俞婷

[摘 要]績效管理已逐漸從企業(yè)、政府領(lǐng)域引入高校，成為我國高校行政管理的重要手段，但在實際應(yīng)用中仍存在不少問題。對A學(xué)院的案例研究表明，當(dāng)前高校行政績效管理體系并不完善，存在績效目標(biāo)不明確、考核指標(biāo)非量化、考核過程形式化嚴(yán)重、考核結(jié)果利用不充分等問題。高校應(yīng)該制定明確的績效目標(biāo)，建立科學(xué)有效的績效考核體系，做到獎懲有據(jù)，客觀公正地對行政人員進(jìn)行考核。同時，要重視績效溝通和反饋，充分調(diào)動行政人員的工作積極性，提高工作效率，真正發(fā)揮績效管理的激勵作用，促進(jìn)高校各事業(yè)健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]績效管理;高校行政;績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.059

[中圖分類號]G647.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2019）22-0-02

0? ? ?引 言

近年來，我國高等教育事業(yè)改革不斷深入，高校在發(fā)展、管理上也正面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。新形勢下，績效管理理論在高校中越來越受到重視，已成為高校提升競爭力、提高教職工滿意度和工作效率的重要途徑。相比教師群體而言，當(dāng)前高校行政管理人員的績效管理模式較不完善，績效考核缺乏量化指標(biāo)，形式化仍比較明顯，無法準(zhǔn)確、客觀地反映行政人員的工作績效。建立科學(xué)有效的績效管理體系，切實提高行政人員的工作質(zhì)量和效率，實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅是未來高校管理體制改革的一個重點和難點，還是高校有序、穩(wěn)步運行的重要保障，更是推進(jìn)高校實現(xiàn)教學(xué)、科研、人才培養(yǎng)等功能的關(guān)鍵力量。本文選擇A學(xué)院作為案例，A學(xué)院作為上海市應(yīng)用型本科院校，多年來一直探索用績效管理推進(jìn)行政管理改革，提高行政人員素質(zhì)和行政管理效率，但在具體實踐中仍面臨著績效計劃制定不全面，績效考核形式化，反饋與溝通缺失等一系列典型問題。

1? ? ?A學(xué)院行政績效管理現(xiàn)狀與問題分析

1.1? ?現(xiàn)狀

與上海市多數(shù)高校一樣，A學(xué)院的行政績效管理主要體現(xiàn)在績效考核上，參照機關(guān)黨政干部的考核方法，根據(jù)《事業(yè)單位人事管理條例》（國務(wù)院令第652號）和《上海市事業(yè)單位工作人員考核試行意見》（滬人[1995]113號）等文件精神，采取“年終述職、民主評議、部門領(lǐng)導(dǎo)決議、學(xué)校審批”的模式，從“德、能、勤、績、廉”5個方面對行政人員進(jìn)行年終考核，并由人事部門將考核結(jié)果存入教職工個人檔案。盡管A學(xué)院的校內(nèi)考核文件強調(diào)，年終考核應(yīng)結(jié)合平時考核和個人總結(jié)，管理和其他專業(yè)技術(shù)崗位還應(yīng)聽取服務(wù)對象的意見和評價，但在實際操作中，各職能部門和二級單位并沒有認(rèn)真執(zhí)行這兩點，人事部門也沒有起到很好的監(jiān)督作用，年終考核通常流于形式。當(dāng)前，A學(xué)院的行政績效考核方式依然采取定性考核，分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個等級。然而在實際操作中，每年最終的考評結(jié)果只剩下“優(yōu)秀”和“合格”，基本無“基本合格”和“不合格”出現(xiàn)，“大鍋飯”現(xiàn)象較為明顯。一些部門當(dāng)年的考核優(yōu)秀人員名單還存在“領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定”“輪流坐莊”的現(xiàn)象。長此以往，績效考核的權(quán)威性、客觀性大打折扣，行政人員對績效考核的重視程度也日益下降，每年的自評報告大同小異，通常為考評而考評，無法客觀反映當(dāng)年的實際工作情況以及存在的問題。上述表明，A學(xué)院現(xiàn)有的績效考核管理辦法缺乏明確的、可量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及細(xì)致和系統(tǒng)的考核內(nèi)容，且考核結(jié)束后缺乏績效溝通和反饋，激勵效果欠佳。

1.2? ?問題分析

1.2.1? ?績效管理與績效考核混同

一個完整的績效管理周期是動態(tài)和循環(huán)往復(fù)的，側(cè)重于信息溝通與績效提升，包含績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)等主要環(huán)節(jié)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾磉^程的一部分，側(cè)重于判斷與評價，只出現(xiàn)在特定時期，無法等同于績效管理。目前，無論是企業(yè)還是高校，對于績效管理方面的認(rèn)識仍不夠到位，很容易將績效管理和績效考核混為一談。同樣的，A學(xué)院績效管理的重心也是對行政人員進(jìn)行判斷和評估，強調(diào)事后考核，忽視管理過程，明顯缺乏績效溝通、績效反饋、績效改進(jìn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.2.2? ?績效管理過程缺乏行政人員參與

績效管理需要雙向溝通、全員參與，只有管理者與被管理者對組織績效目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和方式達(dá)成一致，才能事半功倍地實現(xiàn)組織目標(biāo)，并有利于組織績效不斷改進(jìn)和提高。但我國高校行政人員在績效管理中通常處于被動位置，往往不了解考核目標(biāo)、考核內(nèi)容以及考核標(biāo)準(zhǔn)等制定過程，一般在年初由部門領(lǐng)導(dǎo)直接分配當(dāng)年的工作任務(wù)，隨后在年終述職后由部門各領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合部門互評結(jié)果和工作實際情況共同商議決定每位人員當(dāng)年的考核結(jié)果。該模式下行政人員的主人翁意識薄弱，組織也難以獲得行政人員對考核目標(biāo)、內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)等認(rèn)同。另外，“做得多與少”“做得好與差”都是一個樣的現(xiàn)狀更容易促使行政人員產(chǎn)生抵觸情緒，降低工作熱情和效率，尤其是年輕的行政人員。

1.2.3? ?考核方法不夠科學(xué)客觀，形式化嚴(yán)重

績效考核是一個長期的過程，僅在每年年底依據(jù)《個人年度考核登記表》和部門互評進(jìn)行考核，缺乏科學(xué)性和客觀性，不能全面評估、體現(xiàn)行政人員的實際工作情況和能力。當(dāng)前考核方法主要存在以下不足：第一，缺乏可量化的“硬指標(biāo)”，高校行政人員的工作內(nèi)容煩瑣，職責(zé)定位模糊，為制定績效考核指標(biāo)帶來了困難;第二，評價主體不全面，行政人員的主要服務(wù)對象是廣大師生，他們對于行政人員的服務(wù)質(zhì)量和工作能力有較為直觀的感受，但績效考核中并沒有邀請他們參與，聽取他們的意見和評價;第三，同事之間往往都礙于情面，考慮到彼此間關(guān)系，評價有失客觀;第四，“輪流坐莊”“領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定”的現(xiàn)狀逐漸使行政人員對年度考核產(chǎn)生敷衍、厭倦情緒，長此以往導(dǎo)致績效考核背離初衷，無法起到原有的作用;第五，沒有結(jié)合崗位性質(zhì)將“德、能、勤、績、廉”5項考核內(nèi)容細(xì)化，各個崗位的評價要點沒有差異，不能反映出不同崗位的特點和工作績效。

1.2.4? ?忽視績效反饋環(huán)節(jié)，考核結(jié)果使用不充分

績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，一方面，能使被考核者充分認(rèn)識到自己的潛能和不足之處，制訂下一階段工作績效改進(jìn)、提升計劃;另一方面，使被考核者重視績效考核工作，相信考核是客觀公正的、有意義的。每年度考核結(jié)束后，A學(xué)院各職能部門或二級單位領(lǐng)導(dǎo)并沒有在績效考核后做到及時與本部門行政人員進(jìn)行溝通、反饋。行政人員一般只有在部門會議或最后簽名時才得知個人考核結(jié)果，但并不清楚自己當(dāng)前自身存在的不足以及需要改進(jìn)的方向，績效考核起不到正向激勵和鞭策作用，績效管理作用大打折扣。

2? ? ?高?？冃Ч芾淼母倪M(jìn)策略

2.1? ?明確崗位職責(zé)，制定績效目標(biāo)

明確的崗位職責(zé)是績效管理順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。首先，應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)、全面地對各崗位性質(zhì)、特點等進(jìn)行分析，形成具體、清晰的崗位說明和工作職責(zé)，使每位工作人員清楚認(rèn)識自己的工作方向和職責(zé)所在。其次，根據(jù)學(xué)校黨政要求和部門工作計劃制定每年的績效目標(biāo)。在制定績效目標(biāo)時，部門領(lǐng)導(dǎo)要鼓勵工作人員積極參與，加強雙方間的溝通，共同根據(jù)實際制定合理的績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，設(shè)立各崗位考量和評價指標(biāo)，為后續(xù)績效考核提供依據(jù)。最后，公開各崗位職責(zé)和負(fù)責(zé)人，更好地接受服務(wù)對象、同事和領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督與評價。

2.2? ?建立科學(xué)有效的績效考核體系

赫茨伯格雙因素理論認(rèn)為，工作表現(xiàn)機會、工作上的成就感、由于良好的工作成績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望等是真正激勵員工的幾大因素。合理的績效考核能激發(fā)行政人員對崗位、組織以及個人發(fā)展等認(rèn)同，突破“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的格局，引導(dǎo)行政人員樹立競爭意識，提升工作干勁，對職業(yè)發(fā)展充滿期望。高?？梢詮目己酥芷?、評價主體、考核指標(biāo)、考核結(jié)果等方面對當(dāng)前績效考核體系進(jìn)行改革。第一，考核周期由每年年終調(diào)整至整年，可以在原有基礎(chǔ)上結(jié)合月度或季度考核。要重視對行政人員平時表現(xiàn)的考察，并做好相應(yīng)資料收集，使考核與平時工作緊密結(jié)合，有據(jù)可查。第二，把服務(wù)對象和相關(guān)部門納入行政人員績效考核的評價主體之中，有效避免考核“講平均、搞平衡”的現(xiàn)象，促使評價更為客觀、全面。第三，增加量化指標(biāo)?？茖W(xué)的考核指標(biāo)是一個考核體系的核心所在。一方面，應(yīng)結(jié)合日?？记?、投訴次數(shù)、表揚獎勵等情況;另一方面，參考教師評教系統(tǒng)，設(shè)計行政人員評價系統(tǒng)。最終，由相關(guān)部門對所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，作為行政人員年終考核的重要參考依據(jù)。第四，注重考核結(jié)果運用。只有將考核結(jié)果與績效待遇、職級晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機會等相掛鉤，才能強化行政人員對績效考核的認(rèn)同感，激發(fā)行政人員的主動性和積極性，提高工作效率，真正起到激勵和約束的作用。

2.3? ?強化績效溝通，及時反饋結(jié)果

績效溝通是績效管理的靈魂和核心，應(yīng)該貫穿整個績效管理過程。無論是績效計劃制訂還是績效改進(jìn)，溝通都起著至關(guān)重要的作用。有效的績效溝通，有利于促使行政人員從被動管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c，使部門上下關(guān)系更為融洽，進(jìn)一步提升部門凝聚力和向心力。高校應(yīng)當(dāng)建立有效、良好的溝通機制，了解行政人員的實際需求和困惑，廣泛聽取各類意見和建議，共同為實現(xiàn)部門績效目標(biāo)而努力。良好的績效反饋會告知員工如何改正，有利于促進(jìn)提高員工的業(yè)績，是實現(xiàn)績效管理終極目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Х答伿请p向的、互動的，應(yīng)遵循公正公開、對事不對人、及時性等原則，分為兩部分開展：一是部門領(lǐng)導(dǎo)在考核結(jié)束后應(yīng)及時向行政人員公開考核結(jié)果，同時告知具體參考依據(jù)由來，有利于大家對績效考核結(jié)果達(dá)成共識;二是對優(yōu)秀者和進(jìn)步者進(jìn)行明確肯定和獎勵，對個別存在問題的行政人員開展單獨談話，在指出問題的同時進(jìn)行指導(dǎo)、鼓勵，共同制定下一步的績效改進(jìn)措施。

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