胡興民

摘 要 在交通、市政、水利、生態(tài)環(huán)境等領域的基礎設施建設中，建筑施工企業(yè)EPC總承包模式的應用隨著我國新一輪基建高潮的掀起越來越普遍化。在總承包項目的實施過程中，資金作為總承包項目的“血液”，其舉足輕重的地位不言而喻。本文從EPC總承包模式下資金管理在降低財務風險、提升整體管理能力及競爭力、創(chuàng)造最大經濟價值等方面的重要性出發(fā)，指出建筑施工企業(yè)資金管理中存在的意識落后、周轉困難、內控不完善等主要問題，并從如何提高資金管理意識、加快資金周轉、規(guī)范內控制度等方面提出具體的對策。

關鍵詞 建筑施工企業(yè) EPC總承包模式 資金管理 問題 對策

近年來，受我國支持擴內需調結構，促進實體經濟發(fā)展政策的影響，基礎建設項目規(guī)模進一步擴大。目前，金融政策作用下的基礎建設項目越來越多地采用的是有利于增強總承包單位在工程各環(huán)節(jié)中責任意識的PPP項目下的EPC總承包管理模式。EPC總承包模式下的各項管理環(huán)環(huán)相扣，財務管理作為建筑施工企業(yè)管理的核心，直接影響企業(yè)的運行和發(fā)展。而作為財務管理核心的資金管理對于建筑施工企業(yè)EPC總承包管理模式有著“心臟起搏器”的作用。資金管理水平的提高不僅可以增強企業(yè)市場競爭力，還可以助推企業(yè)做大、做強。在現今市場環(huán)境下，EPC總承包模式具有中標金額大、涉及范圍廣、資金占用大等特點。結合施工企業(yè)自身產高利低的現象，建筑施工企業(yè)對EPC總承包模式下項目的資金管理工作進行提升，進而提高資金使用效率，最大限度地利用資金效益的作用，迫在眉睫。

一、資金管理對建筑施工企業(yè)的重要作用

（一）降低財務風險，保障企業(yè)正常運轉

資金運動貫穿建筑施工企業(yè)下EPC總承包模式項目的各個經營環(huán)節(jié)，也是企業(yè)賴以生存和做大做強的基礎。對建筑施工企業(yè)下EPC總承包模式進行有效的資金管理，確保EPC項目的“血液”高質量流轉，進而為建筑施工企業(yè)的運營發(fā)展，降低各類成本，保證好的資產質量，提高償債能力。這可免遭企業(yè)因資金這一“血液斷流”引發(fā)債務償還風險和信用影響，確保EPC項目的正常履約，進而為建筑施工企業(yè)的再發(fā)展提供源源不斷的資金流。

（二）促進部門間協同作戰(zhàn)，提升企業(yè)整體管理能力

建筑施工企業(yè)下EPC總承包模式項目的資金管理，對各類管理活動有著較強的潤滑作用，使建筑施工企業(yè)各部門間緊密合作，加大溝通力度，可以避免因部門間溝通不暢引發(fā)的資金壓力，提高各部門間的協同作戰(zhàn)能力。在目前基建經濟市場環(huán)境下，合適有效的資金管理，可以有效地預防EPC模式中施工經營活動中的管理風險，進而提升建筑施工企業(yè)整體管理能力。

（三）增強企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更大經濟價值

當前，建筑施工行業(yè)競爭日趨嚴峻，充裕的資金可以為企業(yè)在BT、PPP等投資拉動施工項目中獲得更多的機會和市場。建筑施工企業(yè)所需資金量大，周期長，如何取得資金，最大效益地優(yōu)化資金管理環(huán)節(jié)格外重要。如果資金運動的任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)，將直接影響EPC項目的整體進度和施工質量，甚至導致工期的延后，整體上將會給企業(yè)帶來更大的資金管理風險。EPC總承包模式有效加強了資金管理，提高資金周轉效率，降低資金占用，為EPC項目的工程進度、質量提供可靠的保障;確保建筑企業(yè)贏得市場的認可度，擴大市場占有量，促進建筑施工企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定優(yōu)質發(fā)展，提高建筑施工企業(yè)的綜合競爭力，進而為建筑企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟價值。

二、建筑施工企業(yè)EPC總承包模式下資金管理的主要問題

（一）資金管理意識落后

EPC總承包模式下，建筑施工企業(yè)資金管理理念嚴重不足，項目經理作為生產經營第一責任人，往往把施工進度、現場履約放在管理工作的首位，忽視資金管理對進度、履約乃至項目后續(xù)施工的重要影響?！爸胤峙?、輕計劃”已成為EPC建筑施工企業(yè)資金管理的主流理念，項目經理對EPC項目資金管理存在的風險預測不足，風險預判意識不夠，全員參與資金管理意識缺乏。建筑施工企業(yè)EPC總承包模式下的資金管理并非單單財務資金部門的職責，而是全項目全員參與的過程;若全員沒有有效使用資金、降低資金成本等資金管理意識，那建筑施工企業(yè)的資金管理必將無法落到實處。

（二）資金占用量大，周轉不暢

EPC工程最大的特點是“設計+采購+施工”，這意味著整個施工過程中主要經濟風險的承擔者就是總承包人，無論是從法律角度還是工程實際的角度來定位，都應由總承包人負責。建筑施工企業(yè)在EPC總承包合同招標、談判時往往為了中標項目，提高施工合同規(guī)模，犧牲自身利益，認可資金墊支、計量結算周期延長等條件。當前形勢下的EPC總承包項目資金墊支少則千萬，多則上億。受計量結算周期延長的影響，資金周轉效率降低，使得建筑企業(yè)資金周轉不暢。再加上目前EPC施工項目仍沒有轉變重視施工技術、施工進度的理念，資金管理體系建設嚴重落后于其他行業(yè)，造成了資金管理部門的管理效應降低，誘發(fā)了EPC總承包模式項目資金運轉風險，周轉效率低下，阻礙了建筑施工企業(yè)的進一步發(fā)展。

（三）資金管理內控制度不夠完善，資金計劃流于形式

建筑施工企業(yè)在EPC總承包模式下的資金管理內控制度的科學性、合理性、嚴謹性有待完善。目前，大多數建筑施工企業(yè)下的EPC項目雖然建立了資金管理制度，但卻在落實和執(zhí)行上存在較大的消極性。有的EPC項目沒有制訂嚴格的年度資金計劃，有的即使編制了資金計劃，但在執(zhí)行中存在隨意性，導致資金計劃流于形式。主要體現在：一是資金計劃無關聯指標對應，沒有與施工進度、計量標準等其他的編制依據相結合。二是編制資金計劃時全盤考慮不足，未能將全部業(yè)務糅合一致。三是對資金計劃的執(zhí)行監(jiān)控力度不夠，往往為了保生產、保進度、求安穩(wěn)導致監(jiān)控失效，并且對資金計劃執(zhí)行率的總結分析不夠重視。

三、加強建筑施工企業(yè)PPP項目EPC總承包資金管理的對策建議

（一）轉變資金管理理念，加強資金管理意識

EPC總承包項目作為業(yè)主經濟、法律、施工等各類風險的轉接者，應高度重視EPC項目履約過程中與傳統(tǒng)建筑施工項目的區(qū)別，轉變傳統(tǒng)建筑施工項目“重生產、輕管理”的管理理念，樹立管理創(chuàng)造效益，尤其是資金管理對建筑企業(yè)效益的再創(chuàng)造功能。建筑施工企業(yè)的管理人員尤其是非財務系統(tǒng)的中高層管理人員，應具有資金管理的意識，樹立資金成本意識。同時，建筑施工企業(yè)還需高度重視對全部員工素質的培訓，大力宣傳作為企業(yè)“血液”的資金管理的重要性，增強全體員工的資金管理意識，進而確保全體員工在完成專業(yè)板塊工作的同時，能夠自主同步參與成本管控，確保達到資金管理效益最大化的最終成果。

（二）加強EPC項目合同投標前的資金分析和估算

第一，建立投標項目數據信息庫，重視EPC項目現金流測算工作。建筑施工企業(yè)在開拓市場時，應對EPC模式招標的項目業(yè)主的資金整體狀況及該項目的后續(xù)資金來源說明等情況進行詳細分析，防范項目建設中由施工企業(yè)墊付建設資金;同時，建筑施工企業(yè)還應對業(yè)主的資信進行充分的調查和研究。另外，建筑施工企業(yè)還要針對EPC模式項目的可研報告、立項審批、自身的最低標價等情況，進行詳細的摸排和了解。若該EPC項目確實存在需要施工企業(yè)墊資的客觀情況，必須認真對自身的財務狀況、EPC項目建設期自身資金流、所需墊資周期、墊資利息承擔方各方面因素進行足夠科學的分析。

第二，嚴把合同簽訂關，降低合同中苛刻的墊資條款。乙方的建筑施工企業(yè)在與業(yè)主方簽訂EPC項目總成包合同時，要嚴把合同簽訂的條款底線。合同談判時力爭增加合同預付款比例及頻率，縮短工程結算計量周期及工程結算款支付周期。同時，降低合同中履約保證金現金繳納比例，降低質保金扣款比例，提高工程進度款支付比例。

（三）做好EPC項目預算，規(guī)范資金使用計劃，完善資金內部控制制度

古人云：“凡事有預則立，無預則廢?！盓PC施工項目普遍存在施工時間久、資金占用大、外圍環(huán)境形式多變等不確定性因素，如果企業(yè)施工前不做好施工總體規(guī)劃的預算，資金使用的計劃，則會造成公司資源的浪費，成本得不到控制。因此，企業(yè)應加強項目預算管理和資金計劃的編制。建筑施工企業(yè)應根據EPC項目中合同條款、合同中標造價、工程預算定額及施工組織方案，對EPC項目各項成本費用組成要素進行綜合測定，編制專項分包計劃、機械及周轉材料使用計劃、主要材料采購計劃等各項計劃;最后根據上述各項業(yè)務基礎工作編制資金使用計劃，企業(yè)對EPC項目的資金管理按各EPC項目編制的資金計劃管控。另外，建筑施工企業(yè)還需從以下5個方面做好資金計劃管控工作：一是由建筑施工企業(yè)建立健全資金計劃制度和流程，集中EPC項目資金管理權限。二是建立財務資金部牽頭，其他各業(yè)務板塊部門配合根據施工項目組織計劃、進度計劃編織出切實可靠的資金計劃編制機制。三是應嚴格按照編制的資金計劃執(zhí)行各項費用的資金使用，對于計劃外資金使用嚴格按照“一事一批”原則管理，無計劃、無審批的費用資金不予支付。四要做好資金計劃的反饋工作，按照月度、季度、年度資金計劃分別進行總結分析，及時查找執(zhí)行偏差的原因，便于以后更改資金計劃編制。五要建設資金計劃考核機制，確保資金計劃管理的嚴肅性，明確各業(yè)務板塊在資金計劃編制的責任，將資金考核量化到每個業(yè)務板塊，實行獎罰分明的資金計劃考核制度。

四、結語

EPC總承包模式作為當前競爭日益激烈的基建市場下的“寵兒”，其“血液”的健康流轉，勢必將影響母體企業(yè)的正常運轉和發(fā)展壯大。建筑施工企業(yè)要高度重視其EPC總承包模式下的資金管理工作，不斷提高管理意識，改革管理辦法，制定行之有效的資金管理制度和考核流程;切實做到各EPC項目資金管理的超前計劃、過程控制、結果分析和考核，確保EPC總承包項目的整體預期效益，進而促使整個建筑施工企業(yè)做大做強，實現企業(yè)效益的最大化。

（作者單位為中國水利水電第十四工程局有限公司）

參考文獻

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