摘?要：薪酬與公司的整體效益直接掛鉤，將公司的發(fā)展與個(gè)人的回報(bào)進(jìn)行捆綁，充分激勵(lì)核心管理人員對(duì)公司的發(fā)展負(fù)責(zé)。人才的競(jìng)爭在當(dāng)下是企業(yè)競(jìng)爭的主要內(nèi)容，績效管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，因此，完善的薪酬和績效管理體系不僅能夠幫助企業(yè)留住人才，又可以保持其自身競(jìng)爭力，使其長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)在未來的發(fā)展中，要認(rèn)清現(xiàn)存績效的弊端，建立符合自身發(fā)展的薪酬和績效體系，助力企業(yè)自身和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：薪酬管理模式;種類特點(diǎn);體系優(yōu)化;經(jīng)營分析

一、 薪酬管理模式的種類與特點(diǎn)

企業(yè)的薪酬體系的形成主要借鑒國外的發(fā)展理論，發(fā)展到目前為止，企業(yè)的薪酬體系主要有以下幾類。

（一）寬帶薪酬體系

寬帶薪酬體系誕生于20世紀(jì)80年代末期，是一種以組織結(jié)構(gòu)扁平化、員工薪酬績效決定化為基礎(chǔ)的薪酬體系。是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。這種薪酬體系適用于扁平化的組織，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于員工提高自身能力和崗位輪換，從而提高企業(yè)整體績效。由于企業(yè)種類眾多且規(guī)模多樣，這種體系的實(shí)施具有一定的困難且效果有所折扣。

（二）績效薪酬體系

績效薪酬體系是指薪資按照既定的個(gè)人或組織標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并隨績效的變動(dòng)而變動(dòng)。企業(yè)采用個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)緊密掛鉤的靈活薪酬體系，薪酬與績效緊密結(jié)合。該種績效薪酬體系很好地吸引了優(yōu)秀的員工，但是這種以績效為導(dǎo)向的體系不僅加大了員工的工作壓力，更需要企業(yè)本身具有完善的管理模式，防止出現(xiàn)員工為追求短暫的

績效而舍棄長遠(yuǎn)利益。

（三）全面薪酬體系

全面薪酬體系是在企業(yè)不斷應(yīng)對(duì)變化并且充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下產(chǎn)生的。這種薪酬體系的制訂要考慮薪資、福利、事業(yè)、環(huán)境等多種，同時(shí)要求人力資源部門扮演企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴、內(nèi)部咨詢員和員工益友的多重角色。因此，該種體系在具有很強(qiáng)的吸引力的同時(shí)也存在制訂復(fù)雜的特點(diǎn)?？冃ЧべY在這里作為備選結(jié)構(gòu)，主要是用來針對(duì)不同行業(yè)、不同類型項(xiàng)目所帶來的項(xiàng)目差異性進(jìn)行靈活處理運(yùn)用的方式。由于項(xiàng)目這個(gè)大概念包含的范圍很廣，概括的來講具有復(fù)雜度、周期、規(guī)模和間歇周期四個(gè)主要評(píng)價(jià)維度的差異。

二、 企業(yè)績效管理特點(diǎn)

（一）績效至上

這種管理文化使得績效考核成為管理的重中之重，績效管理和企業(yè)管理本末倒置。但這種現(xiàn)象卻在企業(yè)中普遍存在，即把績效管理與企業(yè)管理等同起來，甚至以績效考核代替企業(yè)管理。這種弊端的主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，員工參與率高;第二，考核頻率高;第三，考核指標(biāo)高;第四，考核結(jié)果對(duì)員工的影響極大。這種與現(xiàn)階段基本國情不相符的管理體系讓企業(yè)發(fā)展遇到困難，造成人員流動(dòng)性大，很難成就百年企業(yè)。

（二）結(jié)果重于過程

企業(yè)的管理中，績效幾乎成了結(jié)果的代名詞，績效考核變成了基于結(jié)果的考核。如在許多企業(yè)中，高層管理人員有年度經(jīng)營責(zé)任書、營銷人員有年度銷售任務(wù)、生產(chǎn)人員有生產(chǎn)質(zhì)量、數(shù)量、成本等考核指標(biāo)。對(duì)于這些工作結(jié)果明確的企業(yè)考核結(jié)果確實(shí)是很重要的，也便于企業(yè)的考核和管理。但一些工作結(jié)果難以量化的科研教育等企業(yè)來說這種考核見效甚微，強(qiáng)制性的考核結(jié)果反而會(huì)使得企業(yè)發(fā)展受到限制。

（三）評(píng)估重于發(fā)展

績效管理的目的在于評(píng)估過去的工作和制訂發(fā)展策略。而多數(shù)企業(yè)將績效的管理放在了評(píng)估過去而非發(fā)展未來，這樣不但脫離了績效考核的真正目的和意義，同時(shí)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展并沒有起到真正的促進(jìn)作用，造成了資源的浪費(fèi)。

（四）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

績效管理有導(dǎo)向作用，因此，它與企業(yè)的戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)。但績效管理主要來源于實(shí)踐，因此針對(duì)性大于其整體性，常常出現(xiàn)“按下葫蘆浮起瓢”的狀況，加上企業(yè)管理水平的不足，這種績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)是企業(yè)面臨的極大困境。

三、 優(yōu)化企業(yè)薪酬與績效管理體系方式方法

每種薪酬模式和其適用對(duì)象基本都遵循以上設(shè)計(jì)的原則。但是薪酬不是萬能的，它不可能完全實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的作用，還要輔助其他的管理手段。比如說：高管可以配合適用股權(quán)激勵(lì)等長期激勵(lì)方式;核心骨干人員可以設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行激勵(lì);基層員工可以采用輪崗等方式不斷提高其技能，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果等，而這些又和企業(yè)的實(shí)際狀況和市場(chǎng)環(huán)境有密切的關(guān)系。因此，在薪酬模式的設(shè)計(jì)中，一定要結(jié)合實(shí)際狀況，進(jìn)行靈活的運(yùn)用，才能達(dá)到科學(xué)構(gòu)建薪酬管理體系的目標(biāo)。針對(duì)企業(yè)存在的薪酬體系和績效管理體系的問題，提出了以下幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

（一）采用綜合的薪酬體系

單一的薪酬體系均存在其自身的不足，各企業(yè)在未來的發(fā)展中，應(yīng)結(jié)合自身的企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展情況，對(duì)企業(yè)中的職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)行價(jià)值排序，采用寬帶薪酬，使不同員工薪酬帶有彈性和成長空間，建立起動(dòng)態(tài)的薪酬體系。

（二）調(diào)整績效管理方式

調(diào)整績效管理的文化理念，正確認(rèn)識(shí)績效管理的作用而非將其代替企業(yè)管理的地位，同時(shí)，結(jié)合自身的行業(yè)特色給予績效考核不同的地位和方式，對(duì)績效考核過程與結(jié)果賦予不同的比重綜合考察員工，同時(shí)充分利用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。

四、 結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭在很大程度上是人才的競(jìng)爭。首先，簡要回顧總結(jié)企業(yè)薪酬管理模式的演進(jìn)歷程以及現(xiàn)行企業(yè)薪酬與績效管理體系種類，對(duì)比分析各類薪酬體系及理論存在的優(yōu)勢(shì)與不足，其次，找出薪酬體系的影響因素并進(jìn)行分析，最后，指出各類企業(yè)為引進(jìn)人才、留住人才，優(yōu)化自身薪酬體系的方式方法。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙祥.企業(yè)薪酬與績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)分析[J].青年時(shí)代，2018（24）：33.

作者簡介：王菁，共享服務(wù)公司東營分公司人力資源業(yè)務(wù)服務(wù)部。