叢小寧

摘 要：在“工業(yè)4.0”和“中國制造2025”的背景下，企業(yè)面臨著轉型，企業(yè)財務團隊必然也要與時俱進，不斷創(chuàng)新變革，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。通過對財務部及財務工作的SWOT分析，在現(xiàn)有財務管理模式的基礎上，推進全面預算管理，構筑集團化財務管理體系，構建財務大數(shù)據(jù)框架，實現(xiàn)財務轉型升級，提升財務管理水平。

關鍵詞：中國制造2025;SWOT分析;全面預算管理;財務大數(shù)據(jù)

在全球經濟迅猛發(fā)展的當下，制造業(yè)強國德國率先提出“工業(yè)4.0”概念，上升為國家戰(zhàn)略，支持工業(yè)領域新一代革命性技術的研發(fā)與創(chuàng)新?！吨袊圃?025》對我國制造業(yè)轉型升級和跨越發(fā)展也作出了整體部署。如何利用自身的優(yōu)勢，順應中國的工業(yè)4.0的發(fā)展大趨勢，在大勢所趨的變化中找到適合企業(yè)變革的方向，促進戰(zhàn)略落地，是財務部門所面臨的新挑戰(zhàn)。

本文研究對象為重慶某集團企業(yè)，作為一家有24年合資歷史的制造企業(yè)，順應中國經濟特別是汽車產業(yè)的蓬勃發(fā)展，不斷進行變革，取得了不俗的經營業(yè)績。在工業(yè)4.0下，企業(yè)面臨著轉型，企業(yè)財務團隊必然也要與時俱進，不斷創(chuàng)新變革，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

首先，根據(jù)現(xiàn)實情況，我們針對財務部及公司財務工作開展了SWOT分析。

1）優(yōu)勢：A、公司領導重視財務工作，為財務發(fā)揮更大的作用提供了寶貴的平臺;B、財務部對財務工作的目標有清晰的定位，并努力提升部門能力來滿足目標的實現(xiàn);C、現(xiàn)有核心的財務人員的專業(yè)性和穩(wěn)定性，為后續(xù)的能力提升及補充新鮮血液提供了良好的基礎;D、全面預算體系以及內部控制體系的初步確立，為財務工作的順利開展提供了良好的基礎。

2）劣勢：A、財務部門新成員較多，財務素養(yǎng)和分析問題以及解決問題的能力有待提升，成員結構有待優(yōu)化;B、部分財務人員局限于財務業(yè)務，對其他業(yè)務的了解程度不高，不能有效地處理一些跨部門的業(yè)務;C、公司其他部門成員財務意識，特別是成本意識方面存在不足，影響財務工作的開展;D、集團化財務管理流于形式，沒有充分實現(xiàn)企業(yè)資源共享，發(fā)揮聚合效應。

3）機遇：A、五年來全集團年銷售收入保持平均遞增10%的良好發(fā)展態(tài)勢，為后續(xù)目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎;B、全國多家生產基地的投產以及新產品的不斷研制，提升了公司整體競爭力、市場占有率、品牌吸引力;C、組織機構的逐步優(yōu)化，提高了公司的管理水平，建立梯隊管理團隊，打造安全高效的生產基地。

4）威脅：A、《工業(yè)4.0》以及《中國制造2025》引發(fā)汽車零部件產業(yè)新一輪的深度調整和轉型升級，公司面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，為財務工作提供相對不利的外部環(huán)境;B、人員擴張、設備以及基建投入增加將大幅增加公司的經營成本費用，增加經營的風險; C、資金需求的規(guī)模較大，資金短缺將影響預算的執(zhí)行并考驗公司整體協(xié)調資金的能力，極大增加資金的安全性; D、國內客戶的增量，較多采用承兌匯票，同時回款周期延長，增加資金壓力并可能增加呆壞賬的產生。

根據(jù)公司制定的“十三五”規(guī)劃的指導思想和奮斗目標，結合財務部的優(yōu)劣勢分析，集團財務部提出了以下的部門發(fā)展方針：夯實基礎管理，構筑集團化財務管理體系，在財務分析以及成本管控方面進行管理創(chuàng)新，推進財務管理轉型，形成具有企業(yè)特色的財務管理模式。

主要構想如下：

1、構建全面預算的“二級核算體系”，提升成本管控能力。

2、劃小核算單位，進行精細化管理。

3、構筑集團化財務管理體系，發(fā)揮聚合效應。

4、構建財務大數(shù)據(jù)框架，加強決策支持。

具體舉措：

一、夯實基礎管理。

1、進行觀念轉換。財務工作要實現(xiàn)從核算會計到管理會計的工作重心轉變，把從簡單的數(shù)據(jù)分析提升到支撐企業(yè)的經營決策。財務人員一定要由傳統(tǒng)會計人員的角色，轉換到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行者和監(jiān)督者。

2、推進團隊建設。通過職業(yè)規(guī)劃引導、業(yè)務培訓等方式逐步提高財務成員的業(yè)務水平、工作心態(tài)，形成人才梯隊，建立團結穩(wěn)定專業(yè)的財務團隊。

3、貫徹“三現(xiàn)主義”。財務人員站到了第一線，與業(yè)務充分接觸，提高跨部門業(yè)務的處理能力。

4、完善全面預算和內部控制體系。把全面預算逐步推進到車間和課室，建立兩級預算體制，即“公司-部門（工廠）-車間/課室”，提升內部管理控制能力，降低企業(yè)經營風險，樹立集團財務管理的標桿。

5、劃小核算單位，進行精細化管理。把利潤核算推進到車間乃至生產線，把車間從成本中心轉變?yōu)槔麧欀行模鸩郊{入績效考核，提高一線管理者的成本和責任意識，全員進行成本改善，進而提高公司的競爭力。

二、構筑集團化財務管理體系。

作為集團總部的財務部，不僅要承擔獨立公司的財務職責，還需要作為集團的財務管理機構承擔集團化管理的職責。因此，通過構筑集團化財務管理體系，進行集團化財務管理實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，建立企業(yè)財務管理信息平臺，充分實現(xiàn)企業(yè)資源共享，提高集團整體戰(zhàn)略目標制定的科學性。

具體構想措施：

1、完善企業(yè)集團化財務管理組織結構。

2、統(tǒng)籌構建集團的資金管理中心。

3、加強對子公司的財務監(jiān)管。

4、完善企業(yè)集團化績效考核體系。

三、推進財務管理創(chuàng)新。

1、構建財務大數(shù)據(jù)框架。利用ERP系統(tǒng)，把整個財務體系做了一個共享中心，將企業(yè)的信息流、數(shù)據(jù)流、賬務流、資金流合為一體，完善財務分析體系，利用大數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)挖掘，來支撐公司的整個決策，向著決策支撐型的財務體系發(fā)展。

財務大數(shù)據(jù)框架構想：

2、引入“現(xiàn)金池”。通過內部市場進行資金調集、配置，以提高集團資金整體運行效率，并調控資金風險，實現(xiàn)集團整體效益、競爭能力最大化。

具體構想措施：

1）選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式 。

包括：選擇采用實體現(xiàn)金池還是名義現(xiàn)金池;選擇采用以銀行為中介的現(xiàn)金池還是以企業(yè)集團財務公司為中介的現(xiàn)金池。

2）建立現(xiàn)金池管理必備的內部制度體系。

包括：建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規(guī)則、內部審計、業(yè)績評價等一系列制度。

簡而言之，工業(yè)4.0就是將企業(yè)打造成智能工廠，在供應鏈的全程控制企業(yè)的庫存、需求、成本。通過上述舉措，集團財務部力爭實現(xiàn)下述目標：圍繞財務工作的本質，降低庫存，滿足企業(yè)運營的需求，降低企業(yè)整體運營風險和成本，增加企業(yè)資產的流動性，最終提高企業(yè)競爭力。