費者開始去了解認知你的產(chǎn)品，到接觸互動再到最后復購的整個鏈路環(huán)節(jié)，都是我們要管理的部分，所以公司可能要做更多用戶全旅程的運營及管理。這樣的管理會需要有內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展。未來的商業(yè)世界可能是一個智能的世界，管理數(shù)據(jù)的重要性不亞于管理人員和物資的重要性。

在這樣的時代里，把平臺思維帶入企業(yè)內(nèi)部管理，是一個未來可以思考的方向。我們認為未來10年企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系會改變，變得更加平等和開放，而且能夠共情與共享。

一是對于每一個職業(yè)人士能力的要求也會轉(zhuǎn)變。以前是驅(qū)動或監(jiān)控人去做事情，未來可能是賦能別人去成就他人價值的能力。這可能需要數(shù)據(jù)化的管理能力，不能拍腦袋作決策。二是對員工所有的行為，管理者都可以通過數(shù)字化技術(shù)，做更多的了解與跟隨。管理者要有一個產(chǎn)業(yè)的領導力，而不只是管理好自己的公司，未來有很多需要跨界的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

在文化上，會更多地強調(diào)利他和共贏，在績效上面會更加公平、實時和系統(tǒng)性，結(jié)構(gòu)上會達到一個矛盾的統(tǒng)合。在未來，如果能夠把平臺思維帶入企業(yè)的管理中，基本上是一個能夠成就人，能夠利他的組織，唯有這樣的公司才有可能勝出。

未來時代在改變，整個管理的核心思想會從“霸道”“自利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄薄俺删汀?。這就需要極大的慈悲心，以“地獄不空，誓不成佛”的心情來幫助所有的員工、合作伙伴、供應商、客戶一同轉(zhuǎn)型，唯有這樣，才能把轉(zhuǎn)型升級持續(xù)做下去，彼此成就。