楊榮莉

摘 要：中國(guó)經(jīng)濟(jì)在穩(wěn)步發(fā)展的過(guò)程中不斷呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境也隨之變化，煤炭作為重要的礦產(chǎn)資源，其企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況則是我國(guó)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。自2012年以來(lái)，煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷，眾多企業(yè)紛紛倒閉，要想扭轉(zhuǎn)這一局勢(shì)，提升運(yùn)營(yíng)管理水平，保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，推進(jìn)和完善全面預(yù)算管理體系，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理觀念則顯得尤為重要。通過(guò)以G公司為例，分析G公司持續(xù)推進(jìn)全面預(yù)算管理的影響，以期為我國(guó)煤炭企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理，構(gòu)建信息化全面預(yù)算管理平臺(tái)，在嚴(yán)峻的市場(chǎng)行情下絕地求生打贏這場(chǎng)“攻堅(jiān)戰(zhàn)”提供一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè);全面預(yù)算;研究

一、引言

煤炭企業(yè)作為我國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)歷了“黃金十年”的繁榮發(fā)展期以后，2012年開(kāi)始，市場(chǎng)陷入低迷、經(jīng)營(yíng)舉步維艱，而在此后的幾年里形式依然嚴(yán)峻，整個(gè)行業(yè)面臨需求萎縮，價(jià)格下滑，產(chǎn)能過(guò)剩等一系列挑戰(zhàn)。

自中共十八大以來(lái)，以習(xí)近平為核心的黨中央作出經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)的重大判斷，在新發(fā)展理念的指導(dǎo)下，形成以供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革為主線的政策框架。煤炭行業(yè)為突破這一資源型經(jīng)濟(jì)困局，深入貫徹供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，隨著“三去一降一補(bǔ)”的穩(wěn)步推進(jìn)，使得行業(yè)供給端內(nèi)部結(jié)構(gòu)面臨著巨大調(diào)整，如何在精準(zhǔn)脫困的同時(shí)，保持企業(yè)的整體協(xié)同和系統(tǒng)穩(wěn)定則是煤炭企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。

面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，煤炭企業(yè)需從戰(zhàn)略層面的高度出發(fā)，及時(shí)調(diào)整成本管理戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變思想意識(shí)。而在這一過(guò)程中有計(jì)劃、有步驟的推進(jìn)全面預(yù)算管理，更深程度的促進(jìn)信息化管理系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)模式的協(xié)同，則是企業(yè)深挖內(nèi)部潛力，加強(qiáng)內(nèi)部控制，解貧脫困，扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)效益最大化的重大舉措。

基于此，煤炭企業(yè)要想提升整體素質(zhì)，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)確把握內(nèi)外環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，則對(duì)煤炭企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理的研究就顯得至關(guān)重要。本文以G公司為例，從全面預(yù)算管理的視角探究其對(duì)于企業(yè)的影響，以期加深煤炭企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，為煤炭企業(yè)控制成本、提升效益、脫貧攻堅(jiān)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一定的借鑒意義。

二、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理制度起初可追溯至英國(guó)，后由美國(guó)率先應(yīng)用在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在其經(jīng)歷了面向企業(yè)內(nèi)部—市場(chǎng)—顧客這三個(gè)階段后其逐漸成為企業(yè)完善內(nèi)部控制的重要組成部分，處于企業(yè)管理的核心位置。著名的管理學(xué)教授David Otley認(rèn)為預(yù)算是面向未來(lái)，對(duì)公司資源配置、業(yè)務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程等方面進(jìn)行的規(guī)劃。

2004年于增彪、袁光華等提出預(yù)算管理在學(xué)術(shù)研究和實(shí)務(wù)中需要解決的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)以及實(shí)務(wù)發(fā)展的分析后，提出中國(guó)式預(yù)算管理體系框架[1]。2005年王鑫等從預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核與分析方面對(duì)如何科學(xué)的建立全面預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行了探究[2]。2005年何瑛對(duì)全面預(yù)算管理框架進(jìn)行了動(dòng)態(tài)和靜態(tài)的描述，闡述了其主要功能[3]。2010年谷增軍認(rèn)為有效規(guī)避全面預(yù)算管理循環(huán)中的風(fēng)險(xiǎn)，有助于提高預(yù)算管理質(zhì)量[4]。2013年辛歆提出借助信息化平臺(tái)對(duì)企業(yè)成功實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性和重要性[5]。2016年危磊探討了企業(yè)基于精細(xì)化預(yù)算管理構(gòu)建內(nèi)控體系的策略問(wèn)題[6]。

全面預(yù)算管理是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將企業(yè)的人力資源、財(cái)務(wù)資源和市場(chǎng)資源進(jìn)行高效整合的管理控制方法。全面預(yù)算管理將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的主要問(wèn)題通過(guò)交互式的溝通融合于一個(gè)系統(tǒng)之中。它屬于現(xiàn)代化的一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，有著平衡組織動(dòng)態(tài)、全員參與控制、作業(yè)高度協(xié)同的特點(diǎn)，采用系統(tǒng)化管理，動(dòng)態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合方式提升企業(yè)績(jī)效。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)，通過(guò)預(yù)算編制、分配、執(zhí)行及考評(píng)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源，使預(yù)算管理效果最大化。通過(guò)預(yù)算審核、調(diào)整、評(píng)估和激勵(lì)等一系列措施，借助相關(guān)的信息化平臺(tái)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，充分對(duì)接運(yùn)營(yíng)規(guī)劃與任務(wù)，約束各部門(mén)的預(yù)算行為，全面提高企業(yè)的管控水平，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)價(jià)值穩(wěn)步增加。

三、案例分析

（一）案例簡(jiǎn)介

G公司是一個(gè)集煤炭開(kāi)采、洗選加工和發(fā)供電，兼具物流、醫(yī)療、小額貸款等產(chǎn)業(yè)為一體的國(guó)有獨(dú)資公司。同時(shí)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及較高的煤機(jī)研發(fā)制造水平。

2012年在煤炭行業(yè)陷入“斷崖式”的下跌期以后，G公司為抵御行業(yè)“寒冬”，救亡圖存，2013年召開(kāi)全面預(yù)算管理工作推進(jìn)會(huì)，要求通過(guò)2-3年時(shí)間，穩(wěn)步推進(jìn)并完善G公司全面預(yù)算管理體系，利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)， 構(gòu)建信息化全面預(yù)算管理平臺(tái)。為保證這一管理系統(tǒng)按計(jì)劃成功啟動(dòng)，G公司發(fā)布了相關(guān)的執(zhí)行計(jì)劃通知。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)成立“全面預(yù)算管理委員會(huì)”作為企業(yè)日常運(yùn)行的決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)多個(gè)全面預(yù)算管理工作組，分片監(jiān)督下屬單位的工作。同時(shí)制定“預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核”等配套推進(jìn)實(shí)施辦法。2015年初信息化預(yù)算管理工作的上線實(shí)施順利完成，2015年底G公司出臺(tái)《全面預(yù)算管理辦法》，在不斷推進(jìn)全面預(yù)算管理的過(guò)程中，該公司強(qiáng)化內(nèi)部控制，提高調(diào)控能力和組織能力，降本降費(fèi)，積極應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，逐漸扭虧止滑，經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)改善，為G公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證

（二）推行全面預(yù)算管理對(duì)G公司的影響分析

1. 優(yōu)勢(shì)

（1）較高規(guī)格的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

公司全面預(yù)算實(shí)行四級(jí)次預(yù)算管理，即公司——二級(jí)單位——各二級(jí)單位所屬科、車(chē)間——班組、崗位、個(gè)人。公司為一級(jí)預(yù)算單位，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，制定預(yù)算總目標(biāo)、總方針，組織、規(guī)劃、監(jiān)控、考核所屬二級(jí)單位預(yù)算，協(xié)調(diào)預(yù)算沖突，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。公司二級(jí)和三級(jí)預(yù)算單位，負(fù)責(zé)本級(jí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、上報(bào)、傳遞，明確流程和分工，對(duì)公司審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，壓實(shí)責(zé)任、注重實(shí)效，實(shí)施多層級(jí)全過(guò)程控制、剛性約束，推動(dòng)各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)有效發(fā)展。

G公司設(shè)立以公司為一級(jí)預(yù)算單位的較高規(guī)格的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)體現(xiàn)了該公司對(duì)全面預(yù)算有著深刻的認(rèn)識(shí)，各級(jí)人員權(quán)責(zé)分明，各司其職，有助于各部門(mén)相互協(xié)調(diào)，推動(dòng)預(yù)算工作按時(shí)完成。

（2）細(xì)化分解，剛性落實(shí)預(yù)算目標(biāo)

G公司充分利用預(yù)算管理信息化平臺(tái)，采用“一工程一預(yù)算”的精準(zhǔn)控制方案，將成本項(xiàng)目化、費(fèi)用部門(mén)化。

該公司2017年初將企業(yè)整體目標(biāo)任務(wù)細(xì)化分解下達(dá)各單位產(chǎn)量、進(jìn)尺、材料、電費(fèi)、生產(chǎn)性“六費(fèi)”、非生產(chǎn)性“六費(fèi)”、工資、增收節(jié)支、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等14大項(xiàng)、80小項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，并將其層層落實(shí)到班組和個(gè)人，突出預(yù)算剛性和責(zé)任落實(shí)。例如G物流分公司建立了五大預(yù)算體系，根據(jù)責(zé)任主體不同，將目標(biāo)層層分解至各部門(mén);各部門(mén)在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)一步細(xì)化分解，依據(jù)實(shí)際情況依次落實(shí)到季度和月度，并與職工薪酬掛鉤，也正是做到了剛性落實(shí)，細(xì)化考核，才促成了增收節(jié)支和生產(chǎn)性“六費(fèi)”目標(biāo)的完成

G公司不斷完善全面預(yù)算系統(tǒng)功能，克服了各種困難和挑戰(zhàn)，堅(jiān)持“全組織、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程、全覆蓋”和“無(wú)預(yù)算不開(kāi)支、超預(yù)算被問(wèn)責(zé)”的原則，以全面預(yù)算管理為驅(qū)動(dòng)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，嚴(yán)格指標(biāo)下達(dá)考核，實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)到人，按項(xiàng)考核，兌現(xiàn)考核。全面預(yù)算管理工作取得了成效，結(jié)束了公司近兩年持續(xù)虧損的局面，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，夯基固本、為推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（3）注重業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)，獎(jiǎng)懲分明，調(diào)動(dòng)全員參與的積極性

G公司要求全體干部職工及時(shí)行動(dòng)，一個(gè)都不能少，認(rèn)真參與、為推動(dòng)全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行增添信心。員工及時(shí)更新相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，充分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)與自身的重要意義，科學(xué)編制全面預(yù)算，高效嚴(yán)格的執(zhí)行全面預(yù)算管理，最終不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。例如子公司建立了橫向到邊、縱向到底的激勵(lì)獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)層層落實(shí)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果嚴(yán)格進(jìn)行考核，并將結(jié)果予以通報(bào)，最終將其直接體現(xiàn)在員工的月薪中。

其次對(duì)于實(shí)施預(yù)算過(guò)程中存在的問(wèn)題，在年度審計(jì)中要詳細(xì)披露，根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)情況，提出審計(jì)意見(jiàn)和建議，作為預(yù)算考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

堅(jiān)持預(yù)算管理全覆蓋，杜絕材料浪費(fèi)，獎(jiǎng)懲張弛有度，激發(fā)了全員參與預(yù)算管理的熱情，為持續(xù)推進(jìn)全面預(yù)算夯實(shí)“群眾”基礎(chǔ)。

（4）深挖內(nèi)部潛力，降成本，縮開(kāi)支

G公司在推進(jìn)預(yù)算管理過(guò)程中深入挖掘內(nèi)部潛力，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，降低成本費(fèi)用，緊縮一切非生產(chǎn)性開(kāi)支，進(jìn)一步壓縮“六費(fèi)”支出，為G樹(shù)立良好風(fēng)氣，創(chuàng)造穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境提供了保證。

2015—2016年，G公司材料成本與預(yù)算相比分別下降51%、6.2%，同比下降59%，33%;電力成本分別比預(yù)算下降37%，1.5%，同比下降35%，4%;人工成本、生產(chǎn)性“六費(fèi)”、非生產(chǎn)性“六費(fèi)”以及其他可控費(fèi)用與預(yù)算相比也有不同程度的下降。

2017年非生產(chǎn)性“六費(fèi)”比預(yù)算下降475萬(wàn)元，減幅21%。

以上數(shù)據(jù)體現(xiàn)出了G公司有效推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了節(jié)支降耗、降本增效，成功扭轉(zhuǎn)了企業(yè)被動(dòng)的局面。因此企業(yè)管理者不能僅局限于傳統(tǒng)的成本管控模式，應(yīng)從不同領(lǐng)域、更深層次的角度創(chuàng)新思維模式，加大力度進(jìn)行成本控制。要從治理模式中降成本，從生產(chǎn)和非生產(chǎn)過(guò)程中降成本，從資金流中降成本，從技術(shù)創(chuàng)新中降成本。

2. 不足

雖然推進(jìn)全面預(yù)算管理在企業(yè)夯實(shí)根基、降本提效，激發(fā)企業(yè)活力，集團(tuán)規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施等方面發(fā)揮了重大的作用，但是G公司在推進(jìn)全面預(yù)算管理中也存在一些不足，需要在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷加以完善。

（1）指標(biāo)預(yù)算體系不夠健全

G公司的全面預(yù)算管理制度雖然明確了各預(yù)算執(zhí)行單位需編制的主要內(nèi)容，但預(yù)算指標(biāo)體系尚未完善，不夠健全。作為全面預(yù)算管理的重中之重，建立科學(xué)、完善的預(yù)算指標(biāo)體系有助于預(yù)算工作的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。缺乏科學(xué)和完善的預(yù)算指標(biāo)體系可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以持續(xù)推進(jìn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，無(wú)法促進(jìn)有效的績(jī)效考評(píng)。

（2）系統(tǒng)集成優(yōu)化任重道遠(yuǎn)

雖然G公司搭建的預(yù)算管理系統(tǒng)在企業(yè)提質(zhì)增效的過(guò)程中起著全方位的支撐作用，但是推進(jìn)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工程，要想成功應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)行情，解決企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，還需在實(shí)踐中探索，積累經(jīng)驗(yàn)，各業(yè)務(wù)單元還需長(zhǎng)時(shí)間的磨合，以此來(lái)不斷地優(yōu)化完善系統(tǒng)。

隨著2017年煤炭市場(chǎng)逐步回暖，G公司效益有所提升，但是在煤炭產(chǎn)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的同時(shí)人工成本增長(zhǎng)過(guò)快，因此在對(duì)于工資分配結(jié)構(gòu)的全面預(yù)算管理方面應(yīng)該警醒。從微觀層面來(lái)看，G公司在未來(lái)還需在生產(chǎn)組織、用電管理、“六費(fèi)”管控、工作執(zhí)行、獎(jiǎng)懲考核等方面工作下足功夫，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況全面分析，找到工作的短板，合理糾正預(yù)算的偏差，扎實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算管理，強(qiáng)基固本，苦練內(nèi)功，不斷探索企業(yè)改革創(chuàng)新模式，確保企業(yè)在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展更好，走得更遠(yuǎn)。

四、煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理的啟示

推進(jìn)全面預(yù)算管理工作是企業(yè)完善內(nèi)控體系的重大舉措，是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇，是企業(yè)應(yīng)對(duì)行業(yè)“嚴(yán)冬”的迫切需要，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本保障。雖然很多企業(yè)已經(jīng)提出了全面預(yù)算管理的模式，但缺乏規(guī)范性，在落實(shí)時(shí)行動(dòng)遲緩，沒(méi)有有效發(fā)揮其作用。全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，忽略了全員參與，導(dǎo)致沒(méi)有奠定一個(gè)良好的群眾基礎(chǔ)。因此本文在對(duì)G公司案例分析的基礎(chǔ)上，以期能夠?qū)γ禾科髽I(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理有所啟發(fā)。

（一）健全預(yù)算指標(biāo)體系，推動(dòng)預(yù)算工作的精細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)化，科學(xué)化

煤炭企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析。近年來(lái)隨著煤炭資源大規(guī)模的開(kāi)采，以及環(huán)境問(wèn)題的凸顯，國(guó)家對(duì)于治理資源方面越發(fā)重視，由于制定的預(yù)算管理過(guò)于粗略，不夠細(xì)化，導(dǎo)致預(yù)算工作形同虛設(shè)。因此應(yīng)設(shè)立并健全預(yù)算指標(biāo)體系，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制，與此同時(shí)細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)和考核指標(biāo)，推動(dòng)預(yù)算工作的精細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化，以便更好地驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和組織活動(dòng)。

企業(yè)可以從三個(gè)維度細(xì)化分解預(yù)算。第一，將指標(biāo)橫向分解到部門(mén)，有助于各部門(mén)協(xié)同工作，提高效率;第二，將指標(biāo)縱向分解到基層、個(gè)人，做到用指標(biāo)傳遞任務(wù)，明確各方責(zé)任，剛性落實(shí)預(yù)算任務(wù);第三，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行時(shí)間分解，即年度預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化為季度預(yù)算和月度預(yù)算。通過(guò)對(duì)預(yù)算進(jìn)行分階段控制，提升企業(yè)的應(yīng)變能力，有助于充分調(diào)度和分配企業(yè)資源。有條件的煤炭企業(yè)可以采用人工智能將年度預(yù)算指標(biāo)分解到天預(yù)算，實(shí)施精細(xì)化管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，有助于提高預(yù)算分析效率和能力。

通過(guò)這三個(gè)維度細(xì)化指標(biāo)，使其落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成了“三維一體”全方位、全覆蓋的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，有效的推動(dòng)了企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）推動(dòng)煤炭企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，由“粗放型”管理轉(zhuǎn)為“精細(xì)化”管理

近年來(lái)，煤炭行業(yè)為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，實(shí)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，大力推進(jìn)去產(chǎn)能、減量化生產(chǎn)，市場(chǎng)供需轉(zhuǎn)入偏緊弱平衡狀態(tài)，推動(dòng)了煤炭企業(yè)進(jìn)一步兼并重組轉(zhuǎn)型，因此積極推進(jìn)全面預(yù)算管理工作有助于加快“僵尸企業(yè)”的處置，促使企業(yè)的管理由粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化發(fā)展。以預(yù)算指標(biāo)為導(dǎo)向，配套材料、電力成本、人工、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等具體實(shí)施辦法，提升預(yù)算管理的針對(duì)性，進(jìn)一步強(qiáng)化生產(chǎn)成本意識(shí)。加強(qiáng)對(duì)于全面預(yù)算必要性的宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，建立健全相關(guān)內(nèi)部控制制度，提高材料管理使用水平。通過(guò)預(yù)算管理對(duì)成本材料費(fèi)用達(dá)到有效的控制，加強(qiáng)全面預(yù)算在編制、審核及執(zhí)行方面的管理，以此嚴(yán)格控制成本，降本降費(fèi)，推動(dòng)節(jié)約型發(fā)展，增強(qiáng)行業(yè)活力。

煤炭企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算三者間的聯(lián)系，保證建立制度的全面性，使各個(gè)環(huán)節(jié)有指導(dǎo)可依，提高資源管理的效率。

（三）寬領(lǐng)域、多層次、新視角推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，創(chuàng)新預(yù)算管理模式

煤炭企業(yè)應(yīng)以全新的視角，拓寬預(yù)算的管理范圍，將預(yù)算活動(dòng)滲透至不同的運(yùn)營(yíng)行為中，推動(dòng)全面預(yù)算管理工作實(shí)施，可以將成本項(xiàng)目化、費(fèi)用部門(mén)化，成本與生產(chǎn)相聯(lián)系。根據(jù)預(yù)算的類(lèi)型實(shí)行歸口管理，責(zé)任落實(shí)到下屬層級(jí)，減少非合理費(fèi)用合理化的情況，增強(qiáng)全員預(yù)算管理意識(shí)。

其次在當(dāng)前大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等背景下煤炭企業(yè)不應(yīng)局限于傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，應(yīng)積極搭建并不斷升級(jí)全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，即在推進(jìn)預(yù)算管理的過(guò)程中有效的將其與云計(jì)算相結(jié)合，充分利用大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的共享，有助于企業(yè)科學(xué)合理的實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，下達(dá)和分析。借助信息化的預(yù)算系統(tǒng)，提升數(shù)據(jù)的傳遞、收集和差異分析的效率。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各部門(mén)的預(yù)算控制，最終提升企業(yè)的管理效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，改善其經(jīng)濟(jì)效益。

（四）推進(jìn)全面預(yù)算管理的全過(guò)程、全覆蓋、全參與

煤炭企業(yè)需正確認(rèn)識(shí)理解全面預(yù)算的內(nèi)涵和作用，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理觀念，將全面預(yù)算置于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的全過(guò)程。將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、績(jī)效考評(píng)和分析全部納入預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)約束作用。堅(jiān)持預(yù)算橫向到部門(mén)，縱向到個(gè)人全員參與。明確劃分崗位之間的界限，責(zé)任到人，讓嚴(yán)格考核，嚴(yán)格懲獎(jiǎng)成為管理新常態(tài)。不斷提升企業(yè)員工的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性。

企業(yè)要加強(qiáng)各部門(mén)之間的溝通與配合，堅(jiān)持全過(guò)程、全覆蓋、全參與，為實(shí)現(xiàn)成本預(yù)警、動(dòng)態(tài)跟蹤，順利推進(jìn)全面預(yù)算工作提供保障。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)要想在嚴(yán)峻的市場(chǎng)行情里絕地反擊，應(yīng)當(dāng)把推進(jìn)全面預(yù)算管理作為脫困轉(zhuǎn)型的突破口，充分發(fā)揮其引領(lǐng)作用，以此增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的有效性，降本增效，提高資源配置的合理性，降低企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)向管理要效益，向成本要效益的深刻變革。同時(shí)全面預(yù)算的持續(xù)推進(jìn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，它對(duì)企業(yè)的管理體制、業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)管理水平、資源的利用效率、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平都提出了更高的要求。因此本文以期為煤炭企業(yè)通過(guò)推進(jìn)全面預(yù)算管理，平穩(wěn)“渡冬”提供一定的幫助，最終促使煤炭企業(yè)脫貧脫困，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 于增彪，袁光華，劉桂英，邢如其.關(guān)于集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架研究[J].會(huì)計(jì)研究，2004，（8）：22-29.

[2] 王鑫，余清海，胡建華.對(duì)煤炭企業(yè)建立全面預(yù)算管理機(jī)制的思考[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2005，（5）：58-59，65.

[3] 何瑛.全面預(yù)算管理的體系框架和主要功能[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2005，（2）：55-58.

[4] 谷增軍.煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題探討[J].財(cái)會(huì)研究，2011，（4）：41-43.

[5] 辛歆.基于信息化平臺(tái)的企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)研究[J].商業(yè)時(shí)代，2013，（2）：96-97.

[6] 危磊.企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化預(yù)算管理與控制體系構(gòu)建探討[J].改革與戰(zhàn)略，2016，32（10）：137-139，155.

[7] 江書(shū)軍.基于定額的煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)[J].財(cái)會(huì)通訊，2014，（29）：95-96.

[8] 戴建.基于云計(jì)算的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制流程再造——以W公司為例[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015，34（3）：72-76.

[9] 朱秀梅.大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)下的企業(yè)全面預(yù)算管理研究[J].會(huì)計(jì)之友，2018，（8）：96-99.