盧蔚霞

摘要：當(dāng)前，全面預(yù)算管理在我國集團(tuán)企業(yè)廣泛應(yīng)用，用以提升企業(yè)管理能力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，但在實(shí)施中也存在較多問題。一些集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理理念尚未深入人心，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、制度等不健全，預(yù)算目標(biāo)確定、調(diào)整等管理機(jī)制存在缺陷，全面預(yù)算管理在促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，加強(qiáng)子企業(yè)管控等方面作用未有效發(fā)揮，使集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的全面預(yù)算管理仍存在較大的差距。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，健全全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)總體管理水平提升，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文以H集團(tuán)為例，對(duì)該集團(tuán)在實(shí)際實(shí)施全面預(yù)算管理的主要做法進(jìn)行深度剖析，結(jié)合筆者工作實(shí)踐及理論研究，探索集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)踐中面臨的困境和存在的問題，進(jìn)而有針對(duì)性的提出解決建議和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);全面預(yù)算管理;困境;對(duì)策

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是在戰(zhàn)略規(guī)劃和決策基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動(dòng)的詳細(xì)安排。全面預(yù)算包含三層含義：一是基礎(chǔ)環(huán)境全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全面跟蹤。全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

（二）全面預(yù)算管理的作用

1.規(guī)劃與計(jì)劃

通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)細(xì)化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體經(jīng)營和工作目標(biāo)，并落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃。

2.溝通與協(xié)調(diào)

通過全面預(yù)算管理，能夠幫助改善組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，如集團(tuán)企業(yè)總目標(biāo)與下級(jí)企業(yè)子目標(biāo)的協(xié)調(diào)，職能部門之間目標(biāo)和行動(dòng)的協(xié)調(diào)。

3.控制與監(jiān)督

通過設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，管理層可以通過預(yù)算監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和狀況。通過總預(yù)算的層層分解，預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)比分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的增長機(jī)會(huì)或是經(jīng)營管理中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，更好地促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長。

4.考核與評(píng)價(jià)

通過全面預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，為員工的績(jī)效評(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)價(jià)使企業(yè)能通過多種方式激勵(lì)員工，從而提高員工的工作積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

二、H集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)基本情況簡(jiǎn)介

H集團(tuán)企業(yè)，成立于2010年，是一家跨地域的傳媒集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)秉承探索和創(chuàng)新傳播技術(shù)與新媒體渠道的理念，致力于品牌顧問、公關(guān)傳播、移動(dòng)互聯(lián)廣告、新媒體營銷推廣等業(yè)務(wù)。公司下轄10余個(gè)二級(jí)子、分公司，年?duì)I業(yè)額5億元以上，行業(yè)排名TOP5。

（二）企業(yè)預(yù)算管理整體情況

H集團(tuán)2014年開始施行全面預(yù)算管理，建立了預(yù)算管理制度。預(yù)算按用途分為財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算。預(yù)算按時(shí)間長短，分為年度預(yù)算、月度預(yù)算和周預(yù)算。年度預(yù)算主要包含財(cái)務(wù)預(yù)算中的利潤表預(yù)算;業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售收入、成本和費(fèi)用預(yù)算。月度預(yù)算和周預(yù)算主要指現(xiàn)金預(yù)算。

集團(tuán)年度預(yù)算編制流程包括確定預(yù)算目標(biāo)—預(yù)算目標(biāo)分解—預(yù)算目標(biāo)下達(dá)—預(yù)算編制上報(bào)—審查平衡—審議批準(zhǔn)—下達(dá)執(zhí)行（預(yù)算控制）—預(yù)算調(diào)整—預(yù)算考核評(píng)價(jià)。

從H集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理幾年實(shí)踐來看，在提升集團(tuán)管控水平、提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展起到了一定作用。但是，在預(yù)算編制、執(zhí)行與評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)也暴露出一些問題，直接影響了預(yù)算管理的效果。

三、H集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理理念尚未深入人心

集團(tuán)總部和各子、分公司以預(yù)算目標(biāo)為參考依據(jù)，通過全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和全員的管控，但部分管理層尚未完全確立全面預(yù)算管理的理念和意識(shí)，沒有自覺地參與到全面預(yù)算管理之中。實(shí)際工作中，部分管理層沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)施預(yù)算管理的真正意義，認(rèn)為只有在大型企業(yè)才有實(shí)施預(yù)算管理的必要性，對(duì)本企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的重要性缺乏思想認(rèn)識(shí)，因此對(duì)全面預(yù)算管理不夠重視;部分管理人員認(rèn)為全面預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情，與自己部門關(guān)系不大，造成對(duì)全面預(yù)算管理投入精力不足;部分管理人員認(rèn)為預(yù)算限制了自身經(jīng)營活動(dòng)的靈活性，阻礙了自己的業(yè)務(wù)發(fā)展，是屬于多余的羈絆?？傊?，在集團(tuán)上下，未形成全面預(yù)算管理文化，預(yù)算管理的理念未深入人心。

（二）預(yù)算目標(biāo)的確定機(jī)制不健全

全面預(yù)算管理的核心是目標(biāo)管理，預(yù)算目標(biāo)確定與分解的好壞，直接決定了全面預(yù)算管理工作的成敗。然而，在確定預(yù)算目標(biāo)，并分解到具體責(zé)任單位或責(zé)任人的過程中，卻做得并不盡如人意，不僅影響全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮，還容易帶來內(nèi)部矛盾。H集團(tuán)每年11月啟動(dòng)年度預(yù)算編制工作，初步預(yù)測(cè)下年經(jīng)營目標(biāo)，在此的基礎(chǔ)上，提出下一年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)。各分、子公司、集團(tuán)內(nèi)各部門根據(jù)總體目標(biāo)分別編制各單位預(yù)算后，報(bào)送集團(tuán)公司。集團(tuán)公司總部對(duì)預(yù)算進(jìn)行審核，提出修改意見，修訂后形成集團(tuán)預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)審批后下達(dá)執(zhí)行。從集團(tuán)總部角度，只要各子、分公司匯總后能夠達(dá)成集團(tuán)預(yù)定的總目標(biāo)，但由于信息的不對(duì)稱，對(duì)下級(jí)公司目標(biāo)審核確定缺乏使人信服的依據(jù)，有強(qiáng)加于人或目標(biāo)水平過低現(xiàn)象;從下級(jí)公司角度來看，經(jīng)營者更傾向于較低的預(yù)算目標(biāo)，因?yàn)樵诂F(xiàn)行的目標(biāo)確定機(jī)制下，預(yù)算目標(biāo)基本上是逐年只升不降。這樣使上下級(jí)關(guān)于目標(biāo)確定處于對(duì)立面，存在嚴(yán)重的博弈思維，上下級(jí)之間缺乏足夠的信任，而且可能由于分配不合理而造成同級(jí)單位間的不平衡，引發(fā)矛盾沖突。

（三）預(yù)算編制缺乏定額體系支撐

H集團(tuán)業(yè)務(wù)由各類不同的項(xiàng)目構(gòu)成，在年度預(yù)算基礎(chǔ)上，實(shí)行項(xiàng)目預(yù)算控制。項(xiàng)目分為年單服務(wù)項(xiàng)目和KIS（單個(gè)）項(xiàng)目。這里主要介紹年單服務(wù)項(xiàng)目的預(yù)算，年單服務(wù)項(xiàng)目通常是以年為周期，平均分解到各月消耗KPI。項(xiàng)目分為固定總價(jià)和單價(jià)合同，通常根據(jù)合同總價(jià)或者預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量測(cè)算預(yù)算收入。項(xiàng)目的預(yù)計(jì)成本、費(fèi)用根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境因素、供應(yīng)商狀況和公司管理制度的規(guī)定測(cè)定，經(jīng)審批后，形成項(xiàng)目預(yù)算控制。項(xiàng)目預(yù)算的編制過程依靠過去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)較多，缺乏一套完整的定額管理體系，為項(xiàng)目預(yù)算編制提供支撐。項(xiàng)目預(yù)算的精細(xì)化程度不夠，預(yù)算的各項(xiàng)數(shù)據(jù)不夠精確。有時(shí)在縮減開支、節(jié)約成本的要求下，強(qiáng)行削減成本費(fèi)用百分比，而不是在細(xì)致的成本費(fèi)用構(gòu)成、成本費(fèi)用的合理性分析的基礎(chǔ)上制定預(yù)算，造成業(yè)務(wù)部門缺乏成本控制的動(dòng)力和控制意識(shí)，使預(yù)算控制失效。

（四）預(yù)算調(diào)整機(jī)制不符合管理實(shí)際

預(yù)算編制是建立在對(duì)未來年度的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的，依賴于對(duì)未來經(jīng)營條件的估計(jì)，所以不可能做到絕對(duì)精確和可靠，需要建立相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制。H集團(tuán)規(guī)定每年7月份，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整。項(xiàng)目預(yù)算，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的具體執(zhí)行情況，按季度分析或出現(xiàn)重大變化時(shí)，考慮是否進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，如執(zhí)行預(yù)算調(diào)整程序，按預(yù)算管理制度規(guī)定執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整審批程序，項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整后，按新的預(yù)算進(jìn)行控制。集團(tuán)在制度中規(guī)定了預(yù)算調(diào)整的窗口期，雖然適應(yīng)了預(yù)算調(diào)整的需求，但未建立明確的調(diào)整細(xì)則，也帶來了相應(yīng)的問題。一是在年初預(yù)算編制中造成有的二級(jí)企業(yè)預(yù)算編制隨意性;二是調(diào)整時(shí)間僵化，有時(shí)造成預(yù)算不符合實(shí)際狀況，產(chǎn)生較大偏差;三是項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整過于頻繁，存在隨意性問題，導(dǎo)致預(yù)算的剛性不足。

（五）全面預(yù)算管理信息化水平不高

H集團(tuán)每季度出具管理報(bào)表，反映預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況，并對(duì)管理報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并反饋給公司管理層，以便及時(shí)采取措施。集團(tuán)總部及多數(shù)二級(jí)企業(yè)引入了單機(jī)預(yù)算控制軟件，基本能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)本單位預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，但是集團(tuán)整體預(yù)算編制、下達(dá)和監(jiān)控，主要依據(jù)上傳下達(dá)方式，尚未建立實(shí)時(shí)的線上預(yù)算系統(tǒng)，在預(yù)算執(zhí)行中帶來一些問題。一是集團(tuán)管理人員不能隨時(shí)監(jiān)控到子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，不能很好地進(jìn)行子公司的信息管控，不利于提升集團(tuán)公司的整體管理水平;二是通過系統(tǒng)外報(bào)送的管理報(bào)表，可能存在人為因素的操控，不利于反映企業(yè)真實(shí)的管理情況。

四、集團(tuán)企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策

以上預(yù)算管理存的問題雖然以H集團(tuán)為例，但也是很多集團(tuán)企業(yè)普遍存在的問題，甚至在有些大型集團(tuán)企業(yè)也會(huì)時(shí)有發(fā)生，針對(duì)以上問題提出如下建議和對(duì)策。

（一）提升對(duì)預(yù)算管理重要性的理解和認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，從形式上看預(yù)算表現(xiàn)為多個(gè)單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，但從本質(zhì)上說預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。如果企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視和支持全面預(yù)算的管理工作，不可能達(dá)到預(yù)期的管理效果，所以集團(tuán)企業(yè)要從以下幾方面增強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)。一是提升全員戰(zhàn)略意識(shí)，建立以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的文化氛圍，企業(yè)的治理層和經(jīng)營管理層要達(dá)成共識(shí)，充分理解全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，從高層思想層面扭轉(zhuǎn)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí);二是全員參與到全面預(yù)算管理工作中，全面預(yù)算的基本理念就是全員參與，涉及到全過程，全面預(yù)算管理絕對(duì)不僅僅是財(cái)務(wù)部門的行為;三是提升全面預(yù)算控制水平，打鐵還需自身硬，財(cái)務(wù)部門需要從各個(gè)方面提升預(yù)算管理的合理性、適應(yīng)性和精準(zhǔn)性;四是加強(qiáng)全面預(yù)算宣貫，定期對(duì)全面預(yù)算參與人員進(jìn)行預(yù)算知識(shí)的培訓(xùn)，不斷提升員工專業(yè)化水平。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包含預(yù)算管理制度、預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)流程及編制要求、預(yù)算實(shí)施過程中的問題等。

（二）完善預(yù)算目標(biāo)的決策機(jī)制

年度預(yù)算目標(biāo)的確定，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，遵循先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性性原則，考慮股東對(duì)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期、以前年度實(shí)際經(jīng)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項(xiàng)的影響、企業(yè)所處發(fā)展階段的特點(diǎn)等因素，按照相對(duì)客觀和科學(xué)的方法確定。在預(yù)算目標(biāo)確定上應(yīng)從以下幾個(gè)方面來提升。

一是采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算目標(biāo)確定程序。先自下而上，是集團(tuán)總部充分了解下級(jí)企業(yè)的實(shí)際狀況和對(duì)預(yù)算期的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，這樣可避免集團(tuán)總部脫離實(shí)際;然后自上而下，集團(tuán)公司總部充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的年度任務(wù)要求，對(duì)企業(yè)上報(bào)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正。

二是采用對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)模型，堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)說話。自上而下對(duì)下級(jí)企業(yè)上報(bào)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正要有充分?jǐn)?shù)據(jù)支撐，可采用對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)模型的方法，將下級(jí)企業(yè)與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)、平均水平、內(nèi)部企業(yè)水平進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，同時(shí)與企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向?qū)?biāo)，分別賦予不同權(quán)重，科學(xué)合理確定預(yù)算目標(biāo)。實(shí)施過程中可參考以下模型。（見表1）

三是采用適當(dāng)?shù)目己思?lì)方式。對(duì)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)分級(jí)，分為基本目標(biāo)、戰(zhàn)略響應(yīng)目標(biāo)和降級(jí)目標(biāo)，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況，選擇預(yù)算目標(biāo)的水平，但目標(biāo)水平的確定直接確定了考核結(jié)果的起點(diǎn)。比如，選擇了降級(jí)目標(biāo)，即使年終超額完成任務(wù)，也只能停留在較低級(jí)別的考核結(jié)果范圍內(nèi)。

（三）建立完善的預(yù)算定額體系

H集團(tuán)企業(yè)作為傳媒服務(wù)企業(yè)，人工成本和供應(yīng)商的采購成本，占成本費(fèi)用絕大部分。要提高企業(yè)盈利水平，除了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增加收入外，最重要的是降低人工成本和供應(yīng)商采購成本。因此，需要制定較為細(xì)化的動(dòng)態(tài)定額體系，以提高預(yù)算編制的精準(zhǔn)度，同時(shí)也為企業(yè)對(duì)外報(bào)價(jià)提供依據(jù)。

一是建立完善的人工時(shí)消耗定額體系?？梢砸米鳂I(yè)成本法的思路，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，按照業(yè)務(wù)的性質(zhì)，對(duì)競(jìng)品信息監(jiān)測(cè)、負(fù)面輿情監(jiān)測(cè)、專項(xiàng)監(jiān)測(cè)、新聞稿件、軟文稿件、SEO稿件推廣、微博推廣、重大品牌活動(dòng)推廣、專題報(bào)道等工作，設(shè)定科學(xué)合理的人工時(shí)消耗定額，盡量降低人工的無效耗費(fèi)和重復(fù)勞動(dòng)。

二是建立供應(yīng)商定額成本體系。與主要供應(yīng)商達(dá)成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立公司供應(yīng)商庫，對(duì)各類服務(wù)采購成本進(jìn)行相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格鎖定，并完善供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)供應(yīng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

三是建立主要管理費(fèi)用定額體系。對(duì)于發(fā)生額度較大，并與業(yè)務(wù)收入緊密相關(guān)的主要管理費(fèi)用也要建立定額，比如對(duì)駐點(diǎn)租賃費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，建立相對(duì)細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用消耗的控制。

（四）健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制

預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整，是比較難以解決的問題，控制過嚴(yán)或過松都會(huì)影響預(yù)算存在的價(jià)值，因此在實(shí)際操作中要辯證地把握預(yù)算目標(biāo)調(diào)整的靈活性。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面做出努力：

一是細(xì)化預(yù)算管理制度，進(jìn)一步明確預(yù)算調(diào)整情形。廢除年度預(yù)算調(diào)整固定窗口期，維護(hù)預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性和約束力，謹(jǐn)慎進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。制度中明確預(yù)算調(diào)整情形，例如在供應(yīng)商價(jià)格產(chǎn)生一定百分比的變動(dòng)、主要客戶業(yè)務(wù)發(fā)生重要變化、公司內(nèi)部管理發(fā)生變革等情況時(shí)才允許進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。全面預(yù)算管理是一個(gè)控制工具，通過目標(biāo)管理發(fā)揮其控制作用，因此，首先要保證預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性，預(yù)算調(diào)整應(yīng)作為特殊事項(xiàng)處理，嚴(yán)格遵守制度規(guī)定的情形，并按照制度審批流程，由預(yù)算編制的審批機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批。

二是配合實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算，在滾動(dòng)預(yù)算編制時(shí)定期滾動(dòng)修訂后續(xù)預(yù)算目標(biāo)。滾動(dòng)預(yù)算保持預(yù)算期間為一個(gè)會(huì)計(jì)年度，在每月結(jié)束時(shí)滾動(dòng)編制下個(gè)預(yù)算期間的全面預(yù)算，這樣可以在每個(gè)月末重新審視經(jīng)營、市場(chǎng)、供應(yīng)商等條件的變化，并將新情況及時(shí)反饋到下一期滾動(dòng)預(yù)算中去，使得預(yù)算目標(biāo)調(diào)整動(dòng)態(tài)化、實(shí)時(shí)化、適應(yīng)化。

（五）提升全面預(yù)算管理的信息化水平

信息是預(yù)算管理流程中最關(guān)鍵的要素，信息質(zhì)量的好壞直接決定了企業(yè)的全面預(yù)算管理效果。全面預(yù)算管理的時(shí)效性、信息共享性，滾動(dòng)預(yù)算的編制，都要以完善的信息平臺(tái)為支撐，因此需要建立全面預(yù)算管理信息平臺(tái)。一是要把全面預(yù)算管理和信息技術(shù)有效融合，運(yùn)用信息平臺(tái)收集全面預(yù)算管理過程中需要的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，使用信息平臺(tái)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，并通過平臺(tái)快速把相關(guān)的信息傳遞到有關(guān)管理人員手中，以便迅速采取應(yīng)對(duì)措施。二是要把全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)管理有效融合，即實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。通過網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件等軟硬件系統(tǒng)平臺(tái)的整合再造，將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)流程融會(huì)貫通，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置與共享，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制，最大程度地調(diào)動(dòng)各預(yù)算主體的主動(dòng)性，加強(qiáng)自我監(jiān)督評(píng)價(jià)，促進(jìn)全面預(yù)算規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，進(jìn)而真正發(fā)揮預(yù)算管理管控職能和作用。

五、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，將全面預(yù)算管理理念有效融合到企業(yè)管理的具體工作中，通過全面預(yù)算管理有效實(shí)施，更有效的配置資源，快速提升企業(yè)的管控水平，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際實(shí)施中，要提升對(duì)全面預(yù)算的重視程度，健全組織管理機(jī)構(gòu)和機(jī)制，完善預(yù)算管理目標(biāo)確定和調(diào)整機(jī)制，建立科學(xué)定額標(biāo)準(zhǔn)，提升信息化水平，不斷改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施與監(jiān)管的模式，構(gòu)建科學(xué)、合理、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜骖A(yù)算管理體系，幫助企業(yè)在紛繁復(fù)雜內(nèi)外環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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