馮金柱

[摘要]財務共享中心管理模式近些年在各大企業(yè)集團得到了快速的推廣應用。這種先進的管理模式確實能幫助企業(yè)解決在財務管理中遇到的問題。任何管理模式都必須適宜公司所處的環(huán)境，財務共享中心管理模式也不例外。并不是任何企業(yè)都適宜建立財務共享中心并有效發(fā)揮作用。文章基于財務共享中心建設的實踐，分析了財務共享中心思想的起源、體系設計、管理精髓和經(jīng)驗教訓等核心內(nèi)容。

[關(guān)鍵詞]財務共享中心;財務管理體系;核心競爭力;三權(quán)分立制

[中圖分類號]F406.7

1公司背景介紹及財務管理中存在的問題

神華新疆能源有限責任公司（以下簡稱“公司”）于2005年8月3日注冊成立，其前身是原國有重點煤炭企業(yè)——烏魯木齊礦務局改制成立的新疆烏魯木齊礦業(yè)（集團）有限責任公司。集團公司從2010年8月開始，陸續(xù)收購自治區(qū)國資委、信達資產(chǎn)管理公司、華融資產(chǎn)管理公司的股權(quán)，于2013年11月成為神華集團公司的全資子公司。公司主營業(yè)務以煤炭生產(chǎn)和銷售為主，以活性炭等煤化工發(fā)展為輔，兼有鐵路專用線投資等業(yè)務。公司設有13個職能部門，10個專業(yè)化單位，8個生產(chǎn)單位（烏東煤礦、堿溝煤礦、屯寶煤礦、寬溝煤礦;準東露天煤礦、紅沙泉露天煤礦和黑山露天煤礦;活性炭公司）。公司的下屬生產(chǎn)和服務單位比較分散，大多處于比較偏遠的戈壁灘上，自然環(huán)境比較惡劣。

公司的財務職能原來由財務資產(chǎn)部統(tǒng)一管理。財務人員由總部統(tǒng)一管理，子分公司財務人員由總部統(tǒng)一派遣。公司財務工作自2006年1月1日起實行集中統(tǒng)一管理，目前共有30個核算主體，實現(xiàn)了“財務人員集中統(tǒng)一，業(yè)務垂直管理;成立內(nèi)部銀行，資金統(tǒng)一調(diào)度”，實現(xiàn)了人員、會計核算、資金運營、成本費用、稅務、保險、基本建設等業(yè)務的集中統(tǒng)一專業(yè)化管理。2010年4月，納入集團公司資金集中管理系統(tǒng);2014年實現(xiàn)了集團統(tǒng)一上線的ERP系統(tǒng)。公司原有的財務管理架構(gòu)基本能滿足公司的管理需求，為公司的快速發(fā)展提供了強有力的財務支持，但是公司的財務管理也存在比較突出的問題。財務控制力不足，總部制定的財務制度等文件不能在基層單位有效落地;財務人員不穩(wěn)定因素較多，不愿到偏遠礦區(qū)工作，人員結(jié)構(gòu)失衡;財務人員工作效率不高，推拖拉現(xiàn)象嚴重;基層單位對財務人員提供的服務很不滿意。為了解決財務管理中存在的這些問題并響應集團公司建設財務共享中心的號召。

2018年12月，原公司財務資產(chǎn)部正式分離為兩個行政級別平行的新部門，即財務資產(chǎn)部和財務共享中心。公司的財務職能由這兩個新部門承擔。新的財務資產(chǎn)部由14名財務人員，主要負責公司的預算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務管理和報表管理。財務共享中心由70名財務人員，負責30家子分公司的財務核算業(yè)務，每家單位平均下來不到3名財務人員，工作壓力極大。公司高層領(lǐng)導對財務共享中心提出了高起點、高目標，引領(lǐng)公司長期發(fā)展的總體要求。

財務共享中心審時度勢，成立了項目籌建領(lǐng)導小組，該小組成員由中心領(lǐng)導和業(yè)務骨干共6人組成。項目籌建小組負責組織機構(gòu)設置、人員調(diào)整、流程優(yōu)化和設計、重要方案審核等關(guān)鍵工作。筆者有幸成為項目籌建領(lǐng)導小組的一員，幾乎參與了所有重大的決定。財務共享中心在建設過程中，歷盡艱辛，困難重重，多問題交織在一起，按下葫蘆浮起瓢。但是我們這個6人團隊，不畏艱難，堅定信念，相信“方法總比問題多”，財務共享中心在摸爬滾打中建立起來，并實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。最終我們的付出得到了高層領(lǐng)導的認可并獲得了公司管理創(chuàng)新獎。

“來時不忘回頭路”，現(xiàn)在回頭看看在財務共享中心建設中走過的路，感觸極深，事事歷歷在目。筆者把自己在財務共享中心建設中總結(jié)的經(jīng)驗、教訓及感想總結(jié)如下，以饗讀者。

2財務共享中心出現(xiàn)的社會背景

財務共享中心起源于20世紀80年代的美國，當時的美國企業(yè)發(fā)展正處于高速發(fā)展的黃金時期。很多企業(yè)發(fā)展的業(yè)務版圖延展到世界各地。在企業(yè)高速發(fā)展的過程中，集團總部很難有效控制處于世界各地的子分公司。子分公司管理者就像脫韁的野馬，對集團的制度和流程陽奉陰違。在這樣的管理環(huán)境中，整個集團的內(nèi)控風險極大，隨之帶來運行的低效率和高額的管理成本。為了解決這樣的問題，管理思想家探索出了共享中心的理念，第一個付諸實施的就是福特汽車的財務共享中心。

3財務共享中心理論思想的源泉

財務共享中心理論思想源于資本主義國家政體管理的主題思想“三權(quán)分立制”。即立法權(quán)、行政權(quán)和司法權(quán)的三權(quán)的平衡鼎立。在資本主義繁榮發(fā)展的長河中，“三權(quán)分立制”思想是資本主義國家政治大佬們治國理政的思想源點。優(yōu)秀的財務專家在財務管理中遇到了類似國家治理的問題，他們把“三權(quán)分立制”思想運用到了財務管理中，隨即出現(xiàn)了財務共享中心。

4財務共享中心體系下的現(xiàn)代財務組織劃分從世界范圍來看，建立財務共享中心的公司財務管理體系，基本都劃分為三類，即戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務。

戰(zhàn)略財務負責整個集團財務戰(zhàn)略制定、機構(gòu)設置、制度設計等宏觀財務事項。戰(zhàn)略財務解決的事項大部分都是非標準的，影響公司未來的重大財務問題。

共享財務解決的是流程化和標準化的問題，可以這樣說，只要是可以流程化和標準化的事項，都應該放到財務共享中心來做。財務共享中心最大的優(yōu)勢是通過專業(yè)化的團隊，解決規(guī)模化的財務事項，從而達到降低成本的目的。其實建立財務共享中心的初衷，不是降低成本，降低成本只是附帶的效應。建立財務共享中心的初衷是加強集團的財務管控，一切標準化和流程化的事項都通過IT技術(shù)嵌入到了信息系統(tǒng)中，由獨立的財務共享中心財務人員處理這些事項，這樣可以避免“人情化”事件的發(fā)生，即加強了集團的財務事項的統(tǒng)一口徑處理，防止腐敗和舞弊。

業(yè)務財務的主要使命是業(yè)財融合。即通過共享中心提供的財務信息，通過專業(yè)化的分析引領(lǐng)和指導業(yè)務部門作出經(jīng)營決策，同時把業(yè)務部門經(jīng)營中的非財務信息和經(jīng)營活動事項反饋到戰(zhàn)略財務和共享中心，以達到優(yōu)化財務戰(zhàn)略和共享流程的目的。通過雙向互通，聯(lián)動發(fā)展促使企業(yè)穩(wěn)健高效運轉(zhuǎn)。

以上三類財務和 “三權(quán)分立制”存在強相關(guān)關(guān)系。立法權(quán)與戰(zhàn)略財務對應，行政權(quán)與共享財務對應，司法權(quán)與業(yè)務財務對應。這是財務專家們把治國理政思想運用到財務管理中的杰作。

“三權(quán)分立制”強調(diào)三權(quán)的平等、制約和平衡。如果把這種思想照搬到財務管理中，會出現(xiàn)財務的低效運轉(zhuǎn)，常常會出現(xiàn)凡事先議、議而不決、決而不議，以致造成大量的人力、物力、財力和時間的浪費。那么如何才能吸收“三權(quán)分立制”的優(yōu)秀管理思想，又可避免其低效無效的弊端。

筆者認為，應該重組戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務行政權(quán)力，讓三者的權(quán)力不能對等，應該有主輔之分。戰(zhàn)略財務處于主導地位，共享財務在保持獨立的同時，受戰(zhàn)略財務的業(yè)務指導，共享財務的職能是嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略財務的方針政策。業(yè)務財務應該從屬于戰(zhàn)略財務，業(yè)務財務是戰(zhàn)略財務的派出機構(gòu)，行政上隸屬于戰(zhàn)略財務，同時，少量的績效考核權(quán)放在其服務的業(yè)務單元。

為了保持共享財務的獨立性，共享財務和業(yè)務財務行政上要獨立，共享財務和業(yè)務財務的關(guān)系是委托關(guān)系，業(yè)務單位把標準化和流程化的財務事項委托給共享財務來處理。如果共享財務和業(yè)務財務在行政上不相互獨立，很容易會出現(xiàn)“人情問題”。

5建立財務共享中心為什么是 “一把手”工程財務共享中心建設是一項系統(tǒng)工程，它是整個公司的戰(zhàn)略問題，不單獨是財務部門的事，財務共享中心的建設牽涉公司的所有部門和所有員工。賦予財務共享中心建設這樣的定位，就決定了它是一個“一把手”工程。只有“一把手”才能調(diào)動起財務共享中心建設所需的人力、物力等必要資源，也只有“一把手”才能協(xié)調(diào)財務共享中心建設中遇到的復雜事項。

財務共享中心建設必然會遇到組織變動，包括合并、分立和新設。與其對應會發(fā)生人員職位的重新調(diào)整。財務共享中心在組織和人事的變動中，必然會遇到種種阻力，這需要公司人力資源部門的大力配合，需要HR重新制定組織職責、崗位職責、人員薪酬和考核等對應制度。

單憑財務共享中心是無法也沒權(quán)利調(diào)動人力資源部門配合做這些工作，這些事只有“一把手”才能調(diào)動起大家一起做這些跨部門的事項。如果人力資源部門不配合財務共享中心進行人事和行政的變革，財務共享中心自己內(nèi)部孤立調(diào)整組織和人事，那么財務共享中心的建設就很難進行下去。

財務共享中心建設是“一把手”工程，這是財務共享中心建設成敗的關(guān)鍵因素。這個因素無可替代，無可補充。

6財務共享中心發(fā)展的前沿思想

財務共享中心從產(chǎn)生到現(xiàn)在已經(jīng)40年左右，很多大型集團企業(yè)已經(jīng)把這種管理工具運用到了實際管理中，并且收到了非常好的效果，既加強了集團的管控，又降低了成本。但是大部分企業(yè)集團的財務共享還處于專業(yè)共享和小共享的境界。隨著大數(shù)據(jù)、云計算和區(qū)塊鏈等技術(shù)的迅猛發(fā)展，最近幾年，這種尷尬的狀況得到了改觀。

財務共享理念及實踐由小共享和專業(yè)共享向大共享邁進。所謂的財務小共享指的是財務內(nèi)部某一職能的共享，比如費用報銷共享、資金管理共享等。專業(yè)共享指的是某一專職部門的共享，比如財務共享、人力資源共享等。其實真正能發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢的共享是大共享，即整個集團所有能共享的業(yè)務都共享，它包括采購、生產(chǎn)制造、銷售、人力資源、行政管理、工程建設和財務管理等。

財務共享思想現(xiàn)在已經(jīng)突破了單獨的企業(yè)集團層面，向著生態(tài)共享發(fā)展。所謂生態(tài)共享，指的是把一個企業(yè)集團看成整個生態(tài)鏈的某一個點，所有的企業(yè)集團都連在一起，大家構(gòu)成一個和諧的生態(tài)矩陣，你中有我，我中有你，大家互為供應商和客戶。大家的業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)都無縫連接在一起，這樣的共享才是真正的共享，它更有生命力和前景。

7財務共享中心的核心競爭力

目前大部分單位的財務共享中心是集團公司下的一個所屬部門，行政上隸屬集團公司管理。發(fā)展快的財務共享中心，已經(jīng)從集團公司脫離出來，成立了專業(yè)化的子公司，但子公司的管理同樣受集團公司的控制。財務共享中心生命力的源泉在于其獨立性。只有具備了獨立性，它才能客觀真實的根據(jù)影像資料進行賬務處理、報表出具和輔助管理等工作。

財務共享中心說到底，其實就是一個數(shù)據(jù)加工廠。其核心能力就是業(yè)務處理的整合能力和規(guī)劃能力。形象地說，賣點在于業(yè)務處理流程。我們的業(yè)務處理流程比別人做得更高效，成本更低，數(shù)據(jù)產(chǎn)品比較契合實際經(jīng)營狀況，更能滿足經(jīng)營管理者做出決策的需求。財務共享中心的另一個賣點就是大數(shù)據(jù)分析。財務共享中心在長期的經(jīng)營中，積累了大量的數(shù)據(jù)，如何把這些沉睡的數(shù)據(jù)喚醒，進行深層次挖掘和多維度數(shù)據(jù)加工，這是應該深度思考的方向，也是核心價值的關(guān)鍵所在。

8財務共享中心的拓展職能

財務共享中心的基本職能是根據(jù)標準化的流程進行資金結(jié)算、賬務處理和報表出具。隨著財務共享中心的深度發(fā)展，它展示出了部分拓展智能。比如，流程設計、大數(shù)據(jù)分析、業(yè)務咨詢和反腐利器等拓展職能。在這里，筆者重點說明一下反腐利器。在各種類型的組織中都存在腐敗因素，尤其是在大型中央企業(yè)，反腐的工作很重，各種花費也比較高昂，但效果不明顯。如果有財務共享中心這種管理工具，就在很大程度上規(guī)避腐敗因素的發(fā)生。如果國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會大膽嘗試，把財務共享中心的職能委托給第三方服務機構(gòu)，尤其是民辦專業(yè)共享中心來處理。筆者敢斷定，這會讓很多腐敗分子望而卻步，從根本上斬斷腐敗的鏈條。

國有企業(yè)，特別是中央企業(yè)目前的發(fā)展后勁不足，資源不能充分利用，沒能為國家做出應有的貢獻。為了解決此問題，國家正在對國有企業(yè)進行混合所有制改革，說白了，就是讓民營資本入股國有企業(yè)。國家的初衷是好的，通過引進民營資本來優(yōu)化國有企業(yè)管理，目前來看，效果不明顯，民營資本入股國有企業(yè)的積極性不高。因為資本具有逐利性，國有企業(yè)不能給它帶來更高的溢價，民營資本比國有資本能創(chuàng)造出更高的價值。國有企業(yè)的問題不在資本的組成上，而在內(nèi)核的管理上。其中一個比較重要的管理方向就是財務管理，財務共享中心建設。

9財務管理競爭的本質(zhì)

無論是跨歷史時期的縱看還是同一歷史期間的橫向?qū)Ρ?，無論是大范圍的企業(yè)之間大規(guī)模對抗還是小范圍的財務職能之間競爭，從實質(zhì)上看都是創(chuàng)意思想和創(chuàng)意文化的競爭。這個時代，缺的不是技術(shù)，更不是資金等有形資源，這個時代最缺乏具有創(chuàng)意思想和創(chuàng)意文化的人。

10財務工作者的機遇

隨著第四次信息革命的到來，很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和管理模式都發(fā)生了劇變。我們應該擁抱變革，不要排斥變革。信息革命只會讓我們的生活變得更便利，更舒適。財務共享中心就是在算法技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)、圖像識別技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等多種技術(shù)交叉應用發(fā)展的產(chǎn)物。財務共享中心可以讓財務工作者從繁重的日常財務處理中解脫出來，把有限的時間和精力用在更有價值的工作中。傳統(tǒng)的記賬算賬報賬財務人員會逐漸被機器替代，這是大勢，是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展方向，在這樣的背景下，財務人員發(fā)展的機會在哪里呢？筆者認為，科技革命幫助財務人員創(chuàng)造了更多的機遇，就看你有沒有做好充分的準備。財務共享模式催生了很多發(fā)展的新方向。比如財務流程規(guī)劃師、財務系統(tǒng)審計師、第三方財務分析師等。財務共享中心為財務人員關(guān)上了一扇窗，但同時又打開了一扇門。我們要期待這種變革，擁抱這種變革，只有在變革中才會有更多的發(fā)展機會。

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