孫蕾

【摘 要】 資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展非常重要，正確的融資戰(zhàn)略和高效的融資管理會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到強(qiáng)力的推進(jìn)作用。文章以綠水集團(tuán)為例，分析綠水集團(tuán)融資戰(zhàn)略管理體系在內(nèi)部資金集中管理、資本結(jié)構(gòu)決策、融資方式選擇、資本成本和融資風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的現(xiàn)狀，指出目前綠水集團(tuán)融資戰(zhàn)略體系存在的問(wèn)題，結(jié)合綠水集團(tuán)的實(shí)際和融資管理理論，提出了保持?jǐn)U張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、積極擴(kuò)大以上市公司為平臺(tái)的直接融資、擴(kuò)大企業(yè)債券融資和調(diào)整內(nèi)部資金集中管理制度等具體優(yōu)化措施，期望為類似企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

【關(guān)鍵詞】 綠水集團(tuán)公司； 融資戰(zhàn)略； 體系優(yōu)化； 內(nèi)部資金； 資本成本

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）15-0066-03

引 言

資金就像企業(yè)的血液，其重要性不言而喻，在企業(yè)的成立、運(yùn)營(yíng)直至清算整個(gè)生命周期中，都離不開(kāi)資金的有效管理。融資即資金融通，是一個(gè)企業(yè)籌集資金的行為與過(guò)程。融資戰(zhàn)略是指企業(yè)在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資渠道、籌資方式和籌資結(jié)構(gòu)等進(jìn)行長(zhǎng)期而系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施和提高長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的資金保障。

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)一般具備總部主導(dǎo)性和管理協(xié)同性的特征。從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資現(xiàn)狀來(lái)看，社會(huì)上普遍反映“融資難、融資成本高”，原因是多方面的，有國(guó)家政策方面的，也有金融機(jī)構(gòu)的原因，但是作為融資主體的企業(yè)，也有很多需要總結(jié)和反思的地方。本文以綠水集團(tuán)的融資管理為案例，研究企業(yè)集團(tuán)如何建立和完善融資戰(zhàn)略管理體系，為其他企業(yè)集團(tuán)的融資行為提供借鑒，以高效做好融資管理工作。

一、綠水集團(tuán)公司基本情況

綠水集團(tuán)公司成立于1990年，從成立之初的注冊(cè)資本1 400萬(wàn)元，發(fā)展到現(xiàn)在的注冊(cè)資本2.6億元，擁有員工3 000余人，截至2014年底，公司總資產(chǎn)達(dá)到33億元，銷售收入20億元。從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到四大主業(yè)，包括磁性材料、汽車內(nèi)飾、電子信息和生物醫(yī)藥四大支柱產(chǎn)業(yè)，有控股子公司和孫公司22家，參股公司13家。公司是國(guó)家級(jí)“八五”重點(diǎn)項(xiàng)目承擔(dān)單位及山東省重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)?？梢钥闯龉驹诮?jīng)營(yíng)和投資方面有獨(dú)到之處，融資戰(zhàn)略起到了關(guān)鍵的作用。

綠水集團(tuán)實(shí)行母子公司制，以資本為紐帶，集團(tuán)總部和各子公司均具有獨(dú)立法人地位，依法獨(dú)立享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。綠水集團(tuán)實(shí)行“戰(zhàn)略控制，經(jīng)營(yíng)放開(kāi)”的管理模式與戰(zhàn)略控制，就是集團(tuán)公司依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和整個(gè)集團(tuán)的實(shí)際情況，有選擇、有重點(diǎn)地培育和扶持優(yōu)質(zhì)子公司做強(qiáng)做大，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)不良或給集團(tuán)帶來(lái)重大風(fēng)險(xiǎn)的子公司，把握集團(tuán)的發(fā)展方向、發(fā)展模式和發(fā)展節(jié)奏，確保集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值。經(jīng)營(yíng)放開(kāi)，各子公司充分發(fā)揮各自的能動(dòng)性，自主經(jīng)營(yíng)，用好被賦予的資源，帶好自己的隊(duì)伍，鍛煉出善打能拼的團(tuán)隊(duì)，在回報(bào)股東的同時(shí)，也能夠滿足各經(jīng)營(yíng)班子和全體職工的正常需要。

二、綠水集團(tuán)公司融資戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀

綠水集團(tuán)公司成立之初，中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，沒(méi)有正式提出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，更沒(méi)有規(guī)范的資本市場(chǎng)，資金嚴(yán)重短缺是普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)的資金主要來(lái)自財(cái)政撥款和銀行信貸。財(cái)政撥款帶有強(qiáng)烈的行政色彩，經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)地方向國(guó)家爭(zhēng)取項(xiàng)目的情況，而銀行當(dāng)時(shí)并不完全按照商業(yè)規(guī)則運(yùn)作，貸款的發(fā)放更多地體現(xiàn)國(guó)家的政策導(dǎo)向，甚至是政府官員的意志。隨著十四大的召開(kāi)，我國(guó)明確提出建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，逐步建立起資本市場(chǎng)，為企業(yè)融資提供了更多選擇，在這種重大轉(zhuǎn)變下，企業(yè)構(gòu)建自己的融資戰(zhàn)略管理體系，以滿足長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的需要顯得尤為重要。

（一）集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理

企業(yè)集團(tuán)在融資決策方面與單一企業(yè)不同，為了提高融資效率，避免集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)集團(tuán)必須要集中融資權(quán)，對(duì)融資規(guī)模、融資結(jié)構(gòu)和融資渠道進(jìn)行統(tǒng)一管理。綠水集團(tuán)融資管理實(shí)行“集中決策、分散實(shí)施”的策略，集團(tuán)董事會(huì)擁有融資業(yè)務(wù)的最終決策權(quán)，各子公司按照集團(tuán)公司的決策實(shí)施融資行為，未經(jīng)集團(tuán)公司審批，各子公司不得私自開(kāi)展融資業(yè)務(wù)。融資決策權(quán)集中到總部之后，綠水集團(tuán)總部對(duì)金融機(jī)構(gòu)尤其是銀行進(jìn)行資源整合，本著“集團(tuán)整體”、“貨比三家”的原則，降低融資成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，保持集團(tuán)在各家銀行的良好信譽(yù)。從單一企業(yè)發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)后，勢(shì)必帶來(lái)資金內(nèi)部調(diào)度的問(wèn)題，在集團(tuán)內(nèi)部資金的管理方面，集團(tuán)總部制定了《綠水集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度管理制度》，對(duì)內(nèi)部資金的調(diào)度、優(yōu)化配置以及提高資金使用效率進(jìn)行規(guī)范。該制度的實(shí)施，使得資金可以在集團(tuán)范圍內(nèi)流動(dòng)，部分子公司的資金需求可以通過(guò)內(nèi)部解決，減少了外部融資，大大提高了集團(tuán)的資金使用效率，節(jié)省了資金成本。

（二）資本結(jié)構(gòu)決策和融資方式選擇

融資規(guī)模是決定公司資產(chǎn)總額和資本結(jié)構(gòu)的重要因素，融資規(guī)模的大小直接影響資本成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，超額融資和融資不足都會(huì)對(duì)公司帶來(lái)不利的影響。在融資規(guī)模的管理上，綠水集團(tuán)把融資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略、資金營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算，合理預(yù)測(cè)資金需求，同時(shí)在考慮集團(tuán)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置和公司內(nèi)源融資的基礎(chǔ)上，最終確定融資規(guī)模。資本結(jié)構(gòu)決策是融資戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，一方面資本結(jié)構(gòu)決策是選擇融資方式的先決條件，另一方面資本結(jié)構(gòu)也是選擇融資方式的結(jié)果。因此，資本結(jié)構(gòu)的決策既要考慮公司融資戰(zhàn)略的要求，同時(shí)又不能脫離現(xiàn)有的融資方式，尤其是在中國(guó)目前的資金市場(chǎng)，融資方式比較有限，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決策更多地體現(xiàn)為融資組合策略。在資本結(jié)構(gòu)決策和融資方式的選擇上，綠水集團(tuán)以降低資本成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為總體目標(biāo)，在不同的發(fā)展時(shí)期采取了不同的融資結(jié)構(gòu)。對(duì)于融資方式的選擇，首先應(yīng)該考慮內(nèi)源融資、政府投資和商業(yè)信用。公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的凈利潤(rùn)首先用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在沒(méi)有新的投資項(xiàng)目的情況下才會(huì)考慮利潤(rùn)分配問(wèn)題。公司加強(qiáng)政府投資的研究，每次申報(bào)投資項(xiàng)目時(shí)都向政府部門(mén)申請(qǐng)投資補(bǔ)助。在商業(yè)信用的運(yùn)用上，公司對(duì)供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分類管理，采取不同的收付款政策，最大限度地利用應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款和預(yù)收賬款產(chǎn)生的穩(wěn)定余額籌集資金。在內(nèi)源融資和商業(yè)信用不能滿足資金需求的情況下，公司才考慮外部融資，綠水集團(tuán)使用的外部融資方式主要有：銀行借款、信托借款、企業(yè)債券、吸收直接投資和發(fā)行股票融資。

（三）資本成本和融資風(fēng)險(xiǎn)管理

資本成本是企業(yè)籌集和使用資金所付出的代價(jià)，無(wú)論是債務(wù)融資還是權(quán)益融資都是有成本的，債務(wù)融資的成本由利息和手續(xù)費(fèi)構(gòu)成，權(quán)益融資的成本可以理解為股東要求的必要報(bào)酬率，考慮到現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，本文重點(diǎn)介紹綠水集團(tuán)債務(wù)資本成本的管理。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)實(shí)行利率管制，中國(guó)人民銀行制定基準(zhǔn)利率，各商業(yè)銀行在此基礎(chǔ)上按照規(guī)定的比例上浮或者下浮，因此，通過(guò)降低利率控制融資成本空間有限。在債務(wù)資本成本的管理上，綠水集團(tuán)重點(diǎn)從控制融資規(guī)模入手，通過(guò)建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，合理確定資金需求量和融資規(guī)模，最大限度地減少資金的閑置；對(duì)具體的債務(wù)融資方式進(jìn)行詳細(xì)的策劃，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)—收益匹配的原則，結(jié)合資金投向，合理確定借款期限，從而控制資本成本；加強(qiáng)對(duì)銀行等金融機(jī)構(gòu)的研究，根據(jù)不同類型銀行的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，合理分配融資業(yè)務(wù)，利用銀行間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最大限度地降低資金成本。

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，債務(wù)融資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大于權(quán)益融資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高權(quán)益融資的比重是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，但是并不是唯一的方法，擴(kuò)大資金來(lái)源渠道，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性才是控制融資風(fēng)險(xiǎn)最有效的手段。在財(cái)務(wù)上評(píng)價(jià)融資風(fēng)險(xiǎn)主要用資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)等指標(biāo)。一般認(rèn)為，資產(chǎn)負(fù)債率在50%、流動(dòng)比率為2、速動(dòng)比率為1，是安全的。從綠水集團(tuán)的實(shí)際情況來(lái)看，資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期維持在70%左右，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率更是相差很遠(yuǎn)。如果按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，綠水集團(tuán)面臨非常大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是“不健康”的。但事實(shí)上，我們應(yīng)該看到，我國(guó)的融資渠道與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家有很大的不同，比如在美國(guó)直接融資的比例占到1/3，而我國(guó)的直接融資比例非常低，企業(yè)的資金來(lái)源渠道更多的是銀行等間接融資，這也在客觀上造成我國(guó)的企業(yè)必然面對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率較高的情況。在控制融資風(fēng)險(xiǎn)方面，除了通過(guò)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增加權(quán)益融資的比重，降低資產(chǎn)負(fù)債率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之外，為了提高財(cái)務(wù)彈性，綠水集團(tuán)主要采取了增加授信額度的措施，按照實(shí)際資金需求量的兩倍左右申請(qǐng)授信額度，降低資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。總體來(lái)看，盡管綠水集團(tuán)的償債能力指標(biāo)本身距離合理的水平有較大的差距，但通過(guò)擴(kuò)大授信額度實(shí)現(xiàn)了對(duì)融資風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

三、綠水集團(tuán)公司融資戰(zhàn)略體系存在的問(wèn)題

綠水集團(tuán)公司的融資戰(zhàn)略是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相伴而生的，公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是“非相關(guān)有限多元化”。經(jīng)過(guò)二十余年的發(fā)展，集團(tuán)基本完成了產(chǎn)業(yè)布局，產(chǎn)業(yè)范圍包括電子信息、磁性材料、汽車內(nèi)飾和生物制藥，這四個(gè)行業(yè)都有足夠的發(fā)展空間。集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略就是在這四個(gè)行業(yè)范疇內(nèi)，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域力爭(zhēng)做到行業(yè)前三，然后在該細(xì)分領(lǐng)域的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，逐步做強(qiáng)做大。2010年是公司成立二十周年，集團(tuán)公司提出要在2020年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額和銷售收入均達(dá)到50億元，2030年集團(tuán)掌控資產(chǎn)總額100億元，成為具備較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力的大型企業(yè)集團(tuán)。由此，在融資戰(zhàn)略方面帶來(lái)的問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）融資規(guī)模較小，融資渠道和融資方式不夠豐富，難以滿足集團(tuán)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求

集團(tuán)目前的總資產(chǎn)33億元，債務(wù)融資總額4億元，自有資金總額18億元，距離公司2020年的階段性目標(biāo)尚有很大差距。

（二）公司的總體資產(chǎn)負(fù)債率偏低，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)較低，沒(méi)有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用

綠水集團(tuán)在初期充分利用銀行借款一步一步把公司做強(qiáng)做大，但是最近幾年，隨著自有資金比較充足，債務(wù)融資規(guī)模逐年下降，公司的資產(chǎn)負(fù)債率也從原來(lái)的70%左右下降到不足50%，最近三年的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)也基本維持在1.1～1.2之間。資產(chǎn)負(fù)債率和財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)的降低盡管減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)也失去了財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。

（三）集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理運(yùn)作不夠規(guī)范

綠水集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理制度，雖然能夠最大限度提高資金的使用效率，但是存在不規(guī)范之處，最突出的表現(xiàn)是子公司將閑散資金集中到集團(tuán)總部或者子公司向集團(tuán)總部申請(qǐng)融通資金采取無(wú)償劃撥的方式，在反映財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和股東關(guān)系管理方面存在一些不利的影響。

四、綠水集團(tuán)公司融資戰(zhàn)略體系優(yōu)化措施

作為一家有著遠(yuǎn)大理想的企業(yè)，綠水集團(tuán)制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要恰當(dāng)?shù)娜谫Y戰(zhàn)略來(lái)支撐。通過(guò)對(duì)綠水集團(tuán)融資戰(zhàn)略的研究，結(jié)合存在的不足，提出以下優(yōu)化措施。

（一）保持?jǐn)U張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以投資為目的，以融資為手段，增強(qiáng)融資戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

二十多年的發(fā)展歷程表明，企業(yè)過(guò)去選擇的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是正確的，綠水集團(tuán)目前面臨的外部財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)還是比較好的。宏觀經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn)，國(guó)家通過(guò)調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府簡(jiǎn)政放權(quán)改革也給經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)尤其是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了活力。國(guó)家實(shí)行積極的財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策，通過(guò)資本市場(chǎng)的改革和銀行信貸監(jiān)管體系的改革，為企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)寬松的融資環(huán)境。從企業(yè)的內(nèi)部條件看，公司目前大部分業(yè)務(wù)板塊是盈利的，能夠獲得相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而且各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度不高，可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；公司有效的銀企關(guān)系管理在銀行界樹(shù)立了良好的口碑，具備較強(qiáng)的銀行融資能力，也積累了一定的資本市場(chǎng)融資經(jīng)驗(yàn)。因此，建議公司繼續(xù)保持?jǐn)U張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略方面，維持剩余股利政策，充分利用內(nèi)源融資，加強(qiáng)集團(tuán)資源優(yōu)化配置，總結(jié)并鞏固優(yōu)勢(shì)資源，以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，以降低資本成本和控制融資風(fēng)險(xiǎn)為指導(dǎo)，拓寬融資渠道，豐富融資方式，不斷優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，提高融資效率。

（二）以上市公司為平臺(tái)，積極擴(kuò)大直接融資

2011年旗下子公司的上市標(biāo)志著綠水集團(tuán)正式踏入資本市場(chǎng)，盡管是一名新兵，但是擁有兩次IPO的經(jīng)歷，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。綠水集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)資本市場(chǎng)的研究，把握資本市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，尤其是新的變化，例如增發(fā)、優(yōu)先股、新三板等，充分利用資本市場(chǎng)這個(gè)平臺(tái)，一方面把上市公司做強(qiáng)做大，另一方面進(jìn)一步挖掘內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行資本運(yùn)作，推向資本市場(chǎng)，擴(kuò)大權(quán)益融資規(guī)模，提高集團(tuán)整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（三）鞏固債務(wù)融資優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步拓寬債務(wù)融資，尤其擴(kuò)大企業(yè)債券融資

在綠水集團(tuán)的發(fā)展歷程中，以銀行借款為代表的債務(wù)融資起到了舉足輕重的作用，可以說(shuō)綠水集團(tuán)的發(fā)展壯大是在銀行的支持下完成的。隨著公司上市，債務(wù)融資的比重明顯下降，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，債務(wù)融資仍然是企業(yè)重要的融資方式，完全依賴資本市場(chǎng)和自身積累顯然不能實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。綠水集團(tuán)要進(jìn)一步加強(qiáng)銀企合作，鞏固銀行融資資源，同時(shí)關(guān)注新的債務(wù)融資工具，例如企業(yè)債券。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)的債券市場(chǎng)有巨大的發(fā)展空間，綠水集團(tuán)應(yīng)該加大企業(yè)債券的研究力度，把企業(yè)債券作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性的融資方式，豐富債務(wù)融資渠道。從具體的資本結(jié)構(gòu)目標(biāo)來(lái)看，建議綠水集團(tuán)把資產(chǎn)負(fù)債率控制在50%～70%之間，并根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行適度調(diào)整，最大限度地獲取財(cái)務(wù)杠桿利益，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）調(diào)整內(nèi)部資金集中管理制度，做到提高資金使用效率和規(guī)范運(yùn)作并舉

綠水集團(tuán)要在現(xiàn)行的法律法規(guī)框架內(nèi)，本著規(guī)范管理的要求，對(duì)內(nèi)部資金集中管理制度進(jìn)行調(diào)整修訂?？梢圆扇∫韵伦龇ǎ海?）在保持集團(tuán)整體資金高效運(yùn)作的前提下，充分考慮各公司的法人地位，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和融資方案的策劃，盡可能保持融資主體和資金使用主體一致；（2）研究財(cái)務(wù)公司相關(guān)政策規(guī)定，具備條件后，考慮設(shè)立財(cái)務(wù)公司，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部資金的管理；（3）集團(tuán)總部和各公司之間的資金調(diào)撥按照市場(chǎng)原則計(jì)算并支付利息，充分運(yùn)用統(tǒng)借統(tǒng)還的政策，降低稅收成本。

五、結(jié)束語(yǔ)

融資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的組成部分，融資戰(zhàn)略目標(biāo)首先要服從總體目標(biāo)，具體到融資戰(zhàn)略自身的目標(biāo)，要以降低資本成本和控制融資風(fēng)險(xiǎn)為指導(dǎo)。企業(yè)集團(tuán)在融資戰(zhàn)略的選擇上，要考慮管理權(quán)限的劃分和內(nèi)部資源的配置。集團(tuán)范圍內(nèi)融資方案的最終決策由總部來(lái)完成，成員企業(yè)按照總部的決策開(kāi)展融資工作。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，提高資金運(yùn)作效率，減少集團(tuán)整體外部融資。集團(tuán)總部要對(duì)銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)、資本市場(chǎng)等融資資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，提高融資效率，降低資本成本。

資本成本的控制不是一項(xiàng)孤立的工作，在融資規(guī)模的確定、融資方式的選擇上要考慮成本因素。融資風(fēng)險(xiǎn)是資金的來(lái)源無(wú)法滿足資金的需求給企業(yè)帶來(lái)的損失，可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)債務(wù)逾期、支付危機(jī)或者喪失良好的投資機(jī)會(huì)。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高權(quán)益融資的比重是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，但并不是唯一的方法，擴(kuò)大資金來(lái)源渠道，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性才是控制融資風(fēng)險(xiǎn)最有效的手段。

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展非常重要，正確的融資戰(zhàn)略和高效的融資管理會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到強(qiáng)力的推進(jìn)作用。綠水集團(tuán)從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到四大主業(yè)，從成立之初的注冊(cè)資本1 400萬(wàn)元，發(fā)展到現(xiàn)在資產(chǎn)總額33億元、年銷售收入20億元，固然公司在經(jīng)營(yíng)和投資方面有獨(dú)到之處，但融資戰(zhàn)略也起到了關(guān)鍵的作用。

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