儲建國

【摘要】華為所植入的中國基因在理念層面是“人民共和”延伸的“員工共和”，在體制層面是民主集中制的“三位一體”。這種基因構(gòu)成華為治理的內(nèi)核和底色?；虿皇遣豢筛淖?，中國很多企業(yè)的治理基因都發(fā)生了改變。但在植入當(dāng)代中國優(yōu)良基因的基礎(chǔ)上進(jìn)行成功創(chuàng)新的企業(yè)更有可能成為時(shí)代性的偉大企業(yè)。

【關(guān)鍵詞】華為 政治基因 治理 【中圖分類號】F271 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展潮流中，以及某種流行觀念的作用下，人們心中漸漸強(qiáng)化了一種印象：政府治理是相對低效的，企業(yè)治理是相對高效的，因而政府應(yīng)該不斷地向企業(yè)學(xué)習(xí)。這種印象至少部分是對的，但過于強(qiáng)化這種印象就讓人忽視了政府自身的優(yōu)勢，忽視了企業(yè)向政府學(xué)習(xí)的維度。其實(shí)，現(xiàn)代企業(yè)治理發(fā)展到今天，其根本理念和核心體制來源于政治領(lǐng)域，國家政治塑造了企業(yè)治理，這個(gè)比反向維度更有力。近代英國的政治發(fā)展塑造了東印度公司的治理體制，主權(quán)在民、議會制、總督制等被引入到公司內(nèi)部，分別塑造了股東大會、董事會、總督等機(jī)構(gòu)。美國個(gè)人自由主義、總統(tǒng)制、聯(lián)邦制等分別塑造了公司分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)勢的經(jīng)理體制、跨國經(jīng)營體制等。日本的擬家集團(tuán)主義、精英聯(lián)盟體制塑造了企業(yè)內(nèi)部比較平均的分配結(jié)構(gòu)和企業(yè)之間相互持股的體制。德國建設(shè)性反對體制和參與性民主體制塑造了決策性的監(jiān)事會體制和員工參與管理體制。

在這種國家政治影響企業(yè)治理的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)政治歷史背景中，中國也并不例外。改革開放前，這種關(guān)系是直接的，顯而易見的，國有企業(yè)直接受政府的管理。在這種政經(jīng)體制下，企業(yè)也創(chuàng)造出了富有特色的治理模式，“兩參一改三結(jié)合”就是其中最典型的代表，是民主集中制的政治原則在企業(yè)中的創(chuàng)造性運(yùn)用，讓領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和工人的積極性都充分調(diào)動(dòng)起來。改革開放后，我們進(jìn)行了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，引入了國際通行的股東（代表）大會、董事會、監(jiān)事會制度，以便在全球化的市場競爭中與國際接軌。然而要想在這種競爭中勝出，并形成具有自己優(yōu)勢和特色的治理模式，靠簡單的制度拿來主義是不行的。代表中國這個(gè)時(shí)代的優(yōu)秀企業(yè)一定能夠?qū)⒅袊鴥?yōu)良政治基因植入企業(yè)，并在學(xué)習(xí)外來經(jīng)驗(yàn)的過程中創(chuàng)造出成功的治理模式。

華為就是這種企業(yè)的一個(gè)典型代表。在分析華為成功的治理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，很多人強(qiáng)調(diào)它如何向西方企業(yè)，尤其是美國企業(yè)學(xué)習(xí)。這種強(qiáng)調(diào)是沒有錯(cuò)的，沒有這種學(xué)習(xí)，就沒有華為的進(jìn)步和成功。不過，華為的這種學(xué)習(xí)到目前為止仍然是一種治理改良工程，而不是一種治理轉(zhuǎn)基因工程。堅(jiān)持不上市，不隨波逐流的華為公司從一開始就植入了與別國公司不一樣的基因，這種基因在中國并不獨(dú)特，因?yàn)樗鼇碓从诋?dāng)代中國的政治理念和體制。只是因?yàn)楸姸嗟闹袊髽I(yè)“忘記”了這種理念和體制，所以華為的基因才顯得獨(dú)特了。

“人民共和”延伸的“員工共和”

當(dāng)代中國政治理念中首要的是什么呢？不需要到別的地方去尋找，它就在國家名稱當(dāng)中，就是“人民共和”。這個(gè)“共和”體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)、社會、政治等領(lǐng)域中的人民性特征，而且體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)、社會和政府治理的方方面面，體現(xiàn)在所有、所治、所享的各個(gè)環(huán)節(jié)。中國有很強(qiáng)的“人民所有”和“人民所享”的傳統(tǒng)，但這個(gè)傳統(tǒng)在改革開放后被很多人忘記了。華為公司作為人民共和國的一分子，一方面承擔(dān)宏觀的責(zé)任，以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，為祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興而努力；另一方面在企業(yè)內(nèi)部移植“人民共和”的政治理念，把企業(yè)真正變成員工所有、員工所享的企業(yè)。廣泛分布的員工持股結(jié)構(gòu)就是這種理念的體現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部，我們可稱之為“員工共和”的股權(quán)結(jié)構(gòu)。員工共和的企業(yè)不同于人民共和的國家，前者是個(gè)小共同體，更容易讓員工感受到自己是企業(yè)的主人，產(chǎn)生與企業(yè)休戚與共的感覺。每個(gè)員工不僅自己能夠積極努力地工作，而且能夠主動(dòng)監(jiān)督別人的工作，“為企業(yè)而奮斗”成為自己內(nèi)在的動(dòng)力，而不是外部刺激下的動(dòng)力。當(dāng)然也不能夸大這種動(dòng)力，股權(quán)不均和股權(quán)增值所帶來的積極性下降也是一個(gè)頭痛的問題。

在“人民共和”的核心理念下，貫徹“人民所治”是一個(gè)困難的選擇。只強(qiáng)調(diào)人民的廣泛參與很可能會帶來比較低效的治理，中國共產(chǎn)黨在這個(gè)問題上并沒有陷入空想，而是用“民主集中制”來解決這一難題。當(dāng)代中國政治體制是圍繞著民主集中制原則建立起來的。其中最根本的是中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，通過這種領(lǐng)導(dǎo)，贏得民心民意，匯集民智民力，實(shí)現(xiàn)人民當(dāng)家作主和過上幸福生活的目標(biāo)。在宏觀層面，這種體制的完整表達(dá)就是黨的領(lǐng)導(dǎo)、人民當(dāng)家作主和依法治國的有機(jī)統(tǒng)一。這種體制的基因是如何植入華為企業(yè)的呢？

按照民主集中制原則建立起強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是華為治理體制的重中之重。企業(yè)在早期階段，任正非個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)作用無疑是突出的，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就變得更加重要了。華為既吸收了中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)體制的優(yōu)點(diǎn)，又注意克服歷史上曾經(jīng)出現(xiàn)過的教訓(xùn)。任正非在建立成熟的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的過程中，對自己個(gè)人的作用不斷做減法，現(xiàn)在基本明確為兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)：一是思想的軟領(lǐng)導(dǎo)，二是否決的硬領(lǐng)導(dǎo)。前者是經(jīng)常性的、連續(xù)性的，后者只是在重大問題上偶爾運(yùn)用。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過董事會來承載，董事會按民主集中制原則自主地運(yùn)作，能夠就公司重大問題做出決策，任正非通常會尊重集體作出的決策，不會輕易動(dòng)用否決權(quán)。在任正非退休之后，這種決策體制可能會有相應(yīng)的調(diào)整，在如何有效地將領(lǐng)導(dǎo)核心和領(lǐng)導(dǎo)集體的作用結(jié)合起來，有一個(gè)彈性的空間。

二維管理結(jié)構(gòu)直接影響了華為的基本組織結(jié)構(gòu)

依法治國在當(dāng)代中國的含義主要是依據(jù)黨規(guī)、國法來治黨治國。對于企業(yè)來說，一方面要遵守經(jīng)營所在國的法律，另一方面要遵守公司內(nèi)部的規(guī)章制度。任正非有個(gè)愛好，就是非常喜歡看公司文件，并且說不看公司文件的干部就得淘汰。公司規(guī)模越大，規(guī)章制度的建設(shè)就越重要。有人說華為的“狼文化”主要是通過嚴(yán)格的規(guī)章制度實(shí)現(xiàn)的。嚴(yán)格的規(guī)則不能獨(dú)行于企業(yè)，只有當(dāng)廣大員工從內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)是自己的企業(yè)，所制定的規(guī)則是真正保護(hù)企業(yè)的利益時(shí)，它們才會得到自覺的遵守，規(guī)則運(yùn)行的成本才會大大降低。否則，規(guī)則越嚴(yán)格，運(yùn)行成本越高。所以，前述“員工共和”的股權(quán)結(jié)構(gòu)是規(guī)則嚴(yán)格化的基礎(chǔ)。

人民當(dāng)家作主在國家治理的過程中表現(xiàn)為人民廣泛的參與。在企業(yè)治理的過程中，員工參與的范圍和程度與企業(yè)的性質(zhì)和管理理念有關(guān)，也與國家政治環(huán)境有關(guān)。譬如說，在德國，員工參與企業(yè)治理有豐富的內(nèi)容，如企業(yè)職工有權(quán)在公司監(jiān)事會和董事會中占有一定席位，監(jiān)督維護(hù)職工利益的法規(guī)執(zhí)行情況和勞資協(xié)議的執(zhí)行情況，在社會福利方面有與資方對等的表決權(quán)，有對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的知情權(quán)和質(zhì)詢權(quán)等。中國改革開放前，員工參與管理是很強(qiáng)的政治要求，改革開放后，這項(xiàng)要求逐漸放松。不少企業(yè)便走向另一個(gè)極端，那就是完全漠視員工的參與。華為強(qiáng)調(diào)員工在各自的崗位上積極努力地工作以及團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，讓管理者、科技人員和普通員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，并為此建立各種競爭與激勵(lì)制度。在這方面，華為在未來還有很大的探索空間。

隨著華為經(jīng)營地域和業(yè)務(wù)范圍的拓展，以什么方式進(jìn)行縱向授權(quán)與控制的問題越來越重要。有的人認(rèn)為華為借鑒了美國戰(zhàn)區(qū)制，這只是一種類比和猜測。任正非是中國軍人出身，中國軍隊(duì)的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和管理體制直接印在他的腦海中。中國軍隊(duì)按軍種和區(qū)域建立的二維管理結(jié)構(gòu)直接影響了華為的基本組織結(jié)構(gòu)。華為在1998年基本法第44條規(guī)定：“公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實(shí)際利潤責(zé)任。”這種結(jié)構(gòu)在華為成長為綜合性方案解決者的過程中不斷進(jìn)行調(diào)整，但這種二維矩陣特征并沒有改變。正如中國軍隊(duì)體制改革沒有改變二維特征一樣。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，華為在分權(quán)的同時(shí)特別注意加強(qiáng)作為整體的統(tǒng)一性，如建立有效的高層管理組織，在實(shí)行充分授權(quán)的同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督，加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性，完善考核體系，培育團(tuán)隊(duì)精神等。從這些措施中我們可以看出中國國家縱向治理中的某些特征。

體制層面的調(diào)整并未改變企業(yè)的治理基因

華為形成了以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)，這種調(diào)整并未改變其治理基因。

華為的股權(quán)屬于每一位員工，實(shí)行人人股份制。據(jù)估算，華為約98.6%的股份由員工持股會代表廣大員工持有，而創(chuàng)始人任正非只掌握約1.4%的股份。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)在國外任何跨國公司都是不可能的，譬如索尼公司股份30%左右由日本金融機(jī)構(gòu)掌握、三星電子近年來多半股份由外資把控等，原因在于這些公司都是上市公司，可以通過發(fā)行股票融資。然而，華為則沒有上市，這就決定華為的融資方式不同于其他公司，所以公司自創(chuàng)建起就開始通過股權(quán)分配向員工募資，后來員工持股制逐步發(fā)展完善，由實(shí)股配股制轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M持股制，雖然持股形式發(fā)生變化，但是員工持有絕對股權(quán)的本質(zhì)并未改變。許多跨國公司運(yùn)營受到外來控股人干預(yù)，限制了他們自主經(jīng)營能力，大部分利潤也被股東拿走，員工幾乎不能分享?？墒侨A為不一樣，人人持有的股權(quán)結(jié)構(gòu)不僅能使員工享受很多利潤分配，還使員工主人翁意識增強(qiáng)，充分認(rèn)識到公司經(jīng)營好壞與自身利益息息相關(guān)，所以在工作中一方面自己積極主人翁性高，另一方面也對他人乃至經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，形成“我為公司、公司為我”的氛圍，從而激勵(lì)員工眾志成城、奮力拼搏，促進(jìn)公司發(fā)展繁榮。近年來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然出現(xiàn)一些問題，但它無疑是華為崛起的重要支柱。

華為實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，在重視民主決策的同時(shí)，也保證決策效率。華為高層組織結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等組成，自2011年起實(shí)行輪值CEO制度，由三位副董事長輪流擔(dān)任半年并保持循環(huán)，輪值CEO當(dāng)值期間是公司經(jīng)營管理最高責(zé)任人，接受董事會領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會監(jiān)督。不過在2018年華為開啟輪值董事長制，輪值董事長既參與戰(zhàn)略決策、又負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理決策。由輪值CEO制到輪值董事長制，雖然輪值職位發(fā)生變化，但是華為核心權(quán)力始終由集體領(lǐng)導(dǎo)和掌握。這種集體領(lǐng)導(dǎo)制可以有效約束經(jīng)營管理者，避免公司成敗過度倚重個(gè)人，一旦出現(xiàn)決策失誤能夠及時(shí)止損，還能平衡各方力量和鍛煉未來領(lǐng)導(dǎo)者。國外跨國公司很少實(shí)行這種領(lǐng)導(dǎo)制，他們運(yùn)營管理大多依賴CEO為核心的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)方式的個(gè)人主義色彩濃厚，如若決策不合理，很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正。華為集體領(lǐng)導(dǎo)制并不排斥核心個(gè)人的作用，任正非所享有的關(guān)鍵否決權(quán)可以在關(guān)鍵時(shí)刻對集體決策起到糾偏的作用。

華為建立的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，目的是形成高效靈活的縱橫管理機(jī)制。針對矩陣式治理在其他公司出現(xiàn)的決策效率難題，華為在矩陣式治理結(jié)構(gòu)下，提出“讓聽得見炮聲的人做決策”，給予一線組織指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)等；試行“合同在代表處審結(jié)”，以增強(qiáng)決策時(shí)效性、加快滿足客戶需求、持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織、支撐公司發(fā)展；與此同時(shí)，高層確保決策權(quán)的分而不散和相互制衡。這些富有特色的改進(jìn)讓二維矩陣結(jié)構(gòu)在協(xié)調(diào)性和活力性上有了很大的提升。

然而，華為治理中也存在一些需要解決的挑戰(zhàn)性問題，尤其是與其治理基因不相匹配的問題。譬如說，在華為強(qiáng)調(diào)競爭的工作氛圍下，不少員工在物質(zhì)生活豐富的同時(shí)，也面臨一些精神難題，有關(guān)華為員工自殺和自殘、患憂郁癥和焦慮癥的傳聞和事實(shí)不斷出現(xiàn)。華為沒有像日本一些企業(yè)搞終身雇傭制，而是實(shí)行“末位淘汰制”，裁掉考核排在末位的員工，這項(xiàng)制度比較殘酷，使員工缺乏安全感。雖然鼓勵(lì)競爭的淘汰制能夠激活組織、培養(yǎng)和保護(hù)優(yōu)秀員工，但是它帶給員工的傷害也很大，長期來說可能損害公司凝聚力。在善待員工方面還有很大的提升空間，可以在“員工共和”的方向作進(jìn)一步的探索。

概括起來，華為所植入的中國政治基因在理念層面是“人民共和”延伸的“員工共和”，在體制層面是民主集中制的“三位一體”。這種基因構(gòu)成華為治理的內(nèi)核和底色?；虿皇遣豢筛淖?，中國很多企業(yè)的治理基因都發(fā)生了改變。我們不能輕易判斷改變治理基因的企業(yè)的成敗。但在植入當(dāng)代中國優(yōu)良政治基因的基礎(chǔ)上進(jìn)行成功創(chuàng)新的企業(yè)更有可能成為時(shí)代性的偉大企業(yè)。

這個(gè)結(jié)論只是說明政治對經(jīng)濟(jì)的反作用力的某個(gè)方面，但不能夸大這種反作用力。我們不能因此而否定植入其他基因的企業(yè)也能成為優(yōu)秀企業(yè)，更不能否定經(jīng)濟(jì)自身的動(dòng)力對企業(yè)的塑造作用。

（作者為武漢大學(xué)比較政治研究中心主任、教授；武漢大學(xué)政治學(xué)博士研究生秦柯對本文亦有貢獻(xiàn)）