成靜

[摘? ? 要] 筆者從物探行業(yè)目前所處的大背景出發(fā)，通過分析當(dāng)前國內(nèi)物探企業(yè)經(jīng)營過程中的實際困難和物探企業(yè)本身的特點，論證了在物探企業(yè)管理中應(yīng)用SWOT模型、結(jié)構(gòu)分析法、KPI指標(biāo)體系的可能性及必要性，并對中石化物探企業(yè)在日常管理中嘗試應(yīng)用三大體系的實例進(jìn)行了闡述，最后總結(jié)了三大體系在石油物探企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗。

[關(guān)鍵詞] KPI指標(biāo)體系;SWOT模型;結(jié)構(gòu)分析法;企業(yè)管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 002

[中圖分類號] F275? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）17- 0006- 02

1? ? ? 物探行業(yè)目前的管理現(xiàn)狀

1.1? ?物探行業(yè)所處的大環(huán)境

2016年全球勘探開發(fā)投資從2014年的近7 000億美元跌至3 680億美元，下跌近一半。物探行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈條的最前端，整體遭遇重挫，行業(yè)全面虧損，部分物探公司債務(wù)高企，現(xiàn)金流極度緊張;中小型物探公司在中低端市場積極開展以價格戰(zhàn)為主的競爭，市場爭奪激烈。從世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力帶來能源需求不振，投資受到抑制，全球產(chǎn)能過剩依舊，新能源的大力開發(fā)，為油價上升增加了新的限制。上述因素相疊加，決定本輪油價恢復(fù)必將是漫長的過程，重返“天花板”希望渺茫，“地板”在哪兒還有待觀望。同時油價與投資（尤其是物探投資）之間的滯后性，也決定了物探行業(yè)的恢復(fù)需要一個更長的過程。

1.2? ?物探行業(yè)目前的管理現(xiàn)狀

1.2.1? ?結(jié)構(gòu)不優(yōu)、運轉(zhuǎn)不暢

從公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)來看，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“一震獨大”，國際市場量價齊跌，隨著國際油價的持續(xù)下跌，油公司勘探開發(fā)投資持續(xù)壓縮，物探投資也逐漸壓減，此輪油價下跌以來，物探閑置率已經(jīng)高達(dá)50%以上，收入更多地依賴于集團(tuán)內(nèi)部物探投資，而集團(tuán)公司地震勘探投資逐年下降。

1.2.2? ?科技不強、人才不足

對創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的認(rèn)識不深、把科研項目當(dāng)成創(chuàng)收項目、為科研而科研的現(xiàn)象比較明顯，科研體系不健全、合力不夠強，技術(shù)研發(fā)方向單一，成果轉(zhuǎn)化效率不高，缺少市場制勝的關(guān)鍵核心技術(shù)，科技對市場、生產(chǎn)、轉(zhuǎn)型支撐能力不足，缺少求賢若渴的強烈人才意識和主動引才的積極性，人才引進(jìn)和成長的通道不夠暢通，激勵機制不健全，高層次人才嚴(yán)重缺乏。

1.2.3? ?項目管控不力，財務(wù)觀念陳舊

項目管理還停留在拿經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)來控制項目成本的做法，不知道怎么去管理、怎么去控制、怎么去分析，缺失項目財務(wù)管理模式、管理流程以及標(biāo)準(zhǔn)的確定和建立，不愿意通過定期對項目的成本、資金預(yù)算與執(zhí)行對比分析，生產(chǎn)進(jìn)度成本與歸集成本的對比分析這套科學(xué)有效的項目管理辦法來為項目爭取最大的效益。尚未健全項目財務(wù)績效考核體系及管理辦法，無法科學(xué)地對項目財務(wù)管理的好壞做出評價。財務(wù)管理的理念尚未到位，大部分財務(wù)人員只懂核算，合同意識、成本意識、資金意識、經(jīng)營意識淡薄。

1.3? ?選擇SWOT戰(zhàn)略模型、結(jié)構(gòu)分析法與KPI體系的主要原因

（1）選擇SWOT戰(zhàn)略模型，可以使公司認(rèn)真審視內(nèi)外部環(huán)境，分析各項業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的強勢、弱勢、機會和威脅，對公司發(fā)展戰(zhàn)略做出正確規(guī)劃，最大限度利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢跟環(huán)境機會，使業(yè)務(wù)弱勢和環(huán)境威脅降至最低，為生產(chǎn)經(jīng)營指引方向，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。解決思想固化、觀念陳舊、結(jié)構(gòu)不優(yōu)、運轉(zhuǎn)不暢的問題。

（2）選擇結(jié)構(gòu)分析法，多維度分析資產(chǎn)負(fù)債表各類資產(chǎn)比重，尤其是應(yīng)收賬款、存貨以及固定資產(chǎn)比重，適時調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)創(chuàng)效能力;同時將結(jié)構(gòu)分析法運用到項目成本分析，對比各類項目成本占收入的比重，分析各類項目成本在項目經(jīng)營中的重要性，數(shù)據(jù)比重越大，說明該類項目成本重要程度越高，對項目整體盈利影響越大，越要引起管理者的高度重視，為項目成本管控，提高項目盈利能力確立重點，有效解決項目管控不力問題。

（3）選擇KPI績效體系，以財務(wù)KPI為主，完善公司財務(wù)績效考核，解決公司當(dāng)前階段面臨的突出問題及主要矛盾，促進(jìn)提升公司發(fā)展質(zhì)量和效益，推動實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、可持續(xù)發(fā)展。

2? ? ? SWOT戰(zhàn)略模型、結(jié)構(gòu)分析法與KPI體系的應(yīng)用方式

2.1? ?SWOT戰(zhàn)略模型、結(jié)構(gòu)分析法與KPI體系應(yīng)用的目標(biāo)

通過運用SWOT戰(zhàn)略模型，分析企業(yè)潛在資源力量與弱點，潛在的機會及威脅，發(fā)現(xiàn)在新時期、新形勢下的發(fā)展過程中，企業(yè)要面臨的一系列現(xiàn)實問題與突出矛盾，保持強烈的問題意識，堅持鮮明的問題導(dǎo)向，透過問題“表象”發(fā)掘深層次的制約發(fā)展的障礙，樹立正確的問題導(dǎo)向，準(zhǔn)確謀劃工作的出發(fā)點與著力點，達(dá)到充分利用環(huán)境機會和內(nèi)在優(yōu)勢彌補外在威脅和內(nèi)部弱勢，明確公司戰(zhàn)略定位，為公司發(fā)展指明道路的目的。

通過運用結(jié)構(gòu)分析法，反映各類項目的分布情況和相對重要性，二八分析，確認(rèn)重點，逐項完善，達(dá)到提升公司整體運營質(zhì)量，提高項目創(chuàng)效水平的目的。

通過運用KPI體系，將價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，并據(jù)此進(jìn)行績效管理。以財務(wù)維度KPI為例，構(gòu)建財務(wù)績效指標(biāo)體系，達(dá)到充分發(fā)揮財務(wù)管理在生產(chǎn)經(jīng)營的價值引領(lǐng)作用，促進(jìn)公司整體資本回報水平的目的。

2.2? ?SWOT戰(zhàn)略模型、結(jié)構(gòu)分析法與KPI體系的主要內(nèi)容

SWOT戰(zhàn)略模型應(yīng)用是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種戰(zhàn)略制定方法，在SWOT戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)之上，按照矩陣或類似的方式打分評價，把識別出的所有內(nèi)部優(yōu)勢劣勢、外部機會威脅進(jìn)行對比，得出四種組合方式，客觀評價企業(yè)在競爭格局中的地位，并根據(jù)不同的情景制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。