有一種聲音說，做不做經(jīng)營型店長沒有區(qū)別，也沒有見到經(jīng)營型店長，他的收入比我們普通店長有什么樣的差異，現(xiàn)在都一樣。

其實(shí)，這個(gè)疑問每個(gè)人都有。每個(gè)人在下定決心做一件事之前，一定是要進(jìn)行分析的。那么，到底要不要做經(jīng)營型店長？

為什么要努力成為經(jīng)營型店長昵？

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據(jù)美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系》成功轉(zhuǎn)化并提出了《服飾企業(yè)季度項(xiàng)目管理》理論，為中國服飾企業(yè)零售管理提供了完善的知識(shí)體系和操作指引。

做生意，它的經(jīng)營之道有三：業(yè)績之道，利潤之道和人氣之道。

我們店長和導(dǎo)購的生存靠的是“業(yè)績”，老板的生存靠的是“利潤”，而這一切都來自于我們的“人氣”。所以，做老板一定要有三個(gè)“功夫”，把業(yè)績、利潤和人氣拿回來。

以前做生意的時(shí)候，怎么做業(yè)績？只要有好牌子就有業(yè)績。怎么做利潤呢？只要你不打折，少一點(diǎn)費(fèi)用，你就會(huì)有利潤。怎么做人氣呢？你的店好、導(dǎo)購好、店長好，你就會(huì)有人氣。

這是以前的生意常識(shí)，但現(xiàn)在這個(gè)形勢(shì)已經(jīng)變了。做業(yè)績的方法，你可以寫出上百條，甚至幾百條;但是做利潤的方法，我們知道幾個(gè)？

人氣，以前是我們的店鋪形象和品牌吸引了人氣?，F(xiàn)在大家都差不多，沒什么太大的差異，誰的店都不小。牌子呢？都還可以。這個(gè)時(shí)候人氣靠什么？

因此，作為經(jīng)營型店長，你要有一種吸引人氣的方法。你要站在一個(gè)新的立場(chǎng)上，重新審視門店的生意;你要學(xué)會(huì)做人氣，這樣才能把業(yè)績和利潤都拿回來。

一個(gè)店長，會(huì)做業(yè)績，很常見，但是能夠做到增收扭虧，這樣的店長就是經(jīng)營型店長。順風(fēng)使舵在河里劃船容易，逆流而上的店長太稀缺了。

我希望大家下定決心做經(jīng)營型店長，從此站在老板的立場(chǎng)來看待生意，這才是鞋店人氣爆棚的根本所在。

未來鞋業(yè)零售的三個(gè)景象

當(dāng)前的鞋店經(jīng)營普遍面臨著四大挑戰(zhàn)：

門店沒客人，怎樣提升引流能力？

進(jìn)店不買貨，怎樣提高成交率？

他就買一次，怎樣提高復(fù)購率？

每次買的不多，怎樣提高客單價(jià)水平？

這看起來讓人心里頭有一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)慌，沒客人，不買或買一次就不來了，每次買的都不多。這些現(xiàn)象大家都已經(jīng)深刻地認(rèn)識(shí)到了，那么，根源在哪里？

其實(shí)，這主要是門店沒有做精細(xì)化運(yùn)營才會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象。而門店精細(xì)化運(yùn)營，又是從2019年開始，未來的一個(gè)趨勢(shì)。未來的整個(gè)零售會(huì)向什么樣的方向發(fā)展？

今后的15年時(shí)間，我看到了三個(gè)景象，這三個(gè)景象分成了三個(gè)階段。

“有你真好”

第一個(gè)景象，我預(yù)計(jì)在2019年到2024年，這五年的時(shí)間，消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新的變化，普遍追求高品質(zhì)，他們?cè)敢鉃槊篮玫纳钯I單，你必須能夠拿出有價(jià)值的產(chǎn)品才能打動(dòng)他。這個(gè)階段，日本的7-11給它定義叫做“有你真好”。

現(xiàn)在我們的主力消費(fèi)群體是“80后”、“90后”，還有“00后”。這些人群的消費(fèi)特性，是重視品質(zhì)和服務(wù)的差異。這五年的時(shí)間，什么樣的生意會(huì)越做越好？

并不是低價(jià)走量，而是低價(jià)同時(shí)堅(jiān)持品質(zhì)第一的。我們的每家門店從訂貨開始，就要學(xué)會(huì)選品，嚴(yán)選或者精選。每一款貨都有理由，這樣才能做出品質(zhì)。

“近，真方便”

從2025年到2029年，市場(chǎng)的格局還會(huì)產(chǎn)生新的變化。當(dāng)大家都在做品質(zhì)的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候規(guī)模就開始重要起來了。所以這五年的時(shí)間，先鋒型的零售商會(huì)密集開店，一個(gè)接一個(gè)。

因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候中國的老齡化已經(jīng)開始了，而且現(xiàn)在的年輕人很宅，他不愿意出門。你看現(xiàn)在送快餐，我們都是需要送快餐的人。把快餐送到門口，我們都不愿意下樓去取。現(xiàn)在的人是能省時(shí)間就省時(shí)間，除非很有必要才愿意出門。老年人歲數(shù)越來越大，行動(dòng)不方便，也不能隨便出門，公共場(chǎng)合停車本身就很難，行車也難。

所以在這五年時(shí)間，好的企業(yè)會(huì)開始把門店做的越來越多，做到小區(qū)。這個(gè)階段日本的7-11定了一個(gè)名稱叫做“近，真方便”。

“全渠道”

2030年到2034年，這段時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)又產(chǎn)生了變化，有一些企業(yè)開始做最后100米的交付，開展線上線下全渠道。在20年之后，做全渠道的成本應(yīng)該比現(xiàn)在低很多。那個(gè)時(shí)期銷售額大部分是來自于線上就近送貨。

有些公司它可以同時(shí)發(fā)力做這三個(gè)階段，既做品質(zhì)又密集開店，同時(shí)做線上線下，有些公司就需要一步一個(gè)腳印。我們的各位店長，你的公司可能是一步一個(gè)腳印的，少數(shù)公司是同時(shí)發(fā)力的。但是現(xiàn)在你看看，經(jīng)營比較好的公司，有哪些公司不是這樣做的？

到了這個(gè)時(shí)代，精細(xì)化運(yùn)營是我們店長必須要掌握的知識(shí)。

經(jīng)營型店長必備的三大營銷策略

面臨當(dāng)前這四大挑戰(zhàn)，我們?cè)趺唇鉀Q？只能通過營銷策略來解決。既然時(shí)代都有這樣的發(fā)展趨勢(shì)了，我們必須要把營銷策略做好。

顧客第一

這個(gè)策略，現(xiàn)在我們充其量只做了一個(gè)“高精準(zhǔn)度

鎖定”——鎖定顧客，這點(diǎn)大家做的不錯(cuò)，但是“打動(dòng)

人心”和“快速響應(yīng)”做的都不到位。現(xiàn)在顧客不來，

這實(shí)際就是沒有“打動(dòng)人心”。顧客要的東西我們沒有，也就無法做到“快速響應(yīng)”。

品質(zhì)為根

營銷策略里包含會(huì)員管理，要求做到對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行掌握，但是我們太主觀了。我們想當(dāng)然地認(rèn)為顧客需要自己的貨品，但實(shí)際上現(xiàn)在顧客變了，他只買自己想買的，不買你有的。你有什么對(duì)他并不重要。

你的單品能不能做爆？有沒有吸引力？你的品質(zhì)要做背書的。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

營銷策略里邊，產(chǎn)品的陳列展示我們做的還可以，但是對(duì)于門店的貨品布局，按照貨品的等級(jí)分類進(jìn)行布局，賣給不同的人，這點(diǎn)我們還差的很多。門店的銷售氛圍營造，現(xiàn)在做的也不到位，顧客進(jìn)店之后我們太急了。

其實(shí)，這三大營銷策略針對(duì)的就是精細(xì)化運(yùn)營。那么，通過營銷策略，我們認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前作為經(jīng)營型店長是時(shí)代所需，也是老板的需要，也是你的需要，能做好經(jīng)營型店長，才能做好精細(xì)化的運(yùn)營，才能解決當(dāng)前的四大挑戰(zhàn)。

至于說營銷策略怎么去延伸？僅一篇文章是不夠的，但是大家要理解我們面臨的問題的根源在哪里。如果不解決精細(xì)化運(yùn)營的問題，你永遠(yuǎn)會(huì)面臨這四大挑戰(zhàn)。

那么，接下來，我們會(huì)涉及到三大營銷策略當(dāng)中的某幾個(gè)點(diǎn)。關(guān)于精細(xì)化的運(yùn)營，我們通過三個(gè)角度來進(jìn)行闡述。

第一個(gè)角度是精細(xì)化運(yùn)營的條件下，作為經(jīng)營型店長，你自己該怎么干活？

第二個(gè)是在經(jīng)營型店長的模式下，你的顧客該怎么管？

第三個(gè)作為經(jīng)營型店長，店員該怎么帶。

如何創(chuàng)造一家有活力的門店？

把活干好，你才能創(chuàng)造一家有活力的門店。管好了顧客，你才能擁有他們的忠誠度。帶好了店員，團(tuán)隊(duì)對(duì)你才有信賴。

在零售行業(yè)，人是最寶貴的財(cái)富，作為店長，更是寶中之寶。我們做店長，怎么樣才能干的跟別人不一樣？經(jīng)營最重要的是你了解自己的狀態(tài)到底是好還是不好。

從做經(jīng)營型店長的第一天開始，你就要學(xué)會(huì)一種方法，能夠評(píng)估自己店鋪的狀態(tài)是否正常。

我們平常做門店管理的時(shí)候，習(xí)慣了通過銷售額來評(píng)價(jià)自己做的好不好，但這樣的考核并不完整。

經(jīng)營型店長是通過“4+1，，模式來評(píng)價(jià)自己的店鋪狀態(tài)的。“4”是指銷售額、毛利率、毛利額和費(fèi)用額，“1”是指利潤率。

當(dāng)我們看一家門店的時(shí)候，說它好還是不好，要通過哪個(gè)角度來評(píng)價(jià)？

業(yè)績好，毛利率高。

我們知道想提升毛利率，就要控制銷售折扣，折扣控制得好，毛利率就高，這時(shí)候毛利額就高，費(fèi)用平穩(wěn)不會(huì)過高過低，我們的利潤率就會(huì)高。

銷售額好，毛利率差，毛利額也不一定低。你賣的多，薄利可以多銷，也會(huì)賺到毛利額。費(fèi)用控制得好，利潤率還會(huì)不錯(cuò)。但是你有一項(xiàng)產(chǎn)生了變化，跟其他健康的門店比也不一樣了。

門店的費(fèi)用偏高，費(fèi)用額高，門店的毛利額低，門店的利潤率差，這些都是你要關(guān)注的。通常說來怎么去做？

做毛利額，要學(xué)會(huì)賣高毛利品，采購是重中之重。

怎么控制費(fèi)用額？

預(yù)算很重要，不能想花就花，該花才花。

利潤率怎么控制？

利潤率最重要的是要知道底線是多少。

做鞋服生意，一個(gè)門店的利潤率通常在10%到15%之間，這是個(gè)合適的水平。低于10%，這并不正常。所以我們?cè)u(píng)價(jià)門店好和不好的標(biāo)準(zhǔn)，不是—個(gè)，是五個(gè)。大家要全神貫注地把這五個(gè)指標(biāo)拿出來，去看自己門店現(xiàn)在的狀態(tài)，對(duì)還是不對(duì)？

你要學(xué)會(huì)去解決。前面四項(xiàng)產(chǎn)生問題都有可能影響利潤率。但這里邊有些東西是根本，要控制得嚴(yán)格一點(diǎn)。什么是根本？毛利率。這個(gè)是根本。但是你不應(yīng)該為了控制毛利率，犧牲你的銷售額，這就是道行。

怎么樣才能控制好“4+1”的管理模型？

只看統(tǒng)計(jì)報(bào)表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際上是不靈活的。我們?nèi)狈σ粋€(gè)整體思維，一個(gè)比較完善的方案。我們并不了解一個(gè)門店到底應(yīng)該去檢測(cè)哪些點(diǎn)，才能發(fā)現(xiàn)有問題的地方。我們都是等門店出問題了，再去反著檢查，這時(shí)已經(jīng)晚了。剛才那五個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)問題的時(shí)候，你解決問題的時(shí)間已經(jīng)很少了，我們需要一種方法。

這種方法好在哪？

通過檢測(cè)幾個(gè)點(diǎn)（核心監(jiān)測(cè)點(diǎn)），就知道自己有沒有問題。在門店的經(jīng)營當(dāng)中，要把這些檢測(cè)點(diǎn)作為日常工作的對(duì)象。每日三省，每天三次，對(duì)這些點(diǎn)進(jìn)行檢查。就像生產(chǎn)線上的管理員一樣，要定時(shí)定點(diǎn)對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢查，不能等設(shè)備壞了再去修，那就來不及了。等剛才那五個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)問題的時(shí)候已經(jīng)來不及了，要防患于未然，這就是精細(xì)化運(yùn)營的關(guān)鍵點(diǎn)。

經(jīng)營監(jiān)控儀表盤：掌握每周經(jīng)營狀況，建立假設(shè)與實(shí)踐驗(yàn)證

如果你發(fā)現(xiàn)異常，你還要去建立假設(shè)，想辦法解決，而且不斷地驗(yàn)證自己的假設(shè)到底合不合適，這就叫“銷售管理”。

按照我們現(xiàn)在常規(guī)的一個(gè)門店，我列出了兩個(gè)主線，“業(yè)績主線1”和“業(yè)績主線2”。這兩個(gè)主線分別對(duì)應(yīng)著不同的經(jīng)營場(chǎng)景。

業(yè)績主線1=客單價(jià)x成交單數(shù)，針對(duì)的是顧客。

業(yè)績主線2=連帶率x成交單數(shù)x件單價(jià)，針對(duì)的是我們的導(dǎo)購。

這些點(diǎn)，你要保證一個(gè)頻率去進(jìn)行檢查。每天三次也好，有些企業(yè)它可以做到半小時(shí)一次檢查，這是運(yùn)營的信息化。未來規(guī)?；l(fā)展的時(shí)候，可以通過大數(shù)據(jù)去進(jìn)行自動(dòng)檢測(cè)。門店的管理就像一個(gè)發(fā)電站一樣，你要有一個(gè)很大的操控室，這里面有各種儀表，有一些技術(shù)人員坐在這儀表前面，通過儀表的讀數(shù)去判斷發(fā)電站出沒出問題，而不是鉆到發(fā)電機(jī)里面去看。

業(yè)績主線1中“新老占比”，指的就是新老顧客的占比，銷售占比和到店的占比，還包括了新老貨品的占比。

比如說，當(dāng)你業(yè)績出現(xiàn)問題的時(shí)候，可能是老顧客出現(xiàn)問題了，老顧客買的少，新顧客買的多，那么老顧客為什么買的少？

建立假設(shè)，想辦法付諸實(shí)施。再驗(yàn)證一下你的假設(shè)，顧客新增的數(shù)量少，所以我們現(xiàn)在的VIP顯得沒有那么多，影響了業(yè)績。

當(dāng)然，業(yè)績出現(xiàn)問題，也可能是核心VIP流失大，顧客訪問的間隔少，顧客到店停留的時(shí)間短，門店的高價(jià)格產(chǎn)品少，周邊的客群跟貨不匹配等原因。

當(dāng)業(yè)績出現(xiàn)問題的時(shí)候，你可以通過主線1進(jìn)行排查，也要養(yǎng)成習(xí)慣，通過監(jiān)測(cè)檢測(cè)點(diǎn)來判斷業(yè)績是否有提升的可能，要進(jìn)行假設(shè)。

業(yè)績主線2，要盯住進(jìn)店率，試穿和微信成交。當(dāng)這些檢測(cè)點(diǎn)出現(xiàn)問題的時(shí)候，會(huì)影響到成交單數(shù)、件單價(jià)和連帶率。這種惡化是個(gè)趨勢(shì)，一天、兩天、三天、四天，有個(gè)指標(biāo)越來越低，它積攢到一定的數(shù)量的時(shí)候，就會(huì)影響到我們的業(yè)績主線了。這就是儀表盤的可貴性所在。

怎么建立儀表盤呢？

這可以通過一套報(bào)表，也可以通過一些人統(tǒng)計(jì)門店相關(guān)日志來進(jìn)行建立，要記錄這些數(shù)據(jù)。就像電廠里的一些技術(shù)員也拿個(gè)大本去抄那些數(shù)據(jù)，我們要看這些，要習(xí)慣去看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，門店經(jīng)營數(shù)量的發(fā)展、銷量的發(fā)展。

如果銷量低，跟它有關(guān)的就是動(dòng)銷率、清款率和折扣率。如果這三個(gè)指標(biāo)較低的話，你的售罄率就會(huì)變得差，影響門店銷量的發(fā)展。當(dāng)門店上了一盤新貨，它的動(dòng)銷率不高，清款率也不高，折扣率挺高，售罄率差。這時(shí)候你怎么辦？

你說我要打折，拉動(dòng)動(dòng)銷率和清款率，提升售罄率。但是在經(jīng)營評(píng)估指標(biāo)里邊，你的資金回籠就差了，門店的利潤就會(huì)受到影響。所以，一旦門店出現(xiàn)了動(dòng)銷率和清款率變差，不能隨便用折扣率，我們就想是什么導(dǎo)致動(dòng)銷率和清款率差，這時(shí)候去檢查業(yè)績主線。

新老顧客銷售的情況怎么樣？近段試穿的情況怎么樣？

不僅要把商品的監(jiān)控加進(jìn)來，財(cái)務(wù)也需要進(jìn)行監(jiān)控，這是門店的財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)至少要定4個(gè)：平衡點(diǎn)控制、利潤目標(biāo)控制、訂單回籠控制、收入目標(biāo)控制。

盈虧平衡點(diǎn)到15號(hào)，或者到約定達(dá)成日的達(dá)成率怎么樣？

如果盈虧平衡點(diǎn)到約定時(shí)間未達(dá)成，檢查你的業(yè)績主線，檢查結(jié)束之后檢查什么貨品動(dòng)得差，什么貨品折扣低，什么貨品售罄差。

利潤目標(biāo)控制，我們都有利潤達(dá)成的目標(biāo)值，過了盈虧平衡點(diǎn)，剩下的時(shí)間就要賺利潤。利潤達(dá)成水平較差的門店，也就是它的利潤增長比較慢。

這樣的門店，你要檢查它的業(yè)績主線和售罄率，是商品出了問題還是導(dǎo)購出了問題，還是顧客出了問題，或者三者產(chǎn)生了連鎖問題。

訂單的回籠資金，這也是個(gè)監(jiān)控點(diǎn)，要把店里當(dāng)前銷售的訂單，它的回籠時(shí)間控制好，或者是百日回籠，或者是四個(gè)月回籠，要控制它的回籠時(shí)間、回籠率。如果跟售罄率和折扣率有關(guān)系，要檢查商品經(jīng)營的指標(biāo)。

收入的達(dá)成，也要進(jìn)行控制。

如果收入目標(biāo)差，要檢查業(yè)績主線。所以對(duì)于一個(gè)門店來說，經(jīng)營型店長，你在進(jìn)行店鋪管理的時(shí)候，你要知道管理的重點(diǎn)在哪里，管什么。

除了人之外，經(jīng)營數(shù)據(jù)會(huì)給我們呈現(xiàn)出來門店的健康狀況。

當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)我不能保證每個(gè)門店都有。不過從經(jīng)營的角度講，如果公司是有協(xié)助部門的，那么商品部會(huì)給你提供商品經(jīng)營數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部會(huì)給你提供財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，而你自己要負(fù)責(zé)每天門店的業(yè)績，主線的檢測(cè)點(diǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。我們可以把自己的重點(diǎn)放在門店經(jīng)營的這些數(shù)據(jù)上，控制好自己的檢測(cè)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題馬上進(jìn)行假設(shè)，付諸實(shí)際行動(dòng)驗(yàn)證。

如果假設(shè)失敗，再換一個(gè)方案。直到檢測(cè)點(diǎn)的指標(biāo)狀況恢復(fù)到正常值，這就是通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的道理。

其實(shí)，“大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”現(xiàn)在已經(jīng)喊得很多了，怎么用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)？

我們把門店的“儀表盤”都做出來了，你做的很漂亮，就是沒顧客。如何解決這個(gè)問題呢？

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，我們叫做“買方市場(chǎng)時(shí)代”，以前是賣方市場(chǎng)，那時(shí)候物質(zhì)匱乏，現(xiàn)在是物質(zhì)豐富，老百姓有權(quán)利決定買誰的，有權(quán)利決定買和不買，因?yàn)楝F(xiàn)在應(yīng)有盡有。怎么樣才能贏得消費(fèi)者，讓他到我們店里來？

其實(shí)，消費(fèi)是一場(chǎng)心理戰(zhàn)。我們?cè)谧鲩T店管理的時(shí)候，你對(duì)門店周圍的消費(fèi)群體要特別的敏感。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還沒有普及的時(shí)候，7-11已經(jīng)在使用細(xì)分的鍵盤，這鍵盤里邊用數(shù)字標(biāo)明了年齡。

在收銀的時(shí)候，要根據(jù)目測(cè)，或者點(diǎn)按鍵，就知道這個(gè)顧客大體的年齡、收入、喜好等。為什么這么費(fèi)勁？因?yàn)檫@就叫“了解消費(fèi)群體”。

經(jīng)營型店長要讀懂顧客忠誠度的秘密

作為店長，你的門店周圍350米，徒步五分鐘之內(nèi)，有多少個(gè)小區(qū)？這個(gè)小區(qū)是什么類型？比如說高檔住宅、普通住宅、公寓、別墅、花園式住宅。周圍有沒有商戶？商戶的類型是什么樣子的？商戶有多少員工？

這些叫做“周邊數(shù)據(jù)”。

把這些數(shù)據(jù)作為我們的一個(gè)資源，能了解你在什么“池塘”里做生意。

你這個(gè)小區(qū)里邊老齡化的人口多不多？雙職工家庭多不多？年輕人的比例能有多大？他們是喜歡品質(zhì)，還是喜歡價(jià)格？他們對(duì)質(zhì)量敏不敏感？怎么樣才能讓人氣爆棚呢？

你要對(duì)這個(gè)地區(qū)的消費(fèi)群體極為地了解，你才能找到他們喜歡的產(chǎn)品和喜歡的方式，把貨賣給他們。

門店的周圍有沒有學(xué)校、醫(yī)院和各種設(shè)施？這些設(shè)施一般會(huì)有一些活動(dòng)，像學(xué)校會(huì)有些活動(dòng)，會(huì)有不一樣的客流產(chǎn)生。影劇院等娛樂場(chǎng)所，這些設(shè)施對(duì)我們的采購是有影響的。

長期的數(shù)據(jù)，像POS的銷售數(shù)據(jù)，可以讓我們知道門店缺什么貨。什么情況下會(huì)有產(chǎn)品滯銷，什么類型的產(chǎn)品好銷，你的價(jià)格組成是什么樣子的，什么價(jià)格不好賣？

這些數(shù)據(jù)一定要非常細(xì)致地把它讀懂。

經(jīng)營型店長如果對(duì)數(shù)據(jù)不敏感，那跟我們?cè)瓉淼钠胀ㄐ偷觊L就沒有什么區(qū)別了。

所以，在做門店管控時(shí)，當(dāng)出現(xiàn)客流減少，成交率低，我們能不能了解一下自己是在一個(gè)什么樣的市場(chǎng)里邊？你面對(duì)的群體是誰？這個(gè)店接下來怎樣去把它扭虧為盈？你的出路在哪里？

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。顧客的忠誠度，你需要以品質(zhì)為根?，F(xiàn)在是產(chǎn)品過剩時(shí)代，做生意不再是以量來取勝。當(dāng)然，這句話也不全面，一部分企業(yè)還是可以以量取勝。那就某種意義來說，當(dāng)你的量已經(jīng)無法讓你取得成績的時(shí)候，你就開始想辦法用少量、多批次、多樣、快速反應(yīng)來打動(dòng)人心了。

現(xiàn)在在做銷售的時(shí)候，有些貨不好賣，你是否真正站在顧客的立場(chǎng)去做銷售，靠品質(zhì)來打動(dòng)人心。

我們?cè)谫u貨之前，你的心動(dòng)沒動(dòng)，你先要問自己，慢慢我們會(huì)想辦法習(xí)慣用更少的貨來做銷售，但是要不斷地嘗試，要想辦法做更多品類的貨品，滿足不同年齡的消費(fèi)需求。

怎么樣才能做成功？這模式你要走通，你對(duì)貨的認(rèn)識(shí)很關(guān)鍵。

現(xiàn)在的人，他真的有時(shí)間在我們店里去試那么多的衣服，他真愿意花錢去買我們的產(chǎn)品嗎？

不會(huì)的，只有價(jià)值才能打動(dòng)他，而價(jià)值的來源在哪里呢？

價(jià)值的來源在于，你是不是對(duì)這款貨的價(jià)值有真正的認(rèn)識(shí)。當(dāng)貨到門店的時(shí)候，你要對(duì)這款貨提出十個(gè)問題，這十個(gè)問題你都能解答了，你滿意了，這款貨品的銷售就不會(huì)是問題了。

在銷售之后，如果顧客是帶著個(gè)性走的，她買了她自己喜歡的產(chǎn)品，回去穿的時(shí)候大家也評(píng)價(jià)好，他就會(huì)傳播、會(huì)轉(zhuǎn)介紹、會(huì)分享，顧客就會(huì)多起來。

做量的思維和做質(zhì)的思維是不一樣的。

管理要精細(xì)。對(duì)主款單品進(jìn)行管理，每一款產(chǎn)品都要打動(dòng)人心，這就是這個(gè)時(shí)代。所以你要改變的不是產(chǎn)品，而是改變你的銷售方法。

其實(shí)，現(xiàn)在每一個(gè)品牌的產(chǎn)品都差不多，品質(zhì)上下不差多少。同等價(jià)格水平的品質(zhì)都在這，關(guān)鍵是你的銷售方法也得當(dāng)。你要學(xué)會(huì)把產(chǎn)品在合適的地點(diǎn)、合適的時(shí)間賣給合適的對(duì)象，還要找到他最好的買點(diǎn)。

你對(duì)每一款產(chǎn)品都非常在行，所以你的品質(zhì)來自于你對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，和你改變了的銷售方法。按照時(shí)間，把產(chǎn)品做精做透，做出不一樣的價(jià)值。

產(chǎn)品不好賣，采購是源頭。你能不能在采購源頭堵住不好賣的產(chǎn)品，不讓滯銷產(chǎn)品流到你的門店里去，你要了解顧客忠誠度的秘密。

其實(shí)，現(xiàn)在的消費(fèi)者他想要什么？想要多少？他希望買什么樣的東西？你是問不出來的，你只能不斷地去假設(shè)他需要什么。

你可以這樣理解，消費(fèi)者不知道自己想買什么，直到你能拿出一個(gè)能夠打動(dòng)他的東西，就跟我們看一個(gè)電影一樣，打動(dòng)我了，我就可以傳播，然后就有人去接著看，甚至有人二刷、三刷，至于什么能打動(dòng)消費(fèi)者，消費(fèi)者自己也不知道。

現(xiàn)在物質(zhì)豐富，大家的消費(fèi)水平越來越高，而且收入越來越高，這個(gè)時(shí)候?yàn)槭裁从泻芏嗟南M(fèi)者反倒捂住自己的錢袋子不愿意花錢？因?yàn)槟銢]有辦法吸引他，就像圖5一樣。

大家愿意為什么買單，是有評(píng)分的。大家現(xiàn)在消費(fèi)的熱點(diǎn)在哪里？分越高越是熱點(diǎn)，每個(gè)人都有自己的消費(fèi)心理，你要摸透他們。所以你要了解他生活中的不便之處，當(dāng)?shù)厝说南埠?，他的興趣，然后才能在產(chǎn)品的選擇上下功夫。

采購再也不是評(píng)價(jià)歷史數(shù)據(jù)那么簡(jiǎn)單了，采購需要揣摩人心。你要建立假設(shè)，假設(shè)他喜歡這樣的東西。有一句話說得很好，你要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)去思考和實(shí)踐。

店鋪的顧客忠誠度，既來自于采購，也來自于銷售。采購的時(shí)候你要本著“顧客第一”的思維來經(jīng)營采購。不是你喜歡，不是你覺得能賣，是顧客有可能喜歡，顧客有可能買，而這個(gè)判斷是來自于你對(duì)當(dāng)?shù)厝说牧私獬潭壬稀Ｋ?，我們要想辦法走出門店，看看這廣闊的市場(chǎng)，作為經(jīng)營型店長，要學(xué)會(huì)看對(duì)手，看周邊的人群，要學(xué)會(huì)看流行趨勢(shì)。這里邊的積累不是一日之功。

改變自己才能贏得生意

每個(gè)月末，你要打起十二分精神，要承前啟后地部署下個(gè)月的目標(biāo)。我們現(xiàn)在每個(gè)月有目標(biāo)的達(dá)成問題，但是達(dá)成之后你下一步該怎么干？我整理了一個(gè)叫“八步收益創(chuàng)造法”。

第1步在月末的這幾天里面，像25號(hào)，店長要開始訂下個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)了，可以結(jié)合前面的六期內(nèi)容，把萬能公式法[業(yè)績目標(biāo)=（費(fèi)用總額+利潤需求）÷（毛利率-提成比例-商場(chǎng)扣點(diǎn)）]拉進(jìn)來，人效、坪效、還有增長率的預(yù)測(cè)也拉進(jìn)來，綜合起來做下月的目標(biāo)。這是第一步。

第2步做目標(biāo)要帶著團(tuán)隊(duì)一塊做。

有人說，公司已經(jīng)給目標(biāo)了。公司給的目標(biāo)，只是一個(gè)原始的目標(biāo)。時(shí)過境遷，計(jì)劃沒有變化快，每個(gè)月要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。要根據(jù)你當(dāng)前的溫度，根據(jù)你當(dāng)前的營銷背景進(jìn)行目標(biāo)的變革。所以，每個(gè)月帶大家一塊做目標(biāo)。

目標(biāo)做完之后，要開始管理目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)程，這里面要把盈虧平衡點(diǎn)做出來。參照前面幾期的內(nèi)容，盈虧平衡點(diǎn)是由一個(gè)時(shí)間和一個(gè)金額組成的，要公布給大家，要每一位小伙伴知道到哪一天應(yīng)該賣多少錢才是對(duì)的。

第3步要把業(yè)績目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)分解出來。

這個(gè)月哪一季貨銷量要做提升，哪季貨要把均價(jià)拉高，哪季貨什么品類的產(chǎn)品要控制它的平均折扣，要把這三個(gè)戰(zhàn)術(shù)分解到貨品上。而這些貨品的目標(biāo)分解完之后，每一季貨的銷售目標(biāo)，加起來應(yīng)該就是你的業(yè)績目標(biāo)。

比如說，現(xiàn)在有春裝，有歷史庫存，有新貨，還有冬裝，這里邊每一盤貨它的銷售目標(biāo)加起來應(yīng)該跟這個(gè)月的總業(yè)績目標(biāo)是一致的。但是每一盤貨怎么賣？這是有戰(zhàn)術(shù)拆解的。這要與團(tuán)隊(duì)做出來，明確什么貨可以打折，什么貨不能打折，什么要賣高價(jià)位，哪些銷售技術(shù)要提高。

第4步要用“儀表盤”把整個(gè)月的運(yùn)行監(jiān)控起來，要建立衡量系統(tǒng)，用指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。這些指標(biāo)要安排給一些小伙伴，我們可以在門店找一兩位擔(dān)任“數(shù)字小助手”，就跟陳列助手一樣，讓他去盯每一天這些指標(biāo)的變化，有些是有專長的。

第5步要把這個(gè)月的目標(biāo)分解到導(dǎo)購，每個(gè)導(dǎo)購的業(yè)績目標(biāo)分解完畢之后，再給他確定一個(gè)提升目標(biāo)。提升目標(biāo)可以是連帶率、客單價(jià)和成交單數(shù)，業(yè)績目標(biāo)再加提升目標(biāo)，就叫“雙標(biāo)管理法”，從此每周開始統(tǒng)計(jì)導(dǎo)購的指標(biāo)達(dá)成情況。

第6步要定期做好銷售分析。門店的業(yè)績利潤和主力產(chǎn)品要管理好，要不斷地做假設(shè)，去驗(yàn)證假設(shè)，始終保持一定的水平，讓你的業(yè)績和利潤在合理的方向上發(fā)展。

第7步在銷售開始的時(shí)候，要控制新品的銷售速度。根據(jù)我們以前講過的生命周期，開季、季中和季末三個(gè)階段，結(jié)合我們講的“新品暢銷十八招”，對(duì)單品進(jìn)行銷售控制，把貨品賣爆。

第8步要精準(zhǔn)補(bǔ)貨和訂貨。涉及到補(bǔ)貨的時(shí)候，要學(xué)會(huì)計(jì)算，不能想補(bǔ)多少、想補(bǔ)什么尺碼就補(bǔ)什么。這個(gè)要有計(jì)算方式，訂貨前要做數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，你爆品的買貨經(jīng)驗(yàn)，要有文字，要善于記錄。

通過這八步，我們已經(jīng)把前面的六期內(nèi)容串聯(lián)起來了，有一些知識(shí)，我們做了很細(xì)地講解，希望大家去實(shí)踐。

“經(jīng)營型店長”，將會(huì)成為一個(gè)模式，成為一個(gè)知識(shí)系統(tǒng)，支撐那些按照非線性、去中心化進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組織的公司。他們希望用小團(tuán)隊(duì)建立大事業(yè)，實(shí)現(xiàn)信息共享、目標(biāo)共享、意識(shí)共享，而這個(gè)知識(shí)系統(tǒng)會(huì)引爆未來15年的業(yè)績。

未來的15年，看的是你的服務(wù)和產(chǎn)品的品質(zhì)，看的是你的規(guī)模，看的是你的大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，拼的是人才，拼的是精細(xì)化的運(yùn)營管理技術(shù)。所以，在那個(gè)時(shí)刻，經(jīng)營型店長會(huì)成為企業(yè)想要的人才。

我希望大家能夠在這條路上一直去奔跑;也希望在奔跑的過程當(dāng)中，我能一直成為照亮大家的一盞燈，照亮你們前方的路！

關(guān)于經(jīng)營型店長的七次分享，講到今天就圓滿了，謝謝大家。希望大家以后能夠共同的學(xué)習(xí)，共同的成長，再見。