摘 ?要：本文從集團(tuán)公司對子公司業(yè)績考核制度和激勵制度入手，深入分析了該考核激勵制度的優(yōu)缺點(diǎn)并進(jìn)行了理性的思考，并提出了有關(guān)進(jìn)一步改進(jìn)的意見和建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)績考核制度;激勵機(jī)制;思考

建威集團(tuán)是省屬大規(guī)模綜合性企業(yè)，是省屬企業(yè)的10強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目前，其由核心企業(yè)、15家子公司、5家合資公司構(gòu)成。如何對子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機(jī)制，成立伊始，集團(tuán)公司就在不斷地進(jìn)行探索。

一、集團(tuán)公司的業(yè)績考核制度

集團(tuán)公司業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。

第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。隨著改革的深入，集團(tuán)公司的能源生產(chǎn)子公司成為主營的企業(yè)。對于能源生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了產(chǎn)品產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

母公司一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核能源子公司每年的業(yè)績且考核標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）能源產(chǎn)品產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

（2）利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

（3）財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。

（4）工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，集團(tuán)公司則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元;發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。

對非能源生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重：凈資產(chǎn)收益率（ROE）、總資產(chǎn)收益率（ROA）、財務(wù)內(nèi)部貸款、資本性支出標(biāo)準(zhǔn)完成情況等指標(biāo)考核。

二、激勵制度

集團(tuán)公司的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：

子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%;考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%;考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%。在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：一是如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍;二是如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的計劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍;三是如果公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍;四是如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。員工們對這種獎金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

三、對集團(tuán)公司考核、激勵機(jī)制的思考

（1）對集團(tuán)公司業(yè)績考核制度的思考

集團(tuán)公司將下屬公司分為能源生產(chǎn)和非能源生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績考核。

對于能源生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標(biāo)來考核：能源產(chǎn)品生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，能源產(chǎn)品生產(chǎn)量是集團(tuán)公司的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力;其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還;再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性;最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以能源產(chǎn)品生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及其它一些變動因素的影響。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個子公司“討價還價”。另外，在考核債務(wù)償還時，因?yàn)樗鼪]有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。

對于非能源生產(chǎn)下屬公司，集團(tuán)公司的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。

（2）對集團(tuán)公司激勵制度的思考

集團(tuán)公司激勵制度的主要特點(diǎn)是：一是獎金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計算的;二是采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重;三是對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重;四是經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。

這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。

四、對集團(tuán)公司改進(jìn)其考核激勵機(jī)制的若干建議

首先，集團(tuán)公司在實(shí)施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個方面的工作：

（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。

（2）對于非能源生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。

在業(yè)績評估方面，集團(tuán)公司可以考慮：

第一，為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。例如，內(nèi)部經(jīng)營過程中的質(zhì)量、裝卸時間、周轉(zhuǎn)時間、顧客滿意指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)等均可用于業(yè)績評估制度中。

第二，注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用能源生產(chǎn)量衡量能源生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個前提，即這應(yīng)是在能源生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區(qū)能源需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過去。

第三，增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。

集團(tuán)公司在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進(jìn)：

第一，鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容;

第二，當(dāng)前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，集團(tuán)公司可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達(dá)到既激勵個人，又鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對員工評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。

作者簡介：吳萬寧，1975-12，男，漢，皖，碩士，中級會計師，財務(wù)管理。