畢穎

[提要] 在經(jīng)濟全球化大環(huán)境下，風(fēng)險日益復(fù)雜，如何完善內(nèi)部控制、強化風(fēng)險管理成為企業(yè)關(guān)注的焦點。本文首先闡述國內(nèi)外相關(guān)理論發(fā)展，其次揭示我國風(fēng)險管理和內(nèi)部控制現(xiàn)狀，舉例分析企業(yè)存在的一系列問題。最后提出完善基于風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)部控制對策，以便為我國企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理;內(nèi)部控制;監(jiān)督機制

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2019年8月16日

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理環(huán)境受全球化經(jīng)濟的影響而多變，沒有完善的企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是無法長久發(fā)展的，因此強化企業(yè)風(fēng)險管理下內(nèi)部控制的需求與日俱增。我國在此方面還未成熟，對我國企業(yè)在全球競爭產(chǎn)生巨大阻礙。因此本文以風(fēng)險管理的視角分析企業(yè)內(nèi)部控制，可以提高企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的水平，形成科學(xué)的監(jiān)督機制，建立合理的體系，這對于提高自身競爭力并在世界經(jīng)濟舞臺站穩(wěn)住腳跟是十分必要的，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

二、文獻(xiàn)綜述

內(nèi)部控制最早是出現(xiàn)在1929年，由美國會計師協(xié)會和聯(lián)邦儲備委員會在修訂的《會計報表的驗證》中提出，但是在該文獻(xiàn)中并沒有給予內(nèi)部控制專業(yè)的概念。1992年美國COSO委員發(fā)布了《內(nèi)部控制整合框架》，目的是提高企業(yè)營銷效率和財務(wù)報表的可靠性，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)合理性合法性。該文獻(xiàn)給予內(nèi)部控制的定義，得到了世界各地國家的認(rèn)可，并且沿用到各自國家的企業(yè)進(jìn)行實踐。2002年7月，美國國會通過了薩班斯法案，該法案影響廣泛，并取得了良好的結(jié)果，世界各國紛紛效仿該法案，開始對企業(yè)內(nèi)部控制體系嚴(yán)格把關(guān)。風(fēng)險管理的定義最早是在1955年出現(xiàn)，由美國賓夕法尼亞大學(xué)的教授施耐德提出的。在2004年6月由美國COSO委員會提出了《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》。該委員會認(rèn)為：企業(yè)風(fēng)險管理它是一個長期的過程，作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要保證，時刻受組織的董事會、管理層和其他人員影響。在我國對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的研究最早是從20世紀(jì)80年代開始，起源是由我國的部分學(xué)者開始關(guān)注并研究國外的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的理論然后慢慢引進(jìn)中國，并且在對一小部分的企業(yè)進(jìn)行實踐時，取得了較為理想的效果?？傮w來說，我國的多數(shù)企業(yè)仍舊缺乏風(fēng)險管理和內(nèi)部控制方面的知識體系。在1999年《會計法》修訂后，從法律的角度，以規(guī)范的方式，對內(nèi)部控制的建立和完善提出原則上的要求。在此之后財政部連續(xù)制定頒布了包括《內(nèi)部會計控制規(guī)范基本規(guī)范》在內(nèi)的7項內(nèi)部控制的會計規(guī)范，進(jìn)一步鞏固了內(nèi)部控制在企業(yè)中的地位。2006年6月我國的第一份規(guī)范性的風(fēng)險管理指導(dǎo)文件是《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，標(biāo)志著風(fēng)險管理逐步走向企業(yè)管理的中心。在2008年6月，財政部、證監(jiān)會等五部門聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該文件是我國建設(shè)內(nèi)部控制的道路上的積極力量。

三、我國企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制現(xiàn)狀

我國企業(yè)發(fā)展的薄弱部分主要是風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，這也是造成企業(yè)多次發(fā)生信用和安全事件的重要原因。企業(yè)過度重視利益的獲取，一味地將利益放在首位，忽略了風(fēng)險管理，甚至還未具備能夠充分應(yīng)對風(fēng)險導(dǎo)致的突發(fā)狀況的體系。因為缺乏風(fēng)險管理而造成的各種企業(yè)經(jīng)營失敗的案例數(shù)不勝數(shù)，這一現(xiàn)象在我國也是相當(dāng)嚴(yán)重。因此，引起了我國國家有關(guān)部門的注意，并且制訂了相應(yīng)的規(guī)章制度來引導(dǎo)企業(yè)，共同建立好良好的市場環(huán)境，同時也促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的改革與發(fā)展。

四、風(fēng)險管理下企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題——以三精制藥公司為例

（一）內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置不合理。三精制藥公司的董事會組織機構(gòu)設(shè)置相當(dāng)不合理，董事會成員絕大部分都是公司的內(nèi)部的經(jīng)理和一些哈藥集團的領(lǐng)導(dǎo)人員，導(dǎo)致董事會失去了監(jiān)督職能的效用，權(quán)利出現(xiàn)了不平衡，易出現(xiàn)徇私舞弊的情況，經(jīng)營逐漸出現(xiàn)問題。領(lǐng)導(dǎo)層的個人決策導(dǎo)致了研發(fā)支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的平均水平，充分說明管理層的組織機構(gòu)人員設(shè)置的不合理對公司的治理有效性造成阻礙。

（二）內(nèi)部控制意識薄弱。三精制藥公司曾經(jīng)作為一線知名制藥企業(yè)，但領(lǐng)導(dǎo)層卻忽視了內(nèi)部控制的重要性，高層管理人員權(quán)力集中，反而給公司的相關(guān)高層利用權(quán)力私吞資金的機會。該公司的2013年的財務(wù)報表顯示當(dāng)年銷售費有近一半的支出是對企業(yè)宣傳的廣告費用，但是當(dāng)年的利潤無法填補巨額的廣告支出，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)赤字的情況。管理層人員沒有進(jìn)行規(guī)范合理的挑選導(dǎo)致其專業(yè)素養(yǎng)達(dá)不到工作要求，很多企業(yè)員工的內(nèi)部控制意識薄弱，甚至許多的管理層還未具有完備的內(nèi)控意識，一味追求利益，依賴以往成功的經(jīng)營策略，導(dǎo)致自身跟不上市場的發(fā)展，逐漸被淘汰。

（三）內(nèi)部控制體系不完善。不完善主要表現(xiàn)在：一方面忽視內(nèi)部審計的重要性，內(nèi)部審計的職能尚未完善;另一方面還表現(xiàn)在企業(yè)的外部監(jiān)控力度不大。信息的披露沒有嚴(yán)格的要求，注冊會計師沒有完全做好自己的本職工作。例如，沒有及時更新內(nèi)部控制的有關(guān)流程、沒有為企業(yè)會計工作的不足提出整頓措施等，導(dǎo)致社會監(jiān)督力度不足。三精制藥公司為了應(yīng)對市場變化也建立了相應(yīng)的內(nèi)部控制體系。但該體系處于初期階段，在操作系統(tǒng)上存在不足。例如，公司的業(yè)務(wù)繁雜，需要分配專門的員工對各環(huán)節(jié)進(jìn)行審批再進(jìn)行，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)審批程序并未對進(jìn)行審批工作的員工進(jìn)行專業(yè)挑選，從而增加了各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生風(fēng)險的可能性。在公司的預(yù)算上，僅依靠總額進(jìn)行內(nèi)部控制，沒有具體的明細(xì)，在比較實際與預(yù)算的廣告費用上易出現(xiàn)差錯，降低了內(nèi)部控制的有效性。

五、我國企業(yè)內(nèi)部控制完善對策

（一）制定合理的發(fā)展目標(biāo)。從目標(biāo)制定情況可以體現(xiàn)企業(yè)的前瞻性。合理的發(fā)展目標(biāo)是建立在企業(yè)自身的定位和水平上來制定的。管理層根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)讓各部門的工作計劃按照目標(biāo)展開，整體團隊能力得到了提升，每位員工發(fā)揮主觀能動性，同時也符合企業(yè)的管理思想，員工積極性得到了充分提高，這也是作為考察員工能力的有效手段，體現(xiàn)了現(xiàn)代化企業(yè)人才使用要求。在如今已經(jīng)基本建立和完善好市場經(jīng)濟秩序的安定環(huán)境下，方便企業(yè)明確短期、中期、長期目標(biāo)，并找出每個階段工作的方向和重點。公司制定發(fā)展藍(lán)圖的高起點，制定前瞻性和可操作性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司未來具有良好的導(dǎo)向性作用。同時，企業(yè)文化也得到豐富，整體氛圍積極，使員工相信企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并為之群策共力。

（二）加強培養(yǎng)風(fēng)險型內(nèi)部控制人才。完善企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制需要調(diào)動企業(yè)全體員工，需要其支持和配合。企業(yè)需要全方位發(fā)展且具備風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作能力的人才作為企業(yè)中堅力量，在企業(yè)內(nèi)部起到榜樣作用，鼓勵其他員工不斷學(xué)習(xí)，營造良好的工作氛圍，增強企業(yè)內(nèi)部的向心力。接著可以通過定期培訓(xùn)并且在公司內(nèi)部開設(shè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的專欄進(jìn)行宣傳。在內(nèi)部控制的大環(huán)境下，風(fēng)險型人才可以充分發(fā)揮其專業(yè)勝任能力和工作經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)工作中可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)，與領(lǐng)導(dǎo)溝通，及時預(yù)警。同時可以及時匯報風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的制度的不足，提出整改意見，為更好的防范風(fēng)險做好制度準(zhǔn)備，確保企業(yè)對于市場風(fēng)險有充分了解，足夠應(yīng)對，保障企業(yè)自身經(jīng)濟效益。

（三）完善內(nèi)部控制制度。市場日新月異的變化中，企業(yè)面臨的問題也是不斷增加。需要在不斷的完善內(nèi)部控制體系基礎(chǔ)上，對企業(yè)的內(nèi)控管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，做到風(fēng)險管理和內(nèi)部控制高度的統(tǒng)一。企業(yè)要想跟上市場更新?lián)Q代的步伐，在財務(wù)的內(nèi)部控制上要重點進(jìn)行改革。收入預(yù)算的方法更新使用滾動預(yù)算編制方法，將以往的按月滾動變成更加細(xì)化的周滾動，縮小了滾動周期，可以帶動市場營銷人員的工作熱情，更加積極地收集市場數(shù)據(jù)，并且使企業(yè)的財務(wù)人員工作更加細(xì)致，做到資金心中有數(shù)。在信息化時代蓬勃發(fā)展的現(xiàn)狀下，為了保證溝通渠道暢通，企業(yè)也要建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，利用互聯(lián)網(wǎng)的便捷，為企業(yè)打造一個以符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和法律規(guī)范為基礎(chǔ)的高科技的網(wǎng)絡(luò)信息交流與管理的平臺。

（四）加強風(fēng)險監(jiān)督管理工作。監(jiān)督的過程是對風(fēng)險管理的各個實施環(huán)節(jié)和執(zhí)行質(zhì)量評價的持續(xù)過程。主要采取持續(xù)監(jiān)控和定期評價這兩種方法。首先持續(xù)監(jiān)控的范圍涵蓋企業(yè)各種日常業(yè)務(wù)活動等，一般企業(yè)高層管理人員采取持續(xù)監(jiān)控時會借助內(nèi)部審計保證監(jiān)控的時效。定期評價是在持續(xù)監(jiān)控之上，運用內(nèi)部和外部審計結(jié)合的方法，找出內(nèi)部控制缺陷并提出完善調(diào)整的方案。為了建立一個開放的管理體系，有必要在企業(yè)內(nèi)部單獨設(shè)立風(fēng)險監(jiān)管部門，設(shè)置專業(yè)人才和相關(guān)設(shè)備，工作方向就是找出引發(fā)風(fēng)險的根本原因，針對企業(yè)可能存在的風(fēng)險的各項業(yè)務(wù)實時監(jiān)控。首先應(yīng)對易造成較嚴(yán)重風(fēng)險的因素作為監(jiān)控中心，一旦有任何異常變動情況，及時上報管理層，視具體情形而定重新調(diào)整內(nèi)部控制方案。其次根據(jù)企業(yè)的真實情況制定工作準(zhǔn)則，明確各部門各個人員崗位職責(zé)與權(quán)限，規(guī)定好風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)以及確認(rèn)每個結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任務(wù)和權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任一一落實到個人。設(shè)置相對應(yīng)的考核和懲罰機制，由專門人員檢查員工是否規(guī)范履行，發(fā)現(xiàn)有失職等不良工作作風(fēng)的出現(xiàn)及時匯報，按照相應(yīng)的失責(zé)準(zhǔn)則對其處罰，并采取制度化措施予以保證“權(quán)責(zé)對等”實現(xiàn)。

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