王蘭娟

【摘 要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷深入，跨國并購正呈現(xiàn)出逐步取代“綠地投資”的勢頭，成為跨國企業(yè)實施其全球化戰(zhàn)略的主要手段。外貿(mào)企業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，“走出去”是形勢所趨。文章以匯孚集團(tuán)收購FinnKarelia為例，著重分析了并購過程及并購?fù)瓿珊蟮恼蠁栴}，進(jìn)而針對此次并購整合面臨的問題給出切實可行的對策，旨在為我國其他外貿(mào)企業(yè)跨國并購提供一定的經(jīng)驗和借鑒。

【關(guān)鍵詞】跨國并購;匯孚集團(tuán)有限公司;并購整合

【中圖分類號】F752 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）06-0042-02

0 引言

在“一帶一路”倡議下，越來越多的中國企業(yè)走出國門，實施“走出去”戰(zhàn)略，外貿(mào)企業(yè)也積極響應(yīng)政府的號召，紛紛踏上了對外投資的新征程。我國的“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)進(jìn)入第四階段，對外直接投資流出量大大超過流入量。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2017年末，中國對外直接投資存量為18 090.4億美元，較上年末增加4 516.5億美元?？鐕①徥瞧髽I(yè)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險、降低勞動力成本、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模及提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。目前我國企業(yè)并購失敗原因大多數(shù)在于企業(yè)跨國并購之后的整合不理想。如果跨國并購后的整合不能達(dá)到實現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理等多方面的協(xié)同，最終將導(dǎo)致失敗。

本研究選擇的案例匯孚集團(tuán)有限公司，從早期與FinnKarelia公司的商業(yè)合作到擊敗競爭者成功收購，再到最后的整合失敗，每一個歷程都可以給跨國投資的企業(yè)帶來經(jīng)驗和研究意義。據(jù)麥肯錫公司（2010）統(tǒng)計，過去20年中國企業(yè)海外收購案失敗率高達(dá)65%，因而匯孚集團(tuán)跨國并購整合的失敗不是個案，對其進(jìn)行分析將有助于加深我們對跨國并購整合戰(zhàn)略的研究。

1 我國中小外貿(mào)企業(yè)發(fā)展面臨的困境

1.1 國際市場競爭加劇，產(chǎn)業(yè)和訂單向外轉(zhuǎn)移趨勢明顯

外貿(mào)行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的背景下已經(jīng)面臨飽和的趨勢，低技術(shù)性、高模仿性的特點使得外貿(mào)企業(yè)同業(yè)競爭日益激烈。大眾產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品紡織品服裝出口金額有所下降，價格下跌，不但出口企業(yè)的訂單量減少，而且出口利潤也在下滑。為使企業(yè)贏得國際市場份額，維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)向非洲等不發(fā)達(dá)國家尋求市場，產(chǎn)業(yè)和訂單向外轉(zhuǎn)移成明顯趨勢。

1.2 國內(nèi)成本要素上升，擠壓企業(yè)利潤空間

第一，企業(yè)用工成本增加。隨著勞動年齡人口增長放慢，企業(yè)用工成本持續(xù)上升，企業(yè)員工的工資性收入呈現(xiàn)溫和上漲趨勢。這對傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)而言用人成本急劇上升，工資已然占據(jù)了大部分支出。第二，融資成本上升，融資可得性下降。由于中小外貿(mào)企業(yè)規(guī)模小、抗風(fēng)險能力差等特點，導(dǎo)致其融資具有高風(fēng)險。這種高風(fēng)險性造成中小外貿(mào)企業(yè)融資難、融資貴等問題。

1.3 貿(mào)易摩擦制約了中小外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展

貿(mào)易摩擦愈演愈烈，外貿(mào)企業(yè)處境艱難。美國是中國紡織品服裝第一大出口市場，2017年我國對美國出口占比達(dá)到紡織品服裝出口總額的15.5%。美國自中國進(jìn)口紡織服裝超過該國紡織服裝進(jìn)口總額的1/3。服裝出口易成為受沖擊重點。除此之外，國際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)質(zhì)量要求嚴(yán)格，其實施的“綠色壁壘和技術(shù)壁壘”一定程度上限制了國內(nèi)產(chǎn)品的出口。

2 并購過程及公司介紹

2.1 公司介紹

匯孚集團(tuán)有限公司創(chuàng)立于1993年，前身為浙江省二輕企業(yè)集團(tuán)進(jìn)出口有限公司，總部位于杭州市拱墅區(qū)。集團(tuán)以現(xiàn)代商貿(mào)為主業(yè)，實業(yè)投資、品牌經(jīng)營、創(chuàng)業(yè)投資為重點;經(jīng)過20多年的發(fā)展，在國際市場上有一定知名度，擁有全球眾多的客戶資源和優(yōu)秀的供應(yīng)商資源;目前，年進(jìn)出口規(guī)模3.7億美元，其中出口2.74億美元。集團(tuán)依靠創(chuàng)新驅(qū)動，有機(jī)整合現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)體系，推動要素優(yōu)化、戰(zhàn)略融入、資本融合，打造產(chǎn)融資本集合的“匯孚系”。

2.2 并購背景及過程

FinnKarelia是一家有60多年歷史，在全歐洲擁有1 500多家門店的芬蘭服裝品牌，其目標(biāo)人群是中老年女性;為其生產(chǎn)加工的合作廠商來自中國、波蘭、葡萄牙、土耳其等各個國家。由于受2008年金融危機(jī)影響，國際市場需求萎縮，服裝銷售量增速下滑，F(xiàn)innKarelia銷量也大幅度萎縮，門店數(shù)量萎縮將近一半之多，品牌影響力大不如前。加之內(nèi)部元老設(shè)計師及骨干年齡偏大，新的人才供應(yīng)不上，F(xiàn)innKarelia遭遇內(nèi)外雙重壓力。迫于形勢，2010年FinnKarelia作出了轉(zhuǎn)讓決定。

匯孚集團(tuán)以許諾延續(xù)其品牌的優(yōu)勢，擊敗了來自荷蘭、土耳其等國家的8家競爭者，于2012年正式完成對FinnKarelia的收購。匯孚集團(tuán)沒有貿(mào)然砸錢海外辦廠，而是選擇謹(jǐn)慎收購品牌。然而在收購了FinnKarelia之后，匯孚還是遭遇了無法避免的客戶流失。自收購FinnKarelia和旗下SEEQ品牌后，匯孚將該品牌歐洲管理層20余人的勞資關(guān)系和醫(yī)療保險轉(zhuǎn)移到杭州，留下關(guān)鍵設(shè)備，剝離當(dāng)?shù)貜S房。本應(yīng)穩(wěn)定下來、逐漸成長的FinnKarelia卻遭遇了一大變故，其銷售總監(jiān)在度假時遭遇意外受傷，內(nèi)部眾多業(yè)務(wù)無法繼續(xù)進(jìn)行。損失一員大將的FinnKarelia公司元氣大傷。公司高層考慮到匯孚集團(tuán)的未來發(fā)展，只能忍痛暫停對FinnKarelia公司的繼續(xù)投入。

2.3 企業(yè)并購動因

第一，尋求所有權(quán)優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢是所有權(quán)優(yōu)勢中的重要因素。匯孚收購FinnKarelia可以迅速獲得其品牌影響力，有助于提升匯孚集團(tuán)的品牌形象。FinnKarelia作為芬蘭的資深服裝品牌，在歐洲市場有一定的影響力。匯孚此次收購有利于在市場差異化和產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步創(chuàng)造品牌差異化，增強(qiáng)公司的競爭能力。

第二，尋求內(nèi)部化優(yōu)勢。跨國并購有助于整合全球供應(yīng)鏈和銷售渠道，匯孚通過跨國收購FinnKarelia可以獲得FinnKarelia已經(jīng)成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，并能夠及時了解市場的需求和變化，調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模，同時可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

第三，利用東道國的區(qū)位優(yōu)勢。隨著國際競爭的日益激烈，許多國家采取了貿(mào)易保護(hù)主義的政策。在此背景下，匯孚的此次收購是克服貿(mào)易壁壘、降低金融危機(jī)帶來的影響的有效途徑。

3 匯孚集團(tuán)跨國并購整合失敗原因分析

3.1 品牌定位不清晰

品牌是顧客價值的載體，是特定價值、特定產(chǎn)品與特定符號在目標(biāo)顧客腦海中的三位一體的固定組合。匯孚收購FinnKarelia后，對品牌本身的理解不夠深入，加之新的設(shè)計師理念跟FinnKarelia歷史沒有產(chǎn)生很好的共鳴，經(jīng)銷商信心大打折扣，在第一季銷售結(jié)束后，F(xiàn)innKarelia流失了1/3的忠實顧客。據(jù)悉，另外1/3的顧客也在考慮狀態(tài)。由于品牌定位不明確，F(xiàn)innKarelia銷量并沒有打開，反而持續(xù)萎縮，匯孚因此也受到了一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.2 人才吸引力度不夠，缺乏對新公司的文化整合

企業(yè)跨國并購，必然面臨文化差異帶來的沖擊，從而給企業(yè)并購整合造成巨大障礙和阻力。多樣化的企業(yè)文化會導(dǎo)致管理效率下降，若不能即時化解矛盾，會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。一方面，F(xiàn)innKarelia的大部分客戶資源集中在銷售總監(jiān)一人身上，資源過度集中導(dǎo)致后期銷售總監(jiān)的缺席使得眾多業(yè)務(wù)難以為繼，同時新的人才吸引力度不夠，銷售總監(jiān)后繼無人。另一方面，F(xiàn)innKarelia的易主導(dǎo)致文化上有一些差異，會影響消費者與公司之間的關(guān)系，導(dǎo)致短時間內(nèi)銷量下降。

4 總結(jié)啟示

第一，明確自身實力，謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)企業(yè)。我國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購前應(yīng)該明確自身實力和立場，制定可行的跨國并購戰(zhàn)略。企業(yè)在重視對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估的同時，還應(yīng)該對自身實力進(jìn)行合理的評估，尤其需要對公司資金實力進(jìn)行客觀的分析與評價，以減少對企業(yè)現(xiàn)狀不切實際的盲目樂觀和對自身實力的夸大，從而降低跨國并購的財務(wù)風(fēng)險。

第二，準(zhǔn)確傳播品牌定位信息。品牌是企業(yè)最持久的資產(chǎn)，也是企業(yè)必須精心發(fā)展和管理的強(qiáng)有力資產(chǎn)。一方面，企業(yè)要注重整合營銷，對并購品牌進(jìn)行充分的市場調(diào)查，明確其目標(biāo)客戶的需求，制定合理的設(shè)計理念。另一方面，要通過多媒體渠道對品牌定位進(jìn)行全方位的認(rèn)識，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，維護(hù)好現(xiàn)有的客戶群體。

第三，建立包容的企業(yè)文化，注重管理整合。企業(yè)并購后整合失敗很大一部分原因是源于文化差異及人才培育不足。在整合過程中，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方法，借助于管理整合加以推進(jìn)實施。公司也可以采取大量的優(yōu)惠政策，培育和吸引優(yōu)秀的設(shè)計、銷售人才，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯：鄧進(jìn)利]