段娜

（柳州市婦幼保健院，廣西 柳州 545001）

0 引言

我國(guó)于2010 年起在試點(diǎn)城市公立醫(yī)院?jiǎn)?dòng)績(jī)效改革，該項(xiàng)工作一直是政府部門(mén)紀(jì)委重視的重點(diǎn)任務(wù)之一。國(guó)家衛(wèi)計(jì)委于2013 年明確提出要使醫(yī)務(wù)人員的收入與藥品、檢查等收入脫鉤，并于2015 年9月指出要率先在公立醫(yī)院實(shí)施薪酬制度，深入管理體制、人事編制、補(bǔ)償機(jī)制、收入分配、醫(yī)療監(jiān)管、價(jià)格機(jī)制等體制機(jī)制改革[1]。公立醫(yī)院績(jī)效改革，攸關(guān)全國(guó)所有公立醫(yī)院未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，執(zhí)行成效，更關(guān)系到廣大人民群眾健康與生活品質(zhì)、預(yù)防保健等，同時(shí)也直接影響到所有臨床醫(yī)務(wù)工作人員的薪酬水平與工作動(dòng)機(jī)。公立醫(yī)院作為財(cái)政撥款的事業(yè)單位，應(yīng)當(dāng)提高社會(huì)資源的使用效率[2]。因此，如何調(diào)動(dòng)臨床醫(yī)務(wù)人員、行政職能與后勤人員的工作積極性，激發(fā)個(gè)人潛能，發(fā)揮最大個(gè)人效率，并相應(yīng)的給予其相對(duì)的薪酬，是醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)下和醫(yī)改大環(huán)境中，保證競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高的重要因素。如何激勵(lì)個(gè)人并調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，是所有醫(yī)院以及科室，甚至是科室及個(gè)人最關(guān)心的問(wèn)題及挑戰(zhàn)，而人力資源的管理，特別是人力配置，更是其中最大的影響因素之一。

1 建立定崗定編模式

定崗定編首先要求崗位設(shè)置，即編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，把任職條件、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)任務(wù)等設(shè)定以后，作為定員定編的資質(zhì)條件依據(jù)，從而規(guī)范組織架構(gòu)。其次是定崗，就是根據(jù)實(shí)際工作需要，設(shè)置組織中承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)的崗位；最后是定編，也即定編定員，是建立在崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，明確單位需要的員工數(shù)量和對(duì)應(yīng)崗位所需要的員工性質(zhì)。

1.1 模式設(shè)計(jì)的流程

首先向科室提供崗位說(shuō)明書(shū)模板，要求以崗位為主體，填寫(xiě)該崗位所擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)、負(fù)荷、技術(shù)要求、專業(yè)證件要求等。根據(jù)收集的崗位說(shuō)明書(shū)確定崗位數(shù)量，并對(duì)崗位職責(zé)和工作量進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，再到各科室工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察與測(cè)算各科室不同崗位工作人員的工作內(nèi)容與平均執(zhí)行單項(xiàng)工作的單位時(shí)間后，將結(jié)果匯總分析。針對(duì)需要的科室可再結(jié)合由醫(yī)院信息管理（HIS）收費(fèi)系統(tǒng)中提取工作量數(shù)據(jù)，并進(jìn)行運(yùn)算和分配，以保證考核數(shù)據(jù)的時(shí)效性、準(zhǔn)確性[3]。

表1 工勤崗位現(xiàn)況人數(shù)配置表

1.2 行政后勤科室崗位工作量測(cè)算

行政后勤科室是醫(yī)院管理機(jī)關(guān)，是醫(yī)院效能建設(shè)的核心部門(mén)，不僅是醫(yī)院的決策層，也是政策的執(zhí)行層。為了避免行政后勤科室人浮于事、平均主義、吃大鍋飯等問(wèn)題，必須對(duì)人員配置進(jìn)行合理的的定位。只有完善精細(xì)化的工作分析，才能合理設(shè)定崗位以及確定人員數(shù)量，以保障醫(yī)院各項(xiàng)工作能高效運(yùn)轉(zhuǎn)[4]。行政后勤科室崗位人員配置的基本原則：首先，以科室提供的工作量為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估推算；第二，全面考慮排班需要、法律法規(guī)、評(píng)監(jiān)要求、崗位職責(zé)等；第三，以現(xiàn)行各科室均有存在必要性的前提下，各科室不論正科或副科職務(wù)，均應(yīng)先按照實(shí)際需求設(shè)置主管一人；第四，若有額外的政策性要求、人員安置等情形，再另計(jì)算人數(shù)；最終的建議編制人數(shù)，應(yīng)是上述綜合考慮評(píng)估后的結(jié)果。測(cè)算公式如下：

建議編制=（∑各項(xiàng)目平均時(shí)間×月平均工作量×休假系數(shù)/每日工時(shí)×每月實(shí)際工作日）＋崗位或比例定編數(shù)（工作無(wú)法量化）

休假系數(shù)=365/實(shí)際工作日=365/365-雙休日-法定節(jié)假日-公休、產(chǎn)、事、病假等

2 模式運(yùn)用實(shí)踐分析舉例

以財(cái)務(wù)科舉例。財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)建立健全醫(yī)院各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作制度和流程，每年制定財(cái)務(wù)工作計(jì)劃和預(yù)算情況，日常對(duì)財(cái)務(wù)管理、資金運(yùn)作、年度預(yù)算目標(biāo)等進(jìn)行監(jiān)督和控制；職責(zé)涵蓋會(huì)計(jì)核算、收費(fèi)管理、物價(jià)管理、財(cái)務(wù)管理等工作。根據(jù)我國(guó)財(cái)經(jīng)紀(jì)律相關(guān)規(guī)定，管錢(qián)不管帳、規(guī)避及相互制衡風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的前提下，各醫(yī)院在財(cái)務(wù)科人員配比平均為1:130，換言之，一名財(cái)務(wù)人員服務(wù)約服務(wù)125-130名職工，崗位名稱則依照各家醫(yī)院屬性而有所不同，整體而言以上述四大類為主。本文將以本院財(cái)務(wù)科為例具體說(shuō)明該模式運(yùn)用方法。

本院財(cái)務(wù)科主要為工勤崗和薪酬崗，其中工勤崗分為門(mén)診收費(fèi)員和住院收費(fèi)員。收費(fèi)員的工作量可從HIS 系統(tǒng)調(diào)取，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，門(mén)診及住院收費(fèi)員在2017 年1-10 月的月平均服務(wù)量為116167 人次及4599 人次。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試收費(fèi)員完成一件門(mén)診收費(fèi)平均需要0.67 分鐘，住院平均時(shí)間則需要10 分鐘，其中住院每人次大約需要經(jīng)過(guò)辦理入、出院及繳費(fèi)共計(jì)3 人次。收費(fèi)員均有輪休，因此休假系數(shù)為1.51。根據(jù)上文的公式計(jì)算，門(mén)診收費(fèi)員的人力需求數(shù)為33.22 人，富余4.78 人；住院收費(fèi)員需求人數(shù)為31.71 人，富余2.29 人,如表1。依實(shí)際工作量測(cè)算且考慮排班需求后，門(mén)診為33.22 人，住院為31.71 人，建議可適度調(diào)整工勤崗收費(fèi)員減少人力配置7 人。

財(cái)務(wù)科薪酬崗的人力配置目前17 名（含主任1名、科員16 名），分為會(huì)計(jì)崗位和出納崗位，以周一至周五的行政班為主，兩種崗位對(duì)應(yīng)的崗位說(shuō)明書(shū)見(jiàn)附件1 和附件2。通過(guò)人力評(píng)估編制測(cè)算表計(jì)算（見(jiàn)附件3），財(cái)務(wù)科薪酬崗的工作量換算人力需求為16 人，加上科室主管以1 人計(jì)算，故整體計(jì)算財(cái)務(wù)科在薪酬崗的人力需求編制應(yīng)為17 人，符合現(xiàn)行人力配置數(shù)，如表2。

表2 薪酬崗位現(xiàn)況人數(shù)配置表

3 模式運(yùn)用優(yōu)勢(shì)探討

3.1 精細(xì)管理規(guī)章制度及流程的制定

大部分崗位的工作職責(zé)中都包含了接受政策咨詢等工作，此次深入訪談中也確認(rèn)存在此種情形。因此建議各個(gè)崗位應(yīng)明確各項(xiàng)工作的規(guī)章制度及流程，再通過(guò)院內(nèi)網(wǎng)公開(kāi)或制作工作手冊(cè)分發(fā)等途徑讓全體人員都明確知曉。由此可大大減少解答相應(yīng)問(wèn)題的工作時(shí)間，時(shí)更促進(jìn)科室不斷地修訂完善制度流程，使管理日趨標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。

3.2 推進(jìn)數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)

建立和完善科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的績(jī)效考核分配體系，推進(jìn)數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)，整合醫(yī)院業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、資產(chǎn)等系統(tǒng)，重視并夯實(shí)醫(yī)院實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)信息，關(guān)鍵數(shù)據(jù)的技術(shù)支撐在醫(yī)院績(jī)效考核和二次分配方面顯得尤為重要[5]。實(shí)際上，行政職能與后勤科室的工作量仍存在有很大比重可以量化的地方，例如：在門(mén)診、住院收費(fèi)方面，每日共收取的人次、金額等。應(yīng)該先建立起工作量統(tǒng)計(jì)的流程，否則科室增加編制的支撐理由將無(wú)從考量。智能化的信息系統(tǒng)是醫(yī)院績(jī)效評(píng)估的重要支撐，滯后的信息系統(tǒng)必然受到挑戰(zhàn)[6]。無(wú)論現(xiàn)有工作量統(tǒng)計(jì)軟件是否完備，各工作崗位都應(yīng)該建立對(duì)工作量統(tǒng)計(jì)匯總的步驟與流程，協(xié)助科室以至醫(yī)院在競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的醫(yī)療大環(huán)境中，保持強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3 靈活運(yùn)用工作量統(tǒng)計(jì)結(jié)果

統(tǒng)計(jì)各科室的各項(xiàng)工作量并不僅僅只是為了定崗定編，也有利于工作流程優(yōu)化甚至品質(zhì)的提升，其中最基礎(chǔ)的工作都是數(shù)據(jù)的收集與整理。醫(yī)院許多管理上的細(xì)節(jié)或缺失，都可以透過(guò)數(shù)據(jù)的分析獲得寶貴的資料。舉例而言，醫(yī)學(xué)裝備科在各科室的儀器設(shè)備損壞請(qǐng)修的資料，倘若能完整仔細(xì)的記錄下來(lái)并加以分析，可以知道哪類儀器設(shè)備故障率最高，常見(jiàn)的故障出現(xiàn)在哪，可在未來(lái)的設(shè)備采購(gòu)時(shí)提供最詳實(shí)的評(píng)估報(bào)告以供決策參考。若各科室均能熟練進(jìn)行工作量的自我統(tǒng)計(jì)和分析，對(duì)于醫(yī)院工作分派與執(zhí)行概況都有事半功倍的效果。

3.4 以崗位說(shuō)明書(shū)作為人力增補(bǔ)的依據(jù)

此次定崗定編模式中所使用的崗位說(shuō)明書(shū)既含有工作職責(zé)內(nèi)容，也囊括了對(duì)任職資質(zhì)條件的調(diào)查收集，最終能夠完整的呈現(xiàn)每個(gè)崗位的實(shí)際內(nèi)容與擔(dān)任此崗位的實(shí)際需求資質(zhì)。因此在人力資源管理領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)，都可以充分利用崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容，按照崗位標(biāo)準(zhǔn)去招募最適合的人選，利于科室與醫(yī)院整體績(jī)效的提高。

3.5 定崗定編結(jié)果運(yùn)用于績(jī)效分配

目前我國(guó)絕大部分醫(yī)院的行政后勤科室的薪資水平都是以全院醫(yī)技人員的平均工資作為基數(shù)，乘以一定系數(shù)，這樣的“平均主義”難免有“養(yǎng)閑人”的可能性。經(jīng)過(guò)定崗定編后，在保證科室人員滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，將對(duì)各行政后勤所設(shè)立的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)行政后勤績(jī)效水平的劃分，即差異化分配管理。激勵(lì)措施可以采用在績(jī)效工資上有所區(qū)別的方式化解定崗定編工作中的難題[7]。旨在解決醫(yī)院行政后勤部門(mén)“平均主義”，缺乏科學(xué)評(píng)價(jià)指標(biāo)的現(xiàn)象，推動(dòng)建立和完善規(guī)范化、科學(xué)化的公立醫(yī)院行政后勤的績(jī)效考核體系。