汪慧瑜

摘要：財政部當前極為注重管理會計的建設與發(fā)展，很多醫(yī)院也進行了管理會計崗位設置并對具體的管理會計工具進行了運用。全面預算管理作為一種十分經(jīng)典的管理會計工具，其普適性較強，且醫(yī)院可以將全面預算管理的實施作為預算管理，乃至財務管理層面的一個創(chuàng)新。想要較好的實施全面預算管理并不簡單，全面預算管理的框架構(gòu)建本身具有一定難度，而實施上的難點因素也較為多樣。本文將對全面預算管理的框架構(gòu)建事宜以及實施難點進行分析，并就如何更好實施全面預算管理提出合理化建議。

關(guān)鍵詞：管理會計;醫(yī)院;全面預算管理

財務管理視角下，預算管理是較為核心的一項管理內(nèi)容，其不僅會對財務管理狀況產(chǎn)生影響，更加可以通過資源配置上的調(diào)整對其它層面管理活動開展產(chǎn)生很大影響[1]。各類型醫(yī)院內(nèi)，預算管理也是較為核心與重要的一項管理，預算管理創(chuàng)新的緊迫感較為明顯時，全面預算管理的實施空間十分巨大，很多醫(yī)院也正在進行全面預算管理的實施嘗試。但大多數(shù)醫(yī)院對于如何高效的進行全面預算管理實施較為茫然，鑒于此，探尋出醫(yī)院更好進行全面預算管理實施的有效路徑也十分必要。

一、醫(yī)院全面預算管理的框架構(gòu)建概述

醫(yī)院全面預算管理實施中，全面預算管理框架的構(gòu)建事宜較為重要，一定意義上來說，全面預算管理框架的構(gòu)建狀況好壞與否，將會直接影響到全面預算管理實施的進程，而最終實施上的成效取得[2]。一般來說，全面預算管理的框架構(gòu)建主要包括組織領導框架、預算指標體系框架和支撐保障性框架構(gòu)建三個方面的內(nèi)容。雖然不同層面的框架構(gòu)建內(nèi)容不盡相同，但在整個全面預算管理實施的視角下，不同層面框架構(gòu)建上事宜間的內(nèi)在聯(lián)系較為多樣，任何一個層面的框架構(gòu)建事宜出現(xiàn)問題也都會對整體上的全面預算管理實施產(chǎn)生制約性影響。

二、醫(yī)院全面預算管理實施中的難點

（一）發(fā)展戰(zhàn)略同全面預算管理的契合

醫(yī)院全面預算管理實施的難點首先體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略同全面預算管理的間的契合上，從全面預算管理實施的目的上來看，其不僅要帶動預算管理以及財務管理的創(chuàng)新，更加需要為醫(yī)院的總體發(fā)展提供相應支出，為發(fā)展上的戰(zhàn)略目標亦或是新醫(yī)改背景下醫(yī)改戰(zhàn)略目標的達成所服務。內(nèi)部控制視角下，全面預算管理可以成為一個十分有效的財務內(nèi)部控制媒介，其自然也要同整體上的內(nèi)部控制體系運轉(zhuǎn)目標，特別是醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略間保持較高的一致性。但很多醫(yī)院在持續(xù)發(fā)展中缺乏一個明確的發(fā)展方向，發(fā)展上的戰(zhàn)略目標基本上也處于缺位狀態(tài)之中。這便導致全面預算管理的實施很難同發(fā)展戰(zhàn)略間進行較好的融合，加之很多醫(yī)院本身缺乏全面預算管理實施經(jīng)驗，在全面預算管理實施中也無法向戰(zhàn)略目標的達成靠攏，而發(fā)展戰(zhàn)略同全面預算管理的契合程度便會處于較低水平。

（二）預算指標體系的確立與細化

在醫(yī)院全面預算管理的框架構(gòu)建中，預算指標體系的構(gòu)建事宜較為重要，而預算指標體系的確立，特別是預算指標的細化往往也是全面預算管理實施中的難點。一般來說，在較好進行預算指標體系確立后，全面預算管理的全面性才能夠得到較好體現(xiàn)，而預算指標較好地細化后，全面預算管理才能真正的“落地”，具體預算管理要求也能夠較為順利的貫徹下去。但很多醫(yī)院由于全面預算管理實施經(jīng)驗較為缺失，固有的預算管理理念較為陳舊，其無法在全面預算管理視角下較好的進行預算指標體系確立，預算指標在細化上的現(xiàn)實難度也相對較高。由于在預算指標體系確立，以及預算指標細化上存在著明顯不足，很多醫(yī)院在全面預算管理實施上都陷入到了較為被動的境地之中，全面預算管理體系不僅無法較好運轉(zhuǎn)，想要將全面預算管理的價值凸顯出來也會變得十分困難。

（三）預算執(zhí)行上的保障性機制構(gòu)建

全面預算管理實施中的價值凸顯要求預算得到有效的執(zhí)行，否則，全面預算管理將會成為一種形式大于內(nèi)容的管理形式，醫(yī)院在全面預算管理框架構(gòu)建以及實際實施上的資源投入也無法較好轉(zhuǎn)化為預算管理成效取得。部分醫(yī)院習慣性的進行全面預算管理制度構(gòu)建，并將其作為全面預算管理實施中的一個指導和規(guī)范。這一策略側(cè)重于對全面預算管理實施事宜提供指導與規(guī)范，但無法對預算執(zhí)行事宜予以較好保障。而與預算執(zhí)行相關(guān)的績效管理活動并未較好開展，形式上也并未構(gòu)建出一個有效的預算執(zhí)行相關(guān)保障性機制時，醫(yī)院全面預算管理視角下預算執(zhí)行的狀況往往較差。職能部門、科室以及醫(yī)務人員在思想意識層面無法給予全面預算管理實施以足夠重視時，醫(yī)院也很難在全面預算管理實施上取得突破。

三、醫(yī)院更好實施全面預算管理的建議

（一）成立專門的全面預算管理實施小組

醫(yī)院更好的實施全面預算管理首先要成立專門的領導小組，對全面預算管理實施事宜進行較好的統(tǒng)籌，確保各個層面與各個時期全面預算管理實施相關(guān)的活動能夠有效聯(lián)系在一起。業(yè)財融合視角下，醫(yī)院全面預算管理的實施需要為其管理活動開展，新醫(yī)改的深入以及發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成所服務，因此，全面預算管理實施上的規(guī)劃也應當向戰(zhàn)略目標達成層面靠攏。例如，天津市某公立醫(yī)院的全面預算管理實施小組在充分結(jié)合自身發(fā)展實際與發(fā)展需要的基礎上，將財務管理目標以及整體發(fā)展目標進行了確立，并以系列發(fā)展上的戰(zhàn)略目標達成為基準，進行了全面預算管理實施上的規(guī)劃，全面預算管理也較好的融入到了財務內(nèi)部控制體系之中。其它醫(yī)院在全面預算管理實施上也要基于戰(zhàn)略達成的視角來進行，多角度的彰顯出全面預算管理實施價值。

（二）大數(shù)據(jù)理念下進行預算指標確立與細化

公立醫(yī)院在全面預算管理實施上應當對預算指標體系的確立事宜給予關(guān)注，并在科學進行預算指標體系確立的基礎上，更為精準的進行預算指標細化。在全預算指標體系的確立，特別是具體預算指標細化上，醫(yī)院可以對大數(shù)據(jù)技術(shù)進行較好運用，通過數(shù)據(jù)對比與分析的方式方法來對預算指標進行細化與量化。例如，在對往年預算規(guī)模大小，預算同實際間的差異率進行分析后，醫(yī)院能夠?qū)Σ煌瑢用尜Y金資源的使用量形成一個初步判斷，這一基礎上，結(jié)合全面預算管理實施需求，以及資金等資源的消耗預測來進行預算指標體系確立，以及預算指標的細化較為科學與可行。一旦全面預算管理指標體系的科學性和可行性可以得到保障，醫(yī)院在全面預算管理實施上的主動性優(yōu)勢也可以得到較好增強，這也有利于全面預算管理體系的更好運轉(zhuǎn)。

（三）全方位進行預算執(zhí)行層面的監(jiān)督

預算執(zhí)行是醫(yī)院全面預算管理實施中的重點所在，對于醫(yī)院而言，其想要更好的實施全面預算管理就需要在預算執(zhí)行層面進行嚴苛的監(jiān)督，在避免全面預算管理流于形式的同時，確保全面預算管理實施層面相關(guān)資源的投入能夠較好轉(zhuǎn)化為全面預算管理實施成效的取得。具體來說，醫(yī)院內(nèi)核心領導層可以同財務主管共同組建出全面預算管理執(zhí)行監(jiān)督小組，并通過全面預算管理相關(guān)的績效管理，特別是預算執(zhí)行狀況同績效考核間掛鉤的做法，側(cè)面上提升各職能部門與科室對全面預算外管理要求的重視程度，較好的掃清全面預算管理執(zhí)行上的障礙。較為全面的進行預算執(zhí)行監(jiān)督后，一個更為良好的全面預算管理實施環(huán)境也可以形成，即便醫(yī)院在全面預算管理實施中面臨著很多問題，醫(yī)院也可以較為輕松的進行應對和解決。

四、結(jié)語

無論是全面預算管理的實施，還是全面預算管理價值的顯現(xiàn)都需要一個時間周期，醫(yī)院也需要在較好認識全面預算管理的基礎上，科學進行全面預算管理實施層面的規(guī)劃，避免全面預算管理的實施最終流于形式。值得注意的是，醫(yī)院在全面預算管理實施中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，系列因素也會對全面預算管理實施產(chǎn)生這樣或那樣的影響，醫(yī)院核心領導層以及財務管理人員也需要不斷發(fā)現(xiàn)全面預算管理實施中存在的問題，將系列問題解決的過程作為自身全面預算管理實施能力提升的過程。

參考文獻：

[1]蓋全正.公立醫(yī)院全面預算管理體系的構(gòu)建研究[J].時代金融，2018，No.700 （18）： 262-263.

[2]李琳.醫(yī)院全面預算管理模式的構(gòu)建研究[J].中國國際財經(jīng)： 中英文版，2017 （03）： 56-57.